Bloggarkiv maj 2011

Några läsare har frågat var idéer, bakgrundsmaterial mm kommer ifrån. I vissa blogginlägg framgår ursprunget tydligt men inte alltid. Dessutom kan man fråga sig hur ämnena väljs ut. En del idéer kommer förstås från olika yrkesverksamma inköpare, vilka kanske inte vill ha sina namn listade här, så dessa får utelämnas. Men här kommer några av de skriftliga källorna för den som vill låta sig inspireras till en egen inköpsblogg:

Internationella inköpsbloggar
Det finns ett stort antal internationella bloggar som ligger mer eller mindre nära inköpsområdet. Dessa är en outsinlig källa till nya intressanta ämnen, frågeställningar etc. Här följer några intressanta bloggar:

• Supplier Performance Management
• Supply Chain Risk Management
• SpendMatters
• Procurement Leaders
• Supplymanagement.com
• Charles Purchasing Blog
• Sourcing Innovation
• E-sourcing forum
• The Strategic Sourceror
• @risk
• 21st century supply chain

Artikeldatabaser
Fördjupning i enskilda ämnen görs bäste genom att söka ut artiklar i olika databaser. Tyvärr kostar dessa lite, men söka är gratis:

• KARNOV (juridiskt material)
• Wiley Online
• Emerald Insight
• Springer Link
• EBSCO EconLIT

Böcker

En del svenska böcker har tidigare nämnts här på bloggen, men utöver redan nämnda så finns det på det engelska språket en enorm flora att fördjupa sig i. Här följer några bra tips:

• van Weele; Purchasing and Supply Management
• Benton; Purchasing and Supply Management
• Lysons; Purchasing and Supply Management
• Baily; Procurement Principles and Management
• Monczka; Sourcing and Supply Chain Management
• Monczka; Purchasing and Supply Chain Management
• Jacoby; Guide to Supply Chain Management
• Sollish; Procurement and Supply Manager’s Desk reference

Till sist gäller det att koka ihop idéer, tankar, fakta mm. Här går det förstås att använda olika metoder, men en bra sådan är genom s.k. HyperCards. Detta är ett slags virtuellt kartotek som dessutom är en relationsdatabas. Korten kan spelas ut och kombineras på olika sätt. Så här kan en ”spelplan” se ut:

I tidernas begynnelse lämnades skriftliga anbud endast på papper, men redan i början av 1800-talet var det tekniskt möjligt att sända dem med telegrafi. Det elektroniska mediumet har sedan utvecklats till radiotelegrafi, telex, teletex mm. Numera finns det uppsjöar av medium. De viktigaste som idag används inom professionellt inköp är:

• telefax
• CD-rom
• e-post
• flashminne (USB-sticka)
• FTP-server
• leverantörsportal.

Trots att det finns så många medium så kan man märka många inköpare, såväl som säljare, som envisas med att utväxla anbudskorrespondens på vanligt papper. En del lever i villfarelsen att det finns några särskild formkrav på anbud som gör att de måste lämnas på papper. I själva verket är det ytterst få typer av avtal som ställer krav på skriftlig anbudsutväxling, sällan den typen av avtal som inköpare blir inblandade i. Även inom offentlig upphandling är det tillåtet att använda elektronisk kommunikation. Här är det enda kravet att mediumet måste vara ”icke-diskriminerande”, dvs det måste vara allmänt tillgängligt. Dock måste s.k. upphandlingskontrakt upprättas i skriftlig form.

Man kan spekulera i varför pappersformatet ändå är så vanligt. En förklaring skulle förstås kunna vara att man inte litar på det elektroniska mediumet. Anbudslämnare ställer sig frågor som: ”kom anbudet fram i tid?”, ”finns det risk att mediumet förvränger innehållet?”, ”sprids innehållet vind för våg?” eller ”litar mottagaren på elektronisk korrespondens?”. Detta är kanske med viss rätta; det har väl hänt mer än en gång att epost (med stora filer) försvunnit, MS Word förvrängt innehåll eller att epost skickats till fel person.

Att använda elektroniska medium ställer högre krav på att avsändare och mottagare är observanta. Man behöver helt enkelt ha fler kontrollsystem för att se till att informationen hamnar rätt, samt att endast pålitliga medium och format används. Först när det finns på plats kommer pappersanvändandet att minska.

Förändringsledarskap (change management) har blivit inneterm. Den kanske inte spridit sig så mycket inom inköpsområdet, men ibland hör man inköpare som är inne och nosar på detta område.

Flygbolaget Lufthansa har i en intressant artikel beskrivit hur de applicerade förändringsledarskap i sin inköpsorganisation under den stora flygkrisen i början av 2000-talet. I sammanhanget ville man förändra sin ganska reaktiva och behovsorienterade inköpsorganisation till att bli värdeskapande. Man ville förändra inköpsrollen till att bli, en för de interna kunderna, kritisk partner. Genom att ge inköparna större beslutsfrihet samt härleda besluten från de ekonomiska problemen ville man flytta fram inköparnas position.

Som så många andra företag hade Lufthansa ett traditionellt behovsorienterat inköp där beslutskriterierna främst var produkt- och leverantörsspecifika. I det nya inköpet ville man bli förändra process och beslut till att följa ett problemorienterat mönster. Så här ser deras processförändring ut:

Processförändring vid förändringsledaarskap

Det mest intressanta med Lufthansfallet är själva förändringsprocessen. Huvudmetodiken byggde på att ledningen identifierade fyra områden som man ville förändra: kunskapsöverföring, erfarenhetsinlärning, praktiska bevis och stödverktyg. Dessa, tillsammans med ledningens förväntningar, nedtecknades i en plan, vilken blev grund för inköpsvisionen. Därefter fick inköparna fylla i enkäter över statusen i de olika arbetsprocesserna. Genom att kontrastera vision och utvecklingsnivå kunde man lägga fast en utvecklingsplan. På detta sätt blev inköpsorganisationen delaktig i planen; den blev inte bara en papperstiger skapad av ledningen.

Läs mer om Lufthansas förändringsledarskap i den synnerligen intressanta artikeln Good Practices in Purchasing and Supply Management.

Bildmaterial

När det kommer till att skriva avtal så märker man att många medarbetare har stort intresse för semantik. Inköpare, jurister, tekniker m.fl. – alla vill vara med och diskutera ordens betydelse. En del vill dessutom vara de som bestämmer ordens innebörd. Och det är faktiskt vid avtalsskrivning som parterna har rätt att definiera ordens innebörd, vilket görs i avtalets definitionsdel. Orden som definieras kommer sedan att stavas med versal begynnelsebokstav genom hela avtalet. Exempel:

”De uttryck och begrepp som används med stor begynnelse-bokstav definieras enligt nedan:

Avtalet – detta dokument inklusive alla häri nämnda bilagor, dokument, handlingar etc”

Men det här är faktiskt inte ett exempel på semantik, utan snarare pragmatik. Det som skiljer den pragmatiska betydelsen från den semantiska är att den är tillfällig, situationsberoende och fokuserar på relationen till läsaren.

Hur gör vi i alla andra sammanhang då vi inte har en avtalstext som stöd? Ska vi gå till Svenska Akademien för att få reda på den semantiska betydelsen? Vänder vi oss till en domstol lär beslutet snarare luta mot den pragmatiska tolkningen. Som tur är så är det få semantiska diskussioner som kräver att tredje part part behöver involveras.

Den här diskussionen rör egentligen mycket mer än bara avtalsrelationer. Ordens betydelse är viktig i all form av kommunikation, dvs det är minst lika viktigt att man funderar över ordens betydelse i en intern kommunikation.

I bloggens begynnelse finns ett välbesökt inlägg som handlar om Shannons kommunikationsprocess. En annan intressant kommunikationsmodell är James Pierce semiotiska triangel. Denna finns i lite olika versioner, exempelvis kan den se ut på följande sätt:

James Peirces triangel

Där ”Tecken” är orden, ”Objekt” är verkligheten och ”Interpretant” är tolkningen inne i tolkarens huvud. Alla tre samverkar med varandra. Det som Peirce vill säga med detta är att tolkningen av ett budskap beror på den verklighet eller sammanhang som tolkaren befinner sig i.

Ta exempelvis situationen när man presenterar sig som inköpare för en helt okänd person. Själv tycker man sig ha den universala bilden av en inköpare klar för sig, men mottagaren har sannolikt helt andra erfarenheter och en annan bild av vad en inköpare är och gör. Vi kan alltså inte ta något för självklart, till och med de enklaste budskapen kan behöva diskuteras med mottagaren för att förstå dennas tolkning.

Bildmaterial

Att förhandla betalningsvillkor sysselsätter många inköpare. I en typisk situation har inköparen fått in anbud med olika betalningsvillkor som ska jämföras. Exempelvis kan det se ut på följande sätt:

Olika betalningsvillkor

De flesta inköpare tar snabbt fram kalkylatorn och börjar diskontera eller kapitalisera. Men det finns faktiskt undantag; en del inköpare bryr sig inte alls, vad det nu kan bero på? Att räkna ränta är i och för sig inget märkvärdigt, men det finns en parameter som vållar huvudbry och det är kalkylräntan, dvs kostnaden för att få använda kapital. Snabbt vänder sig inköparen till finansavdelningen i hopp om att få ett tydligt och universalt svar på vilken ränta som ska användas. Lika snabbt märker man att finansavdelningen inte vill ge något universalt svar och framför allt inte något svar som har lång hållbarhet. Vi måste alltså försöka förstå varför det är svårt att fastställa kalkylräntan.

Låt oss börja med att titta på hur balansräkningens skulddel ser. En rent hypotetisk balansräkning skulle kunna se ut på följande sätt:

Balansräkningens skuldsida

Dvs kapitalet lånas upp genom att kombinera olika former av lån, vars räntekostnader varierar. Exempelvis kan ägarna ha lånat ut eget kapital och kräver en avkastning på 20%, medan det finns övriga lån som kostar 5% i snitt. Rent logiskt tycker nog de flesta att man då ska räkna ut något slags viktat medelvärde. Om soliditeten i detta fall är 50% så skulle kalkylräntan då bli 12.5%. Tyvärr är verkligheten inte så enkel. Man kan precis lika gärna vilja använda marginalkostnaden för att låna upp kapital. Det kan exempelvis finnas en dyr checkkredit som jämnar ut likviditetssvackor, det är kanske den räntan som ska tillämpas. Särskilt vanskligt kan det bli när företaget ligger i ett sådant läge att det börjar bli svårt att låna upp kapital, därför att säkerheterna inte räcker. Kapital kan alltså vara en ändlig resurs. Ett liknande problem är lån med covenanter, dvs krav på vidmakthållande av vissa finansiella nyckeltal. Ligger företaget nära att bryta mot en covenant kan det tvinga fram en omförhandling av ett större lån, och räntan går upp. Detta brukar bli högaktuellt inför bokslut där nyckeltalen redovisas för långivarna.

Leverantörsskulder är en typ av lån som en del värderar som räntefria, men inte heller det är enkelt. I det betalda priset för produkterna ligger inbakad en ränta som vi faktiskt inte vet vad den är. Att vikta in en nollränta i kalkylen kommer givetvis att ge ett missvisande resultat.

Till allt detta kommer problematiken med att marknadsräntorna förändras från dag till dag. Detta i sin tur kan göra att ägarna faktiskt kan ompröva sitt avkastningskrav, vilket gör hela målet synnerligen rörligt.