Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv 2011

SLA:ets utbredning

SLA – Service Level Agreement är en avtalstyp som blir alltmer populär och det kan därför vara intressant att undersöka dess utbredning.

Begreppet SLA uppstod förmodligen någon gång under 1980-talets starka utveckling inom telekom och IT. Då insåg man att det behövdes en avtalsform som tydligare beskrev olika former av tjänsteleveranser. Tidigare hade man bara beskrivit tjänster i funktionella ordalag, exempelvis ”linje för digital dataöverföring”. Nu behövs avtal som tydligare definierar prestanda och andra mätetal för den tillhandahållna tjänsten. Ett mätetal som blivit synnerligen viktigt är tillgängligheten, dvs det mått som beskriver hur mycket avbrott man kan tillåta sig (exempelvis mätt som MBTF).

SLA-principerna inom områdena IT och telekom kan appliceras på många andra typer av tjänsteleveranser och det är faktiskt många gånger önskvärt att så blir fallet. Det är nämligen så att många former av tjänster präglas av s.k. prosumtion, dvs tjänsten konsumeras samtidigt som den produceras. Det går sällan att lagra dessa tjänster eller göra en ersättningsleverans dagen efter på det sätt som man kan för varor. Därför måste dessa tjänsteavtal byggas upp just efter den principen att man avtalar om en viss servicenivå och om den inte uppfylls ska köparen dels kompenseras med ett prisavdrag för den uteblivna leveransen, dels med ett schabloniserat skadestånd för liden skada (läs: vite). Servicenivån definieras med hjälp av olika mätetal för tillgänglighet och prestanda.

SLA är förstås störst inom IT och telekom, men det finns mängder av andra områden där det är tillämpbart. Tjänster som underhåll, städning, bevakning och ‘call centers’ är exempel på områden där SLA används flitigt. Det finns dock en väsentlig skillnad och det är att mätbarheten är enklare inom IT och telekom, eftersom mätsystemet byggs in i leveranssystemet utan att det egentligen kostar något extra. Inom andra områden tvingas man istället göra manuella mätningar, som leder till kostnader. Därför har man inom dessa istället utvecklat system för egenkontroll och slumpvis mätning. Sen väljer inte alla att använda termen SLA, utan avtalen kan heta något helt annat, men ändå bära med sig SLA-principerna.

Vid investeringsköp (ex maskinutrustning) kan ibland avtalen innehålla ett kapitel som heter SLA och man kan då börja undra hur det kan höra hemma i sådana avtal. Den här typen av avtal innehåller förvisso krav på prestanda och tillgänglighet, men vid bristande avtalsuppfyllnad är det vanligast att koppla denna till förseningsviten. Det är dock fullt möjligt att lägga upp ett sådant avtal som ett SLA, dvs mätetalsbaserade prisavdrag vid undermålig leverans. Men det som avtalsskribenterna snarare söker är ett SLA som reglerar servicenivån för tilläggstjänster som reparatörer, telefonjour, reservdelsförsörjning etc. Detta beror på att driften inte enbart beror på produktens kvalitet utan även dessa kringtjänster

Om nu SLA-principerna tillåts i avtal för leverans av fysiska produkter så kan man fråga sig varför dessa inte dyker upp oftare i olika avropsavtal för produktionsmaterial. Kanske beror det på att dessa av gammal hävd bygger på den klassiska principen om en reglerad leveranstid från avropstidpunkten. Om leveranstiden överskrids debiteras förseningsvite för den överskridande tiden, analogt tillämpas detta på fel i produkt. Det finns dock inget som hindrar att dessa avtal ses som serviceavtal. Dvs parterna avtalar om en leveranstakt som tillåter en viss variation, genom att man avtalar om ett spridningsmått. Därefter avtalar man om en servicenivå, dvs ett mätetal som anger hur stor andel av tiden som kundens förväntade behov kommer att tillfredsställas. Om servicenivån inte följs utgår ett vite. I förlängningen kan principen även väga in mätetal som kassation och reklamation.

Till sist kan man fråga sig om man ska säga SLA, servicenivåavtal eller bara serviceavtal på svenska? Egentligen kanske det inte spelar så stor roll, eftersom det faktiskt finns många avtal som innehåller SLA-principer trots att man inte ens använder ordet SLA. Dessa klausuler börjar nu bli så vanliga att vi inte ens behöver ha något särskilt namn för dem. Fokuset bör hellre ligga på avtalshantverket än modeord som SLA.

Mätetal för besparingar

Inköp24 publicerar en intressant artikel om mätetal, där mätetal för besparingar lyfts fram som viktiga. Med all rätta. I stort sett varenda inköpsavdelning har ju en besparingslista, resultatlogg eller ‘list of achievementens’ för att nämna några namn på detta kära barn. Resultatlistorna är ofta ett enkelt sätt att imponera på ledning och omgivning, men det kan finnas inköpare som okritiskt fyller dem med fiktiva besparingar.

Några exempel: En utbredd vanföreställning är att om priset sänks med 10% så sjunker också kostnaden med 10%. Detta går att lura i nästan vem som helst och sedan nyttjas vid resultatmätning. Men hur gör man? Jo, det vanligaste är att flytta kostnader mellan olika kostnadsställen. Exempelvis kan man erbjuda leverantören bättre betalningsvillkor i utbyte mot lägre pris. Kostnaden flyttar sig då från inköparens konto till finansavdelningens konto, men inköparen kan uppvisa en besparing. Ännu finurligare kan det vara att försämra den köpta kvalitén så att kostnaderna förvisso sjunker, men i förlängningen drabbar det försäljning och därefter lönsamhet. Men det behöver inte alltid vara medvetna val som gör att det uppstår skillnader mellan priser och kostnader. Exempelvis kan ett leverantörsbyte innebära att den nya leverantören har ett fiffigt sätt att ta betalt för tilläggstjänster, som förvisso gör grundtjänsten billigare, men totalen blir högre. Listan över knep och affärsmetoder kan göras lång och det visar att det krävs en bredd i tänkandet kring mätande.

Ur resonemanget ovan bör man ställa sig frågan om man ska mäta pris, kostnad eller lönsamhet. Att mäta pris är som regel det enklaste och snabbaste, eftersom mätetalet är relativt isolerat och responderar snabbt på aktiviteter. Lönsamheten är tvärtom. Det är ett komplext mätetal som påverkas av många faktorer och kan ta tid att påverka. Kostnaden hamnar någonstans i mitten, och mätbarheten varierar mellan olika inköpskategorier. En populär hybrid mellan pris och kostnad är prisvarians, med den kan man följa hur avtalade priser korrelerar med faktiska utfall.

En annan intressant fråga är jämförelsepunkten. Vad jämförs det förbättrade nyläget med? Köper vi standardprodukter som köpts tidigare är svaret enkelt. Dessa jämförs förstås med pris, villkor och kvalitet i de tidigare köpen. Svårare blir det med nya produkter eller produkter vars egenskaper av sin natur måste variera mellan olika köptillfällen. En del inköpare gör det enkelt för sig och tar differensen mellan det högsta och det lägsta anbudet. På det sättet blir det lätt att uppvisa kolossala besparingar, men är det en rättvisande bild? Svårare, men kanske rättvisare, är att redovisa förhandlingsresultat. Dvs den besparing som inköparen åstadkom genom förhandlingar med den valda anbudsgivaren. Det är dock inte alltid som förhandlingsresultat är relevant och då kan man ta till olika prisnyckeltal. Sådan prisnyckeltal kan vara pris per kg, per kvadratmeter eller ännu komplexare. Men det är inte alltid som ens detta är en framkomlig väg, och man kanske tvingas till slutsatsen att det inte går att redovisa en rättvisande besparing via mätetal.

Besparingstidpunkten är väsentlig. Många inköpare springer som galningar på lågt hängande frukt, där besparingsresultat kan uppvisas inom någon månad eller högst ett år. Men man måste inse att en del besparingar är långsiktiga och sådana måste också genomföras. Ofta kan dessa långsiktiga besparingar vara svåra att bara visa med enkla mätetal. Dessutom innebär många långsiktiga besparingar att man initialt kan få högre kostnader för leverantörsbyten, interna omställningar etc. De långsiktiga besparingarna måste därför underbyggas med teorier och retorik, snarare än mätetal.

De här korta tankarna kring besparingsmätetal skulle kunna utvecklas till en hel uppsats för den intresserade. För en inköpsorganisation kanske det är mer intressant att resonera i termer av mätregler för besparingar. Med tydliga mätregler kommer man att skapa trovärdighet för att det är verkliga besparingar som åstadkoms. Mätreglerna blir också ett stöd och en styrning för att verkligen åstadkomma resultat som syns på sista raden.

En inköpare som gjort sig känd på detta område är Thomas Johansson på Carlsberg. På olika konferenser och seminarier har han redogjort för sina tankar kring mätning av besparingar. Thomas talar också i termer om tydliga mätregler för besparingar. Det intressanta med hans mätregler är att de inte är skrivna som en tråkig regelbok, utan snarare som en samling användbara verktyg och strategier för att verkligen åstadkomma besparingar. Tyvärr finns inte hans läror publicerade, utan intresserade får helt enkelt invänta nästa tillfälle som han talar inför publik.

En julklapp till inköpsavdelningen

Så här års är det många arbetsgivare som delar ut julklappar till sina medarbetare. (Klappar från leverantörsleden är ju bannlysta). Julklappar från arbetsgivaren är oftast biobiljetter, chocklad eller andra nöjen. Men varför inte ge bort något som kommer organisationen till nytta?

Vanligt är att ge bort böcker. Här på bloggen har genom åren recenserats en rad böcker som kan passa till julklappar, men nivån varierar och det är kanske svårt att finna en bok som passar alla inköpare. (Länk till tidigare litteraturrecensioner).

En bra bok som passar alla nivåer, från novisch till räv är Nils Lindells bok Förhandling. Det är en ganska komplett och pedagogisk bok som beskriver förhandlandets alla faser. Lindell har hämtat inspiration från stora namn som Roger Fischer, Stephen Covey, Thomas/Kilmann, Hans Blix och några till. Han har sedan omsatt dessas ganska vetenskapliga teorier till mer lättläst text, som verkligen ger konkreta förslag på hur man kan och bör driva föhandling. Förmodligen den bästa bok om förhandling som publicerats på det svenska språket.

Provläs ett kapitel ur boken på denna länk.

Läs mer om boken Förhandling på Förlagets hemsida.

Köp boken Förhandling på Adlibris för prisvärda 393 kronor (inkl. moms).

 

Vita dagar

Det lackar mot jul och ekorrhjulen snurrar allt snabbare. Förhandlingar avlöser kontraktsskrivande som avlöser powerpointpresentationer i en enda strid ström. Det är lätt att bli fartblind och man klättrar bara högre och högre upp i elfenbenstornet. Som inköpare är det lätt att förledas att tro att problem löses och värde skapas vid förhandlingsborden. I själva verket är det där ute i leverantörernas produktion som värde skapas.

Det är nu mitt i förhandlingsstressen som man bör planera in några dagar i sin kalender då man gör något verkligen annorlunda. Inom en del företagsdiscipliner har man börjat tala om ”vita dagar” i kalendern. Dagar då man anstränger för att ta sig ner från elfenbenstornet för att träffa verkligheten. Inköp är en disciplin som verkligen kan behöva vita dagar.

För inköpare är det intressant att följa värdeflödet, såväl nedåt som uppåt. Ta dig ut i leverantörernas produktion och försök förstå i minsta detalj hur den fungerar eller inte fungerar. Men undvik sammanträdes-rummen! Träffa inte bara leverantörer, utan sök även upp under-leverantörer och underleverantörers underleverantörer för att skaffa dig kunskaper om produkter och produktionsmetoder. Gör likadant åt andra hållet, dvs be försäljningsavdelningen om att få vara med och träffa kunderna för att förstå hur de konsumerar slutprodukterna och hur de ser på värde och värdeskapande.

Inom vissa japanska ledningsfilosofier talar man om begreppet Genba. Ordet kommer från kriminalserier och syftar på brottsplatsen, men inom ledningsfilosofi syftar man på platsen där värde skapas.  Enligt den legendariske Taiicho Ohno ska man rita en kritcirkel på fabriksgolvet och sedan stå där i timmar för att studera allt som pågår. Det är ungefär en sån här motpol som många inköpare behöver i kontrast till alla väskdängare och powerpointpresentationer. Vita dagar kanske blir vårt svar på Genba, dessutom låter det ju lite mer nordiskt.

Verktyg för kontraktsriskanalys

När det börjar dra ihop sig till avslut för lite större kontrakt brukar det också dugga in krav på fler riskanalyser. Ledningen vill ofta veta hur pass solid avtalsparten är samt om kontraktet är vattentätt. Förhoppningsvis har man påbörjat riskanalyserna i ett tidigt skede, annars är man sent ute. I slutskedet blir det mer fokus på avtalsparten och villkoren för avtalsrelationen. Låt oss kalla det kontraktsriskanalys.

Först och främst gäller det att få upp en bruttolista över alla möjliga kontraktsrisker. Här kan det vara lämpligt att gå tillbaka till de verktyg som användes redan i leverantörsmarknadsanalysen, exempelvis PESTLE, SWOT och leverantörsbedömning. På en del företag använder man obligatoriska checklistor som ska kryssas av. Ett mycket enkelt och kraftfullt verktyg är brainstorming, vilket beskrevs här på bloggen i höstas. Skillnaden är dock att man i riskanalysen fokuserar på möjliga och fiktiva problem, istället för problem som redan uppstått. Alla medel är tillåtna, bara man får upp en bra bruttolista med väl beskrivna risker.

Nästa steg går ut på att strukturera risklistan. Precis som vid vanlig brainstorming är det många som vill börja med att göra någon form av hierarkisk presentation. Ishikawa är förstås möjligt, men mer populärt är att rita riskträd eller risknedbrytningsstrukturer (som en del kallar dem). Det är också populärt att dela in kontraktsriskerna efter principerna 8M och PESTLE.

Den i särklass viktigaste klassificeringen bygger på att dela upp riskerna i statiska och dynamiska risker. De statiska riskerna är de som är av sådan karaktär att om de faller ut har de i princip alltid negativ påverkan. Här kan vi finna risker som fel i produkt, naturkatastrofer eller obestånd. Det som också karakteriserar statisk risk är att det i många fall är svårt att bedöma det sannolika utfallet, eftersom historiskt underlag saknas. Istället arbetar man mer med hypoteser. En del talar om osäkerhet istället för statisk risk, men det är mer korrekt att säga att den statiska risken innehåller en hög grad av osäkerhet. De dynamiska riskerna har istället den egenskapen att utfallet kan bli både positivt och negativt. Här finner man ofta risker som valutarisk, klimat eller marknadspriser. Dessa risker brukar också ha en historik som utgör grund för prognoser, dvs osäkerheten är mindre. Uppdelningen av riskerna är också nödvändig därför att de kommer att presenteras med olika mätetal. De statiska riskerna brukar helt enkelt mätas med någon slags sannolikhet i procent eller ppm, medan de dynamiska hellre presenteras med spridningsmått.

Exempel på riskförteckning uppdelad i statiska och dynamiska risker.

En viktig egenskap hos de dynamiska riskerna är att de är lättare att hantera. Det är ofta ganska lätt att finna lösningar som försäkringar, terminer eller andra typer av avtal med motparten eller tredje part som i stort sett eliminerar dessa risker.

Många inköpare brukar vilja visualisera sina risker och här passar riskmatrisen in. Riskmatrisen kan ritas som ett vanligt diagram, där konsekvens ställs mot sannolikhet. En del gör hellre en ren matris, oftast med 3×3 rutor i grönt, gult och rött:

Riskmatris

Riskexponeringen är inte statisk. Under kontraktstiden kommer risker att öka och minska. Det blir därför viktigt att kartlägga riskexponeringen som funktion av tiden. Faktainsamlingen leder ofta till någon form av grafisk presentation, där riskexponering visualiseras som funktion av tiden. I enklare former stiliseras helt enkelt riskexponeringen som i följande exempel:

Riskexponering längs tidsaxeln

Betydligt mer sofistikerat och intressant blir det om man tydligare kvantifierar riskerna och väger ihop dem med kontraktsvillkoren. En metod som förekommer i vissa juristkretsar bygger på att beteckna utbytet av leveranser och pengar som transferering av risk. Det finns olika sätt att visualisera detta, exempelvis som i nedanstående kumulativa risk-säkerhets-diagram:

Kontraktsriskanalys

 

I förlängningen kan modellen byggas på med konsekvenser av andra avtalsvillkor och rättshandlingar som förväntas uppkomma längs kontraktets tidslinje. Vanligast att bygga in i modellen är:

  • Betalningar
  • Leveranser
  • Övergång av immateriella rättigheter
  • Säkerheter, bankgarantier, remburser
  • Försäkringar
  • Andra affärsrisker, exempelvis konsekvensskador

Denna metod kan vid en första anblick förefalla ganska enkel, men när man börjar arbeta med den är den svårare än man kan tro, eftersom det gäller att verkligen förstå vilken verkan olika kontraktsvillkor får. Det är här den högre juridiken kommer in.

Powerpoint med bildmaterial (öppnas i nytt fönster)

Ekonomisk riskanalys av ett leveransavtal (öppnas i nytt fönster)

Läs mer om riskanalys och riskhantering

Förhandlingsanalys

En del förhandlingar kan bli mer utdragna än andra. Exempelvis kan tvisteförhandlingar pågå i flera år innan de når en slutlig lösning. I sådana längre förhandlingar uppstår ett behov av att ha en klar bild av var man står och vad som kan bli nästa steg.

Självfallet finns det alltid någon förhandlingslista över de punkter som återstår att förhandla. Listan är ofta berikad med MÖR/MAR-värderingar (dvs mest-önskade- och minsta-acceptabla-resultat) vilket är en bra början. Vidare är det många som arbetar med någon slags logg där man räknar om olika förhandlingsresultat till monetära värden. Enkelt uppställt kan det se ut på följande sätt:

Förhandlingsanalys I

En del utökar även förhandlingslistan med motpartens position i olika frågor. Och det är just detta som öppnar upp för att finna framkomliga vägar framåt. I en ideal värd skulle man dessutom vilja att motparten lämnar över hur de värderar vikten av sina egna krav. Tyvärr bygger förhandling på mycket taktik, där man ligger lågt med en del kort. Därför får man nästan alltid själv försöka värdera motpartens inställning i olika frågor.

Ett problem vid förhandlingsanalys är att det inte alltid går att värdera allt i pengar. Ta exempelvis återköpslausuler, obsolesensövervakning eller loss-payee-klausuler. Det är ofta näst intill omöjligt att säga vilket framtida värde sådana klausuler får. Vi kommer alltså till slutsatsen att vi får värdera i ett enhetslöst system, dvs ett poängsystem. Så här kan det se ut om ett antal punkter värderas ur såväl köpar, som säljarperspektiv:

Förhandlingsanalys II

Enkelt uttryckt bygger modellen på att varje förhandlingspunkt poängsätts som procent av respektive parts position utifrån utgångsbudet. Varje gång en part gör en förhandlingseftergift så minska procenttalet för den punkten. Det intressanta i den här metoden är att den stödjer analysen så tillvida att vi får en indikation på vilka förhandlingspunkter där det är sannolikt att man kan enas. De punkter som ligger över diagonalen är de där enighet borde kunna nås. I takt med att enighet nås flyttas diagonalen successivt nedåt. Punkter som hör ihop markeras med någon form av länk och även förhandlingstaktisk förflyttning kan markeras. Den här typen av förhandlingsanalys är en kraftig förenkling av avancerad spelteori, men ett fullgott verktyg för att analysera en förhandlingssituation.

Vilken är din förhandlingsstil?

Under ett yrkesverksamt liv kommer en inköpare att möta många förhandlingsstilar. En del stilar är rollinspirerade, eftersom förhandlingslitteraturen ofta talar om förhandlarroller. Ganska snabbt lär man sig känna igen klassiska roller som den onde, den gode, den fule. Andra stilar beror på personlighet. Där kan man finna framgångsrika förhandlare bland allt från introverta fobiker till adrenalinstinna narcissister.

I de allra flesta fall så formas förhandlingsstilen av den sociala bakgrunden. Landet, folkgruppen, utbildning, yrkestillhörighet och bransch är faktorer som starkt påverkar förhandlarstilen. Exempelvis är det kutym i byggbranschen att föra ganska bryska förhandlingar med armbågslängds avstånd, medan högteknologiska branscher ofta har ett mer samarbetsinriktat förhandlingsklimat. Vi kommer också att finna skillnader i olika världsdelar, beroende på kultur och legal tradition. Jämför exempelvis anglosaxiska länder med germanska. I de anglosaxiska har man ofta ett stort behov av att förhandla många detaljer, medan germanerna hellre håller sig till övergripande principer.

Den amerikanske juridkprofessorn Jeswald Salacuse gjorde för ett antal år sedan en stor enkätstudie där han frågade 310 personer i olika länder och yrkesgrupper om deras förhandlingsstil. Syftet var att ta reda på vilka förhandlingsstilar som dominerade i olika grupper. Några av resultaten framgår, i förenklad form, nedan:Förhandlingsstilar

En del av dessa stilegenskaper känner nog många igen hos sig själv eller andra, så validiteten får betraktas som god. Det finns också några stilegenskaper som är extra intressanta. Ta området avtalsformering, dvs på vilket sätt som man formerar ett nytt avtal. Där delar Salacuse upp förhandlarna i de som hellre förhandlar om generella principer och de som utgår från detaljer som pris och kvalitet. Generalisterna fann han i bl.a. Japan och Tyskland, samt i yrkesgrupper som management och diplomater, medan de som utgick från specifikt fanns i Storbrittannien och Spanien, samt bl.a. militärer. Han inför också termerna induktiv och deduktiv avtalsprocess. Där den deduktiva processen går uppifrån och ner, dvs man börjar ganska teoretiskt  för att sen gå ned på detaljer. I den induktiva processen utgår man från fakta för att sedan jobba sig upp till teorin.

Förhandlingsprocessen debatteras ofta bland inköpare. Ska man börja med diskussioner om leveransomfattning och pris eller ska man spika grundläggande avtalsprinciper först? Skulle man följa Salacuse så är det en yrkesgrupps- och kulturfråga. Men i realiteten måste man väga in fler parametrar. Bransch, marknadsförhållande, förhandlingsstyrka mm är faktorer som också måste vägas in när vi väljer förhandlingsstil. Stilen bör alltså vara lika föränderliga som förhandlarrollerna vi fick lära oss på grundkursen i inköp.

Läs Salacuses studie på denna länk

Salacuse har dessutom skrivit en bra bok som kostar 262 kronor på Adlibris:

The Global Negotiator

Fleet management

En inköparkategori som inte nämns så ofta är ‘fleet managers’, kanske därför att de har ett uppdrag som svävar i gränslandet mellan inköp och förvaltning. Ur ett inköpsperspektiv kan man dock säga att en ‘fleet manager’ är en slags kategoriansvarig inköpare med ansvar för en flotta. Denna flotta är oftast bilar, men den kan lika gärna vara bussar, lastbilar eller arbetsmaskiner.

 
Häromdagen anordnade Kia Motors ett diskussionsemarium för fleet managers inriktade på personbilar. Ämnet rörde sig mellan inköpsstrategier och förvaltningsstrategier. Nu kanske man kan tycka svaren är givna för så pass mogna produkter som bilar, men på det här seminariet så gick åsikterna verkligen isär. Det verkade inte finnas någon given sanning för vad som är bäst.

 
Delar man upp inköpskategorin i två delar: bruksbilar(=poolbilar) och  förmånsbilar så blir dock mönstret lite klarare. Bruksbilsinköparna har ett starkt TCO-fokus, där man tittar på totalkostnaderna för såväl anskaffning som innehav. Man är starkt inriktade på samarbetsinriktade relationer med bilhandlaren som både säljer och servar bilarna med syftet att få så hög tillgänglighet som möjligt. Tillgängligheten verkar nästan vara mer värd än kostnaderna. Förmånsbilsinköparna har å sin sida mer fokus på pris och restvärde. Denna kategori styr mer med policyer och avtal med förarna. Vissa policyer har dock inslag av TCO-tänk, men utvärderingsparametrarna är ganska få.

Några gemensamma nämnare kan man dock finna. Exemeplvis är miljöbilstrenden stark, och de flesta ställer sådana krav i sina policyer. Pristaken varierar mellan 7.5 och 8.5 prisbasbelopp. Alla lägger bilarna i ett finansbolag för att kunna lyfta moms. Likaså verkar de flesta avyttra via KVD.

Intressant att notera är att hyrbilen kan vara ett starkt alternativ till köpt bil. Hyrbilsföretagens stora volymrabatter på inköp gör att de i sin tur kan hålla nere bilhyrorna.

KPIer i Kraljics matris

För ett par år sen publicerade den här bloggen ett inlägg på temat hur man kan gå till väga för att välja nyckeltal. Det inlägget kanske inte precis innehöll någon djupare analys, men förslaget var att använda Kraljics matris. Därför gjordes också en enkel ansats till detta, tyvärr kunde den inte beläggas vetenskapligt.

Nu har det dykt upp en djupare analys av nyckeltal, vilken tar sikte på att klassificera enligt Kraljic. Det är Mårten Fristedt och Andreas Hansson som i somras lade fram sitt examensarbete på detta tema. Fristedt/Hansson har genom intervjuer och analyser vid några Saab-företag tagit reda på olika nyckeltals egenskaper. De har studerat nyckeltal som härrör direkt ifrån leverantörsrelationer. Nyckeltalen har de klassificerat efter inköpsprocessen, ett resultat/beteende-perspektiv och så förstås Kraljic. Syftet är att ta reda på vilka nyckeltal som passar ihop med Saabs inköpsstrategier.

I korthet ser deras Kraljic-klassificering ut på följande sätt:

KPI i Kraljic

De konstaterar också att nyckeltalen i Kraljics stapelfält (dvs låg-låg) är resultatnyckeltal som dessutom passar som en slags basnyckeltal, applicerbara på samtliga inköpskategorier.

Fristedt och Hanssons examensarbete håller en utomordentligt hög kvalité och är en bra nyckeltalskartläggning. Inte undra på att de kvalificerat sig till doktorandstudier vid Linköpings universitet. Man kan inte annat än att gratulera herrarna!

Läs hela examensarbetet på nedanstående länk:

Key Performance Indicators och Kraljics matris – Verktyg för att realisera inköpsstrategier inom Saab.

 

Effektiva mässbesök

Inköpares intresse för mässbesök varierar. Några kuskar jorden runt för att hinna med varenda leverantörsmässa, medan andra aldrig gjort ett enda besök. Att intresset varierar kan förstås bero på vilken inköparroll man har, men detta förklarar nog inte allt. Intressegraden varierar helt enkelt och orsaken kan man nog bara spekulera i. Nåväl, oavsett man finner det givande eller inte så är mässbesök en arbetsuppgift för inköpare. Frågan är nu hur man kan sköta den på ett så effektivt sätt som möjligt?

Planering är, som för allting annat, en förutsättning för bra resultat. Först gäller det förstås att välja rätt mässa. För det andra kan man fundera på vilken mässdag som är bäst. Den första dagarna brukar ha mest besökare och därmed trängsel, på slutet tunnar det ut. Detta gäller dock inte kombinerade fack och konsumentmässor där besökarantalet ökar när det närmar sig lördag-söndag. Genom att studera mässans hemsida bör man planera in några viktiga montrar att besöka. Svenska mässor är ganska små och man hinner som regel besöka alla intressanta mässmontrar på en dag. Men ska man besöka en av de stora industrimässorna i Frankfurt så blir planeringen A och O. Dessa mässor är så stora att det är svårt att hitta det mest intressanta utan att läsa på i mässkatalogen.

Boka in möten. Vissa mässdagar kan vara hektiska och det kan bli svårt att få träffa ledande personer hos intressanta leverantörer. Har man bokat ett möte så kommer de garanterat att ta sig tid. Men boka inte upp all tid; det kan behövas spontana möten också.

Kvantitet står före kvalitet. Stanna inte för länge i varje mässmonter, det är viktigare att hinna med fler. Det handlar om att etablera så många intressanta relationer som möjligt. Väl hemma kan den djupare analysen ta vid. Fler uppgifter kan inhämtas via mejl, hemsidor, kreditupplysningsföretag etc.

Gå inte till gamla kända leverantörer, såvida du inte har ett unikt syfte med ett sådant besök. Kardinalfelet som många gör är att bara söka upp de gamla vanliga kontakterna, eftersom det känns tryggt att prata med personer som man redan känner. Nej, de kända bör sparas till ett annat tillfälle.

Ska man gå runt ensam eller i grupp? Ur ett effektivitetsperspektiv är det förstås effektivast att gå runt ensam. Desto större gruppen är, desto långsammare går det. Men problem infinner sig när flera individer från samma organisation går runt och diskuterar samma saker. Det framförs på olika sätt, vilket kan skapa förvirring på leverantörsmarknaden. Nej, det ger nog ett seriösare och kraftfullare intryck om två eller tre personer går runt ihop, men blir man många fler så får man förstås ta hänsyn till tidsfaktorn.

Undvik lockelser. Det är ganska vanligt att de inre regionerna av vissa mässmontrar innehåller hemliga rum där det bjuds på paraplydrinkar och annat som har negativ inverkan på effektivitet och omdöme. En del ser det som målet att få komma in i de hemliga rummen, men är syftet ett effektivt mässbesök så undvik dessa!

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency