Upphandlingen är avslutad och avtalet är påskrivet, överlämning till verksamheten pågår och du börjar luta dig tillbaka. Ännu en kategori avklarad! Några månader in i avtalet kommer det klagomål från verksamheten om att vissa priser är för höga, samtidigt lyser de av anbudet utlovade besparingarna med sin frånvaro. Istället ser kostnaderna ut ungefär ut som tidigare år. Vad är det egentligen som har hänt? Kan det vara så att behovet har ökat eller finns det en annan förklaring till att leverantörens låga anbud inte återspeglas i verkligheten?

En term som ofta dyker upp när skillnader mellan anbudspriser och kostnadsutfall diskuteras är taktisk prissättning. De som stött på termen har säkert en uppfattning för vad den innebär även om den sällan nämns i klartext. Jag definierar taktisk prissättning som den metodik som i ett offertförfarande syftar till att minimera det synliga anbudspriset och maximera den verkliga omsättningen för anbudsgivaren. Det är en naturlig marknadsmekanism som kommer av att inköpare ofta utvärderar en lite del av det som köps. Antingen saknas det tid eller kunskap för att stänga till möjligheterna att hämta hem stora pengar utanför de utvärderade varorna eller tjänsterna.

Taktisk prissättning upplevs som vanligare inom offentlig sektor, om det är sant eller inte vet jag inte. Men de begränsade möjligheterna att omförhandla och bryta avtal i efterhand inom offentlig sektor gör att leverantörer kan vara mer finurliga i sin prissättning utan att riskera påföljder.

Inom privat sektor handlar det snarare om att metodiken används på en nivå som försvårar upptäckt, men att den förekommer är uppenbart.

Framför allt finns det två orsaker till att taktisk prissättning är möjlig. Den första är att felaktiga förutsättningar ges i förfrågningsunderlaget som direkt skapar ett gap mellan vad som utvärderas och det faktiska behovet. Det kan exempelvis vara att inköparen:

• Inte lämnar ut komplett eller korrekt statistik på det som ska upphandlas
• Inkluderar varor i förfrågan som har eller kommer att utgå
• Konsoliderar volymer i förfrågan trots att det praktiskt inte är möjligt
• Inte tar hänsyn till förändrat köpbeteende i framtiden

Allt detta leder till att gapet mellan framtida behov och utvärderingen ökar. Allt eftersom gapet ökar minskar överlappet och riskerna för taktisk prissättning blir större. Det framtida behovet som inte utvärderas i förfrågan kommer att prissättas högt och det som utvärderas men saknar behov kommer att prissättas lågt.

Den andra orsaken är hur utvärderingsmodellen är konstruerad. Även om gapet mellan framtida behov och utvärdering kan minimeras är det inte alltid praktiskt möjligt att utvärdera hela behovet. En låg grad av årligen återkommande köp tillsammans med ett brett produktutbud kan medföra att exempelvis 40 % av inköpsvolymen hamnar utanför varukorgen och inte går att förutsäga, eftersom köpen varierar från år till år. Lösningen blir då att försöka modellera bort möjligheterna till taktisk prissättning. Det kan handla om att utvärdera fasta marginaler, generella rabatter, viktningar av kategorier eller olika påslag. Verktygen i sig är användbara, men i vissa kombinationer ökar komplexiteten så mycket att det är svårt att förstå vad som egentligen påverkar anbudspriset. Det är då som kryphålen tenderar att uppstå.

Det absolut viktigaste verktyget för att motverka taktisk prissättning är att skaffa sig bättre förståelse för det framtida behovet än vad leverantörerna har. Verktyg som kan användas till detta är exempelvis spend-, artikel-, marknads- och behovsanalys, analyser som alla ingår i EFFSOs process för kategoristyrning.

Enklare utvärderingsmodeller har också sina fördelar, eftersom det blir tydligt vad som egentligen utvärderas. Det minskar också riskerna för kryphål, eftersom antalet variabler är färre. Alla modeller måste också testas innan de används. Man provar indata med stora variationer och ser hur det totala jämförelsetalet förändras.

Det går också att ställa krav i underlaget som motverkar vanliga orsaker till att gapet ökar, exempelvis:

• Krav på leveranssäkerhet med viten då leverans inte kan ske enligt avtal
• Utgående varor ska ersättas till samma pris
• Avtalade varor ska revideras årligen efter förbrukning
• Övriga varor får köpas av leverantör med lägst pris

Viktigt är också att arbeta med den egna organisationens följsamhet mot avtalet för att säkerställa att gapet inte växer under avtalstiden.

Oavsett vilka metoder som används är det viktigt att inse att en avtalstext i sig inte tvingar till efterlevnad, utan det är köparens ansvar att följa upp de krav som har ställts för att kunna säkra effekt. Taktisk prissättning fungerar bara så länge som vi inte agerar.

Slutligen kan jag konstatera att det finns svårigheter i att helt komma ifrån taktisk prissättning, utan vi måste inse att viss osäkerhet får accepteras. Det finns inga modeller som är helt säkra, utan det krävs avvägning från gång till gång hur stora resurser som ska läggas på att begränsa fenomenet. Insikten om att den förekommer och möjligheterna att mäta dess effekt är dock en bra början.

Efter många manglingar torkade till sist bläcket på kontraktshandlingarna… och nu skulle jag vilja luta mig tillbaka för att bara låta andra ta över rodret. Men just att lämna över, vidga samlingen och integrera alla i arbetet är inget arbete som man får ta lätt på. Det är en längre process som gärna startar med en kick-off strax efter kontraktssignering. Ofta är det inköparen som organiserar och faciliterar den här kick-offen.

Kontraktsförhandlingar innebär ofta en ganska snäv kommunikation mellan parterna (jämför diskussionen om slips och fluga). I bakgrunden finns många intressenter som ivrigt vill stiga in. Vi ska gå från smal till bred kommunikation. Startskottet i den här processen är det s.k. kick-off-mötet, men man ska inte glömma fortsättningen. Det är genom långsiktig dialog i organisationen som medarbetare förstår sina roller och arbetsuppgifter. Men låt oss för en stund fokusera på vår kick-off. Vilka ska vara med? Vad ska den innehålla?

Det är viktigt att skilja på en intern kick-off och en gemensam kick-off tillsammans med leverantörens representanter. En intern kick-off är ofta ett möte av förberedande karaktär. Man utbildar egna medarbetare i hur affärsstrukturen ser ut. Vilka principer bygger den på? Vad ska vi prata om i en kommande kick-off med leverantören? Så här kanske den interna agendan ser ut:

• Vilka är våra strategiska mål?
• Vilka samverkansformer finns i projektet?
• Hur styrs projektet internt?
• Vilka befogenheter finns?
• Hur ser ersättnings- och incitamentsmodeller ut?
• Hur är kommunikationsstrukturen tänkt?

Senare kommer en gemensam kick-off, och den kan innehålla samma element som i den interna. Men här måste man även vara uppmärksam på vilka som deltar. I stora kontrakt kanske det är en folksamling från högsta ledning till praktiska utförare. En sådan kick-off hamnar förstås på en generell nivå; det handlar mer om en allmän orientering än att utbilda. Den handlar mer om att introducera parterna för varandra. En generell kick-off kan i sådana fall behöva följas av en mer specifik. Eller så delar man upp sig i grupper som har workshop i olika frågor.

Vilka ska vara med i en gemensam kick-off? Jo, för det första är det vanligt att nyckelpersoner från upphandlingsfasen vill försvinna ut ur bilden. Därför är det viktigt att föra över deras kunskap innan de slutar. Och självfallet ska de som tar vid vara med. Båda parter identifierar också nyckelintressenter och vilket behov av information som de har. Man listar högt uppsatta, chefer, andra nyckelpersoner såväl som vissa utförare. Exempel:

• Upphandlare, förhandlare
• Juridiska ombud (t.ex. bolagsjurister) som skrev avtalet
• Personer med särskilda kunskaper om varor och tjänster som ska levereras
• Ledande personer, beslutsfattare, VD, CFO etc.
• Utförare, arbetsledare, planerare, konstruktörer.
• Mottagare och brukare (om de finns i organisationen).

Det är viktigt att inte dröja för länge med att ha en gemensam kick-off. Väntar man för länge kan gnistan fallna. Lagom kan vara en eller två veckor efter kontraktssignering, medan många fortfarande känner engagemang.

I en gemensam kick-off ska man helst sätta samman ett gemensamt utbildningsmaterial tillsammans med leverantörens företrädare. Och det är en poäng med det. Istället för att parterna positionerar sig förhandlingstaktiskt försöker man sammanfläta teamen – man skapar gemensamma mål och medel. Till exempel:

• Hur skapar vi den bästa framdriften?
• Hur ska vi förändras?
• Hur ska vi ta oss an utmaningarna?

Ganska snabbt kommer man in på frågor kring gränssnitt, kommunikations- och styrningsstruktur. Det är även viktigt att beröra systemen för kontraktsändringar, tilläggsarbeten, tvistelösning, dokumentationsleveranser etc. Och snabbt kommer man in på frågor som rör avtalsstrukturen.

I de allra flesta avtal är de tidiga aktiviteterna viktiga. Man brukar säga att det som händer (eller inte händer) de 100 första dagarna sätter projektets rytm och framgång. Därför bör kick-offen fokusera särskilt på de tidiga aktiviteterna – de som inträffar de två till tre första månaderna. Här sker nämligen många viktiga förändringar. Organisationer ändras och tjänster tillsätts. Det gäller att alla snabbt börjar förstå sina nya roller.

I mindre workshops granskar man och diskuterar förändrings- och mobiliseringsplaner. Det är viktigt att förstå hur arbete, resurser och ansvar ska förändras och fördelas. Att granska planerna i små grupper möjliggör bred förståelse för beroenden, antaganden, milstolpar och risker.

Hitintills har denna artikel mest handlat om mjuka värden. Dvs. att utbilda och sammanfläta. Men det finns förstås en mer hårdkodad verklighet också. I många ledningssystem finns krav på protokollförda kontraktsgenomgångar. Så givetvis behövs en protokollförare under kick-offen. Hen prickar av alla deltagare och att de tillgodogjort sig innehåll i tidsplaner, rutiner, kontaktlistor, specifikationer etc. Synpunkter antecknas. Men man kan även dokumentera med lite mer okonventionella metoder. Vissa talare, t.ex. VD, kanske dokumenteras på video som sedan sprids på intranät eller digital projektplats.

I bifogad powerpoint har jag sammanställt förslag på agenda som du kan inspireras av när du organiserar din egen kick-off.

Analytisk kompetens har blivit allt viktigare inom inköpsområdet. Den lyfts ofta fram i kravprofiler för inköpare på framför allt taktiskt och strategisk nivå. Inom många organisationer finns inköpsanalytiker som en separat roll. De flesta beskrivningar av inköpsmetoder innehåller flera tunga analytiska avsnitt.

Men det finns en otydlighet i vad som egentligen menas med ”analytisk kompetens”. Ofta beskrivs det som förmågan att hantera och bearbeta stora mängder av information i system, t.ex. i Excel, men begreppet ”analytisk kompetens” är större och bredare än så.

Analys (av det grekiska ordet analysis = upplösning) är att dela upp något, till exempel ett problem, i mindre delar och undersöka varje del för sig. (Motsatsen till analys är syntes.)

För att bättre förstå vilken kompetens som är nödvändig i det analytiska arbetet beskrivs här en typisk analysprocess i tio steg utifrån analytikerns perspektiv:

1.      Definiera problemet

Initialt är det viktigt att tydligt beskriva den situation eller det problem som ska analyseras, inklusive syfte och avgränsningar. I detta ligger också att förstå hur och till vad analysen ska användas och vilken inblick i området som beslutsfattaren har.

2.      Planera analysen

Vi måste skapa en plan med tidsåtgång och resursbehov för de olika stegen i arbetet. Om vi i det föregående steget har fått klart för oss vad analysen ska användas till kan vi avgöra hur djupt eller hur brett vi ska gå. Det är inte ovanligt att begränsningar i tid och resurser i stället får styra djupet eller bredden i analysen.

3.      Skapa hypotes

Ibland kan det vara nödvändigt att tidigt skapa en arbetshypotes som vi sedan ställer analysens resultat emot för att kunna antingen bekräfta eller förkasta hypotesen.

4.      Strukturera problemet

Ett av de viktigaste stegen är att bryta upp problemet eller området i beståndsdelar som tillsammans utgör helheten, och som också kan studeras var för sig och kopplas ihop.

5.      Identifiera informationsbehov

Vi måste, baserat på vår definierade struktur och våra mål, identifiera vilken information som vi behöver för att studera de olika delarna. Här finns en risk att vi enbart tar in den information som är lättillgänglig eller att vi tar in all tillgänglig information oavsett om den behövs eller inte.

6.      Samla in och bearbeta information

Vi måste ta reda på var vi kan hämta den information som vi behöver – från befintliga informationsbanker eller om vi själva aktivt måste hämta in information från källorna. Dessutom behöver informationen i de allra flesta fall bearbetas, t.ex. genom olika former av rensning, filtrering och kalibrering.

Det är detta steg som många kallar för ”analys”, dvs att ta ut data ur ett eller flera system och sortera och gruppera dem i Excel.

7.      Värdera information

Den insamlade informationen måste värderas. Vi behöver ställa frågor som: vilken kvalitet håller den, finns det systematiska fel, bygger den på partiska källor, osv? Den värderingen måste sedan tydligt redovisas och förmedlas till beslutsfattaren.

8.      Bygga modell – orsak och verkan

Ofta behöver vi som analytiker bygga modeller som identifierar och beskriver olika samband inom den insamlade informationen. Det här är ett arbetssteg som ställer stora krav på analytikerns förmåga att tänka utanför de givna banorna.

9.      Dra slutsatser och göra rekommendationer

Baserat på den insamlade och strukturerade informationen, där vi visar på samband mellan orsak och verkan, drar vi sedan olika slutsatser. Men det är sällan en analys i sig leder fram till ett entydigt resultat. Det normala är att den genererar ett antal scenarion för beslutsfattaren att ta ställning till.

10. Presentera analysen

Som analytiker är det avgörande att vi kan presentera arbetet på ett så tydligt och enkelt sätt att beslutsfattaren kan lägga sin tid på att fatta beslut i stället för att behöva gå in i alla underliggande detaljer. Här är prioritering, transparens och visualisering viktigt. Dessutom är det viktigt att förstå beslutsfattarens situation.

Med utgångspunkt i de här tio arbetsstegen finns det ett antal viktiga egenskaper hos en analytiker som kan lyftas fram:

• Kunna definiera ett problem utifrån en generell beskrivning
• Kunna bryta isär en oklar frågeställning
• Kunna hantera information i stora mängder
• Kunna bedöma information
• Kunna generera olika scenarion
• Kunna använda olika analytiska metoder och verktyg
• Kunna dra slutsatser från ett material (dvs. logisk förmåga)
• Kunna tillämpa noggrannhet i alla avseenden
• Kunna se kritiskt på sitt eget och andras arbete
• Kunna kommunicera tydligt och effektivt

Analys och analytisk kompetens behöver få en större betydelse inom inköpsområdet. Det räcker inte att göra det som beskrivs under steg 6 i ovan.

• Efter hand som inköp blir ett allt mer moget område ökar kraven på analys. Det blir svårare att uppnå resultat enbart med intuition och enkla lösningar. Inte minst ökar kraven på faktaunderbyggnad.
• Beslutsfattare har allt mindre tid att sätta sig in i detaljer, och därför ökar kraven på välunderbyggda och transparenta beslutsunderlag.
• I det moderna informationssamhället med nya tekniska lösningar för insamling och lagring av information krävs det paradoxalt nog att man lägger mer tid på att välja och värdera information för att ”skilja agnarna från vetet”.
• I en mer komplex värld blir det också viktigare med mer och bättre analys, eftersom både möjligheter och hot är större och beslut får betydligt större konsekvenser.

Det behövs en förändrad syn på analys inom inköpsområdet. Ett systematiskt och gediget analysarbete är avgörande för att hantera dagens och morgondagens utmaningar. Detta bör få konsekvenser för planering och resurssättning, och även rekrytering och kompetensutveckling. Allt börjar med insikten att analys är betydligt mer än att hantera siffror i Excel.

Inköp är allt annat än standardiserat arbetssätt. När jag träffar olika inköpare hör jag ord som differentiera, segmentera, stratifiera, klassificera etc. Orden syftar till att dela upp produkter, leverantörer, frågeställningar mm. i olika kategorier, vilka sedan ges olika angreppssätt. Men i de allra flesta fall handlar det om en företagsintern analys och inte något som man basunerar ut på hemsidor eller i leverantörsrelationer. Ta t.ex. Kraljicmatrisen: Vem vill tala om för sina hävstångsleverantörer att man tänker exploatera dem? Nej, för att bygga goda relationer, motivera och skapa engagemang måste man bygga betydligt mjukare modeller.

Jag såg mig om på internet hur olika företag väljer att profilera sig mot leverantörsmarknaden och kunde konstatera att många väljer hierarkiska skiktningsmodeller. Dvs. man illustrerar leverantörsbasen som en skiktad pyramid. Här nämns ofta skikt som:

• Partner
• Prioriterad leverantör
• Godkänd leverantör
• Leverantör med förbehåll
• Utfasningsleverantör
• Kvalificerad leverantör
• Huvudleverantör inom en inköpskategori
• Katalogleverantör
• Introduktionsleverantör

De flesta namn tilltalar, men undantag finns. T.ex.”utfasningsleverantör” låter snarare som ett hot och knappast något som engagerar. För den här typen av segmentering syftar till just engagemang, dvs. att genom retorisk påverkan motivera leverantörer att prestera bättre. Därför måste man inte bara tala om vilka skikten är, utan även hur leverantörer kan klättra i hierarkin. Vi kan kalla detta steg för engagemangsmodell – en hierarki där alla känner sig välkomna.

Retorisk påverkan är en bra början, men sedan måste man ge mer. Saker som kan skapa ytterligare motivation är:

• Att bli sedd/upptäckt
• Att känna en tillhörighet
• Att känna att någon engagerar sig för min sak
• Bättre kommunikation
• Pengar (t.ex. bättre betalningsvillkor eller investeringar)

Och – punkterna ovan är faktiskt de första konturerna i ett lojalitetsprogram för leverantörer. Tänk! Inköpare som börjar dela ut guldkort till lojala leverantörer. Kanske låter som en ovan tanke, men det finns i verkligheten.

Det här kanske låter väldigt enkelt, men det är en ganska lång tankeprocess att omforma inköpsstrategisk analys och segmentering till engagemangshierarki och slutligen ett lojalitetsprogram. Det krävs många arbetsmöten innan man är där. Nedanstående bild kan illustrera processen.

Bildmaterial i powerpoint

Länge har termen öppna böcker varit en klyscha som en del slänger sig med i tid eller otid. Vissa vet inte alls vad de menar, medan några har ett tydligt syfte, men ganska få har en riktig kristallklar bild av vad som menas.

I ett uppdrag som omfattar öppna böcker uppstår tidigt en diskussion om metoden som ska användas för att skapa transparens. T.ex. är saker som leverantören köper in enkom för ett kunduppdrag ganska enkla att redovisa med avtal eller fakturaunderlag. Men ganska snabbt upptäcker man att underleverantörsavtal innehåller krav på affärssekretess. Det går alltså inte att redovisa kostnader på annat sätt än att klumpa ihop kostnader, så att man inte blottlägger enskilda underleverantörer. Nästa kostnadskategori är egna mantimmar. Här är det förstås enkelt att redovisa tidsåtgång för olika arbetsmoment. Direkta lönekostnader är ganska lätta att redovisa, eftersom de i många yrkeskategorier följer kollektivavtal. Men ganska snabbt kommer kostnadsdiskussionen in på allmänna omkostnader, som försäljning, löneadministration etc. Ska man få insyn i dessa kostnader måste leverantören i princip öppna upp hela sitt redovisningssystem, vilket ytterst få leverantörer kan acceptera. Samma sak gäller maskinkostnader. För att förstå timkostnaden för en maskin måste man få insyn i hela investeringskalkylen, kringkostnader etc. Och även detta är det få som kan eller vill ge ut.

Ett sätt att skapa bra transparens är att lägga en affär i ett gemensamt ägt bolag. Detta har även fördelen att man kan dela på vissa risker. Gemensamt bolag kräver dock att affären är ganska stor, eftersom det kostar pengar att driva ett helt bolag. Det som många mindre uppdrag landar i är att man får blanda redovisningsmetoder. Vissa saker kan redovisas i detalj med full insyn. Annat redovisas med schabloner eller sammanslagna kostnader. I en del sammanhang väljer man transparens för ett mindre område där sådan kan erbjudas.

Vägen till framgång med öppna böcker bygger dock mer på att ha rätt syfte än rätt redovisningsmetod. Om båda parter kan hitta ett syfte som gynnar dem bägge, så blir sättet att redovisa underordnat. Tyvärr missar många att diskutera syftet och här börjar vi nå poängen.

Ett vanligt syfte är att leverantörer önskar en öppen kostnadsredovisning som i sin tur leder till en kostnadsbaserad ersättning. Syftet är alltså att minska risk. På detta sätt får leverantören full kostnadstäckning och liten risk att göra förlust på en affär. Den låga risken belönar man kunden med att riskpremien i försäljningskalkylen blir lägre. Samtidigt ser man ofta i köparled att de öppna böckerna är ett sätt att kontrollräkna kalkyler, samt att identifiera förbättringspotentialer. Tyvärr driver vissa inköpare det till sin spets och försöker skaffa sig förhandlingsfördelar.

Förbättring bör vara allas ledord vid öppna böcker. Genom att dela kunskapen kring vilka kostnaderna är, vad som påverkar dem och hur förädlingskedjan byggs upp kan parterna skaffa sig ett värdefullt instrument för förbättring. Det behöver inte bara innebära att man på traditionellt vis ska jaga kostnader. Det kan även innebära att man gör värdeförbättringar eller minskar kapitalbindning. Till exempel kan parterna tillsammans sätta sig ner och göra en värdeanalys (Value Engineering).

Metoden öppna böcker går hand i hand med förtroende. Det måste finnas ett djupt förtroende mellan parterna. Sviktar förtroendet så minskar transparensen hos leverantören samt köparens tillit till att uppgifterna är korrekta. Om köparen t.ex. använder de öppna böckerna i ett förhandlingsutspel så urgröps förtroendet omedelbart. En rädsla att lämna ut uppgifter uppstår. Därför bör varje diskussion om öppna böcker börja med att repetera syftet.

Alltså – framgång med öppna böcker kräver tydlighet kring tre saker – syfte, förtroende och metod.

Även om förbättringar skapas av och med leverantörer inom områden såsom produkt-, material- eller teknikutveckling, är de ofta begränsade av det industriella sammanhanget och en kostsam infrastruktur. Det är inte ovanligt att de största innovationerna skapas av människor som inte är belastade av traditionellt branschtänkande.

Jag inleder den här artikeln med två exempel på hur Ikea-fördelar skapas genom innovationer av industriella normer. Därefter förklarar jag vilka huvudområden som leder fram till dessa fördelar.

Fall 1 – Hur kan läppstift inspirera till en ny design av LED-lampor?
I slutet av 2014 invigdes en ny produktionsanläggning med en årlig kapacitet på 25 miljoner LED-lampor och Ikea som största kund (1). Invigningen skedde inte i Asien, som dominerar den globala tillverkningen av LED-belysning, utan i en tysk by med 4.000 invånare. Den första  LED-produktionen av sitt slag i Tyskland. Men det som möjligen var än mer förvånande, var leverantörens bakgrund; de tillverkade aluminium- och plasthylsor till kosmetikaindustrin med kunder som Dior, Hermès and Hugo Boss. Men vad kan behållare till läppstift möjligen ha gemensamt med LED-lampor?

Frånsett ljusdioder och elektronik, som är globala handelsvaror, består LED-lampor av komponenter som skapar kylelement, lamphus och skruvfäste. Betraktat som en tillverkningsprocess är LED-lampor mer lika
läppstiftshylsor än vad man kan tro: tillverkning av aluminium- och plastdetaljer som helst monteras utan manuellt arbete. Aktiviteter som var kärnkompetensen hos den tyska leverantören. En djup värdeanalys
avslöjade omfattande förbättringsmöjligheter på de existerande LED-lamporna, och en komplett ny design reducerade vikten med drygt 50 %. Lösningen innebar också ett minskat antal komponenter som kunde monteras utan lim, vilket underlättade en industriell sammansättning. Som kronan på verket byggdes en skräddarsydd produktion (2).

Fall 2 – Är det möjligt att förändra en 50 år gammal industriell standard?
Ikea gruppen äger världens största träbaserade möbelleverantör, Ikea Industry Group (IIG). I ambitionen att bli en av världens bästa leverantörer inom spånplatte-möbler, köpte IIG ett svenskt spånplatteverk. Den huvudsakliga produktionen bestod av en platta med densiteten på 650 kg/m3, en industristandard som utvecklats bl.a. för byggnadsindustrin. Strax därefter utvecklade de tillverkningstekniken för en platta med ”varierande densitet i vertikal och/eller horisontell riktning”. Densiteten anpassas till de unika produkterna och högre densitet används t.ex. där beslag placeras, medan lägre densitet är lämplig för avsnitt som bara är vertikala bärare. Den totala vikten kunde därmed minskas med ca. 100 kg/m3, vilket reducerar kostnader och underlättar kundernas arbete med transport och montering. Tekniken patenterades (3) och kan licensieras till andra tillverkare för att sprida fördelarna till fler Ikea-marknader. Även här kröntes innovationen med en skräddarsydd fabrik, optimalt utrustad för tillverkning av garderober och i omedelbar anslutning till spånplattetillverkningen, vilket reducerar hantering och distribution av material till ett minimum.

Båda exemplen har gemensamma nämnare: de utfördes av människor som tänkte utanför den gängse branschlogiken, de visar innovationer som skapar konkurrensfördelar och de lägger grunden för ytterligare utveckling, t.ex. en rationell återvinning av LED-lampor eller ny design och infästning av garderobsbeslag.

Men vad är skillnaden mellan förbättring och innovation? I dagens affärsvärld används termerna nästan synonymt men jag använder mig av definitionen att innovationer ger marknadsfördelar medan förbättringar endast minskar avståndet till konkurrenterna.

Det betyder att innovationer sällan uppstår ur enkla jämförelser inom branschen, utan de hämtar sin inspiration ur en fundamental förståelse för kundernas behov, de värdeskapande processerna och en nyfikenhet på tekniker som används i vitt skilda verksamheter. De viktiga områdena för leverantörsinnovationer kan illustreras med fyra pelare
som i figuren nedan.

Operativt. Operativa innovationer har spelat en viktig roll i Ikeas framgångar på samma sätt som de gjort för företag som Toyota, DELL och Wal Mart. Detta reflekteras i relationen med leverantörerna och man söker konstant efter nya sätt att arbeta; bättre material, förbättrad distribution och en optimering av försörjningskedjan för stora volymer – en av de största fördelarna i en fragmenterad möbelbransch. Flera av aktiviteterna kan enskilt betraktas som förbättringar, men sammantaget skapar de ett försörjningssystem som ger en betydande konkurrensfördel. Mikael Hammer skriver i Harvard Business Review att ”operational innovations offers a meaningful and sustainable way to get ahead – and stay ahead – of the pack”(4). De flesta Ikea-ledare skulle hålla med, förmodligen med reservationen att de behöver kompletteras med innovationer inom fler områden.

Nyckelprocesser. Det är viktigt att förstå de värdeskapan aktiviteter och funktioner. Ofta hjälper inspiration från andra typer av verksamheter. Ikeas Lack bord, som säljs i miljoner världen över för runt en femtiolapp, har en produktionsprocess som används vid tillverkningen av dörrar.
Två träfiberplattor limmas på en ram med papper som fyllnadsmaterial och skapar en tjock men ihålig produkt. En beprövad teknik; den är inte lika vanlig inom möbelindustrin men har blivit en av Ikeas största konkurrensfördelar. Måste metallprodukter svetsas eller kan de limmas på samma sätt som komponenter till flygplan? Hur kan bestick poleras fem gånger snabbare och med bättre kvalitet än i dag? Kanske har ytbehandlings- eller poleringsindustrin intressantare idéer än besticksleverantörer som ofta bara vill optimera sina investeringar? Inte ens Ikeas platta paket är uppfunna av Ikea utan är inspirerade från Bauhaus i Dessau, Tyskland, där man designade knock-down möbler redan på 1920-talet. Slutsatsen är att det förvånansvärt ofta finns inspiration till innovationer i andra branscher. Utmaningen är att de ofta är lika omedvetna om våra problem som vi är om deras lösningar.

Produktion. En produktionsanläggning är för det mesta en kompromiss mellan olika vägval t.ex. mellan specialisering och flexibilitet, kostnadsoptimering kontra riskhantering, och mixen av kunder och produkter. Om det köpande företaget har stora inköpsvolymer, kan de reducera kompromisserna och designa en leverantörsbas med en högre grad av resursanpassning. För Ikea innebär det specialisering och låga kostnader. Produktionen kan vara en innovation i sig, men oftare är den en möjliggörare för innovationer inom andra områden: nya operativa
fördelar, förändrade tillverkningsprocesser eller ett sätt att producera de viktigaste produkterna i höga volymer. Gyllensvaans möbler är leverantör till Ikea sedan 50-talet. Produktionen är specialiserad till produkter av typen Billy bokhylla och man har en omsättning på ca. 800 miljoner kronor med en personalstyrka på mindre än 250 personer. Specialiseringen har möjliggjort flera nya lösningar bl.a. med ett 20-tal robotar som packar en komplett Billy bokhylla var tredje sekund – dygnet runt. Denna typ av upplägg görs med de viktigaste leverantörerna,
illustrerade med hjälp av positioneringsmodellen i figuren nedan.

Positioneringen är en kombination av företagets beroende till leverantören (t.ex. flyttkostnader, viktiga produkter eller unik teknologi) och leverantörens prestanda och strategisk passform (t.ex. graden av samarbete, långsiktig inriktning och resurspassform). De specialiserade uppläggen görs med leverantörer i positionerna Strategiska och Potentialer.

Produkter. En stor andel av totalkostnaden skapas när produkten designas; siffror mellan 70 och 90 procent nämns ofta, men det är oklart var uppgifterna kommer från. I en studie av Ulrich & Pearson (5) analyserades hur designen påverkade kostnaderna på 18 kaffebryggare från olika tillverkare (product tear down). Det visade sig att den sämsta designen var 55 procent dyrare att producera än den bästa. Produkterna var helt likvärdiga och man fann ingen korrelation mellan kostnader och kvalitet, kundnytta eller försäljningspriser.

Man gjorde också ett försök att bedöma hur valet av leverantör påverkade kostnaderna och kom fram till att de mindre lämpliga produktionsuppläggen var mellan 15 och 88 procent dyrare än det bästa. Skillnaden var ett genomsnitt för de olika modellerna och på enskilda utförande var den ännu större. Till skillnad från designjämförelsen, där alla bryggare fanns på marknaden och därmed reflekterade tillverkarnas designkompetens, var jämförelsen mellan leverantörsvalen en beräkning av priser med olika produktionsupplägg. Det förefaller osannolikt att ett företag kan ha så bristande inköpsrutiner att man köper produkter till nästan det dubbla priset utan att det skapar mervärde, men studien pekar mot en slutsats som är kristallklar i verkligheten: de bästa produkterna uppstår i matchningen mellan en bra design och en bra produktion.

På Ikea kallas principerna för produktutvecklingen för Demokratisk Design. Målsättningen är att utveckla form- och funktionsriktiga produkter till så låga priser att så många som möjligt har råd att köpa dem. För att åstadkomma det måste produkterna designas för rätt balans mellan: form, funktion, kvalitet, hållbarhet och det låga priset. Det praktiska arbetet görs som i DFX – Design For Excellence, där produkterna designas för att optimera de viktigaste värdeskapande
processerna, exempelvis de i figuren nedan.

Ingvar Kamprad skriver: ”Okej, vi erkänner att vi fuskar från och till. Ibland drömmer vi upp något och designar det vid skrivborden i stället för på fabriksgolvet. Men – bevare mig väl! – vi måste vara försiktiga. Om någon av oss för en minut glömmer att denna attraktiva design faktiskt måste produceras i en fabrik, då har vi problem.”(6)

Lärdomar från IKEA
De bästa innovationerna på Ikea optimerar kundnyttan med de industriella möjligheterna. När det lyckas, skapas en betydande konkurrensfördel som Ikea kallar för övertag, som är synlig t.ex. i kaffemuggen Färgrik för fyra kronor eller i varmkorven för en femma.
Men innovationer skapas ur en företagskultur som uppmuntrar kreativitet och nytänkande. Innovationer rubbar status quo och utmanar dem som identifierar sig med nuläget. Att skapa dem innebär ibland att människors kognitiva kartor hotas, att företagets kultur ifrågasätts och att maktfördelningen inom organisationen störs. Tidningen The New
Yorker citerar Charlan J. Nehmeth, professor vid Berkley universitetet, som summerar: “Debatt är kanske mindre trevligt, men det kommer alltid att vara mer produktivt. Sann kreativitet har en prislapp”(7). Ingvar Kamprad avslutar med ett utdrag ur en möbelhandlares testamente: “Genom att vägra att godkänna ett mönster bara för att det är etablerat, kommer vi vidare. Vi vågar vara annorlunda! […] Att våra inköpare vänder sig till en fönsterfabrik med bordsunderredet och till en skjortfabrik med sitskuddarna är ingen tillfällighet utan helt enkelt
svaret på frågan varför!(8).

Magnus Carlsson

Denna gästartikel är författad av Magnus Carlsson. Han har arbetat med strategiskt inköp på Ikea i 25 år och var bl.a. ansvarig för att utveckla och genomföra Ikeas inköpsstrategi. Han är nu verksam som rådgivare i strategiskt inköp för Kingfisher. plc i London. Magnus är författare till boken ”Kategoristyrt inköp – lärdomar från IKEA” som har publicerats internationellt av Kogan Page under titeln ”Strategic Sourcing and Category Management. Lessons learned at IKEA”.

Artikeln finns även publicerad som pdf på denna länk.

Referenser
1. http://fastvoice.net/2014/09/30/led-lampen-aus-hessen-carus-startete-heute-die-produktion/
2. https://www.youtube.com/watch?v=hNxfJugCidg
3. https://www.google.com/patents/EP2626179B1?cl=un
4. https://hbr.org/2004/04/deep-change-how-operational-innovation-can-transform-your-company
5. Ulrich, Karl T. & Pearson, Scott A. Does Product Design Really Determine 80 procent of Manufacturing Cost?
Working paper Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology. Augusti 1993.
6. IKEA of Sweden AB, Demokratisk Design (+ The Key), Inter IKEA Systems B.V. 1995
7. Hämtat från: http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink
8. Torekull, Bertil. Historien om IKEA. Ingvar Kamprad berättar. Wahlström & Widstrand 1998.

Frågan låter helt befängd. För självfallet behövs mål och mening, annars funnes ju ingen verksamhet. Men för att förfina frågan: Behöver man ha kvantitativa mål? T.ex. mål som att i år ska vi sänka inköpspriserna med  5 %, värdet på lagerbundet material med 100 miljoner och kvalitetsbristkostnaderna med 10 %. För det är ju ungefär så inköpsverksamhet fungerar. Dvs. man sätter upp olika strategiska mål för verksamhetsperioden och sedan definierar man metoder för att nå dessa mål. PD-matrisen som jag presenterade tidigare i veckan bygger på denna arbetsgång – alltså uppifrån och ner.

Kvantitativa mål kan ibland bli ett problem, särskilt när de är satta av överentusiastiska inköpare. Man sätter mål som inte är realistiska att nå under verksamhetsperioden. Och sedan viner företagspiskan. Målen ska nås till varje pris. Och man måste bevisa att man nått målen. Ganska snart börjar inköparna ägna sig åt suboptimering, kortsiktighet, tvivelaktiga affärsmetoder. Man börjar skyffla pengar mellan olika avtal för att det ska se ut som man skapar resultat. För några år sedan belyste jag detta i ett inlägg med rubriken Varje sparad inköpskrona är en vinstkrona.

Alternativet kallas metodorienterat inköp. Man fortsätter för all del att mäta resultat, men man överger exakta mål, dock kan man ha visionära mål för att förstå vad som är viktigt. I metodorienterat inköp går man nerifrån och upp. Man börjar med en diskussion om vilka som är de långsiktigt bästa och mest hållbara metoderna. Ur diskussionen väljer man de strategiska metoderna, och de genomförs. Resultatet får sedan bli vad det blir. Fokus ligger alltså på metod, inte på resultat. Fördelen är att man minskar risken för olika kontraproduktiva metoder. Det finns fortfarande en risk att man kanske väljer fel metoder, men denna risk är inte större än om man arbetar med målorienterat inköp.

När ska man välja mål- eller metodorienterat inköp? För det första går det faktiskt att blanda. Inom vissa inköpskategorier går det att definiera mål som är realistiska att uppnå och som även är lätta att mäta. Därmed är riskerna för tvivelaktiga metoder små. Därför lämpar sig målorientering. Tvärtom, när det är svårt att mäta och inse vad som är realistiska mål är metodorienteringen bättre.

Traditionellt arbetar många inköpsavdelningar målorienterat och därför kan det vara svårt att tänka sig in i metodorienteringen. Det är svårt att släppa tanken på mål. Men det är just det man måste göra för att lyckas. Man börjar med att gallra bland alla metoder, ta reda på vilka som kan fungera. När man valt metoder så ger de en fingervisning om vilka resultat som man kan förvänta sig. Men det är viktigt att inte fokusera på resultat, utan att fokusera på att använda metoderna på rätt sätt.

Häromveckan beskrev jag en metod för att korta ner kategoriplanen till ett kategorikort. Den metoden bygger på att glesa ut informationen, att fokusera på det viktiga, för att därefter förmedla och förädla kunskapen. Men i stället för att glesa ut kan man förtäta. Med ens förändras syftet. Nu blir syftet i stället att bygga en kunskapsdatabas, som innehåller mycket information, fast ändå på ett överblickbart sätt. Vidare är siktet inställt på att göra om abstrakta strategier till mer konkreta metoder.

Metoden kallas Policy Deployment eller översatt till svenska Organisatorisk viljeinriktning. Metoden härstammar från Toyota och är nära besläktad med Demingcykeln, Kaizen och andra Leanläror.

Metoden innehåller egentligen mycket mer än vad som får plats i detta inlägg och här har jag även låtit anpassa den till inköpssammanhang.

Policy deployment (PD) går uppifrån och ner. Dvs. man börjar med att sätta långsiktiga mål. Dessa bryts sedan ner i årliga målsättningar, vilka sedan bryts ned i metoder, processer och resurser. Grafiskt visualiseras det som fyra listor formerade som ett kors. Det här korset är ganska litet för att kunna få plats på en liten datorskärm. I praktiken kan det bli mycket större, i synnerhet med stora och dubbla datorskärmar.

I vänsterarmen finns företagets övergripande strategiska mål. I det här fallet har de dessutom sorterats efter fem centrala strategiområden: kvalitet, kostnader, medarbetare, kapital och leverantörer. I nästa steg, topplistan, bryts dessa mål ned i årliga mål. I höger lista finns sedan de strategiska metoder som man tänker sig att använda. I övre höger matrisfält markerar man med kryss hur strategiska mål hör ihop med strategiska metoder. Slutligen listas de olika projekten i den nedre listan. Och matrisfältet nere till höger markerar vilket projekt som använder vilka metoder. I matrisfältet nere till vänster finns en RASCI-matris (engagemangsmatris) som illustrerar vilka intressenter som berörs av de olika projekten.

PD-matrisen behöver inte se ut exakt så här, utan det finns en mängd olika varianter. Och frågan är om någon egentligen vet hur originalet ser ut. På ett företag kan man även tillämpa en successiv nedbrytning av PD-matriserna. Man börjar på företagsnivå, bryter ner till avdelningsnivå och därefter till kategorinivå:

Oavsett hur matrisen slutligen ser ut blir den ett verktyg som kan sammanfatta många olika strategier på samma yta, för att sedan förstå hur de ska realiseras. Den blir ett strategiverktyg där man successivt under lång tid kan utarbeta och förfina strategier. Men, den fungerar dåligt som brett kommunikationsverktyg. Informationen står för tätt och risken finna att man inte ser skogen för alla träd. För att kommunicera brett måste vi ånyo glesa ut – sovra – efter devisen ”mindre är mer”.

PD-matris i MS Excel

Powerpoint med bildmaterial