De flesta inköpsfunktioner har ambitionerna att arbeta strategiskt men många saknar genomtänkta strategier för sina kategorier. Att utveckla och implementera kategorianpassade strategier är en komplex process som skiljer sig mellan olika kategorier och branscher. Men vi vet också att de som lyckas väl med sin strategiprocess levererar betydligt bättre resultat. Resultat i form av sänkta kostnader, lägre kapitalbindning samt större kundnytta. Större trovärdighet och inflytande på företaget är ytterligare positiva effekter. Det har vi skrivit om i tidigare inlägg.

Fredrik Azmani har lång erfarenhet av kategoristyrning. I ett inlägg från december 2018 delade han med sig av sina tankar om rollen som kategoriledare. i första delen skriver han om kategorianpassade strategier, och om vikten av att som kategoriledare hela tiden hålla sig väl underrättad om allt som berör kategorin. Informationen kan hämtas in på olika sätt, det viktiga är att informationen delas och används internt för att löpande utvärdera strategierna. Ett sätt att göra det på är att gå efter den så kallade ”Global Sourcing Excellence”-metoden som beskrivs i del två. 

Ha koll på dina marknader

”Begreppet strategi kan definieras som den riktning som inköparen önskar driva sin affär eller inköpskategori. För att kunna utveckla strategier räcker det inte med att ha god kunskap om sina kategorier. Kategoriledaren behöver ha full insikt i de marknader som berör kategorierna. Hen måste exempelvis veta vilka marknader de mest strategiska leverantörerna befinner sig på, hur mycket spend som rör sig inom området samt vilka produkter som är mest kostnadsdrivande.

Klassificering av leverantörer

Vidare krävs kunskap om kategorins leverantörer och deras produkter. En kategoriledare behöver kunna klassificera dessa. Det finns olika välkända kvalificeringsmetoder som är anpassade efter produktportföljen. Viktigt är även att förstå deras komplexitet och svårighetsgrad, konkurrenssituation samt den ekonomiska, geografiska och sociopolitiska situationen m.m.

Löpande omvärldsbevakning

Sedan behöver man konstant hålla sig informerad samt vara på ständig jakt efter information och nyheter som på ett eller annat sätt kan påverka företagets kategorier, marknader och leverantörer. Det kan röra sig om naturkatastrofer, politiska oroligheter, sociala situationer, oroligheter på den ekonomiska marknaden, leverantörer som går i konkurs, andra som blir uppköpta etc. Det leder till att man snabbt kan identifiera olika situationer som kan uppstå och de risker som kan påverka den aktuella marknaden. Till exempel kan omfattande störningar som kan påverka produktionen identifieras i god tid och man kan snabbt kan sätta igång alternativa aktiviteter för att lösa situationen.

Den sortens information kan med fördel sparas i en Risk Management databas. Arbetet påbörjas oftast av inköp men leds sedan av företagets Supplier Quality Assurance (SQA) ingenjörer.

Med rätt marknadskunskap kan man även omvandla nya situationer och händelser till möjligheter och därmed få en positiv effekt på KPI:erna.

Behovet av att löpande hålla sig à jour medför att arbetet med att skapa och implementera kategorianpassade strategier egentligen aldrig tar slut. Mitt bästa tips är att varje dag börja dagen med läsning och genomgång av e-nyheter från olika mediaföretag. Annan nyttig information kan även snappas upp genom dagliga kontakter och samtal med de viktigaste strategiska leverantörerna.

Ha koll på dina leverantörer

När den generella informationen kring kategorin är insamlad inleds processen med att utvärdera och eventuellt välja nya leverantörer. Det kan man göra genom att aktivt applicera den så kallade Global Sourcing Excellence metoden som jag har lärt mig och haft stor nytta av. Många av de engelska begreppen är översatta till svenska men för er som inte känner till det finns en komplett ordlista på Tools.

Global Sourcing Excellence-metoden

• En easy supplier self assessment (egenbedömning) innebär att man begär att leverantörerna själva lämnar in uppgifter. Det kan röra sig om miljö- och andra certifikat de uppfyller, kvartalsrapporter, organisationsändringar m.m.
• En supplier risk assessment (leverantörsriskbedömning) görs ofta av företagets SQA ingenjörer som besöker leverantörer på plats och utför en leverantörsrevision. De studerar alla riskfaktorer som skulle kunna äventyra leveranser till företaget. Sådana faktorer kan bestå av personalens välmående, miljöpåverkan, förekomsten av barnarbete eller andra negativa sociala förhållanden. En lista på samtliga funna riskpunkter bör alltid upprättas och följas upp. Denna åtgärdsplan bör innehålla datum då samtliga punkter ska vara åtgärdade.
• Genom en leverantörsrevision och besök i fabriken (supplier audit) samlar man in ytterligare information. Man studerar produktionslinor, tar del av existerande lösningar som kan nyttjas, noterar kommande investeringar men även känner av pulsen. All data som bedöms ha ett värde lagras i en databas och delas med resten av organisationen.
• Ett sätt att upprätthålla god kontroll över leverantörernas finansiella status är att begära utdrag direkt från dem eller från olika kreditupplysningsföretag. Det görs genom en supplier financial rating (finansiell leverantörsvärdering).
• Supplier performance management (leverantörsprestationsmätning): I ett välorganiserat företag  jobbar man aktivt med att samla in data om leverantörernas beteende. Ett tvärfunktionellt samarbete är nödvändigt för att säkerställa att man sammanställt och delat med sig av all data. Med hjälp av denna utvärderas t ex. leveransprecision, produktkvalitet, pris och villkor, graden av samarbete med FoU och andra avdelningar.

Den samlade bilden förenklar insikten i leverantörens prestationshantering, harmoniserar utvärderingsområden, klargör prestationsmål och hanterar leverantörsresultat från olika intressenter, såväl interna som externa. Till dessa kan man då snabbt och enkelt rapportera och återkoppla förbättringar av leverantörernas prestanda när och där det behövs.

Här på Tools kan du läsa mer om leverantörsbedömning. Där hittar du även mallar för leverantörsbedömning.

Val av leverantör

Valet av leverantör genomförs oftast tillsammans med andra medarbetare från inköpsorganisationen. Med bra fakta kan var och en hjälpa till med för- och motargument. Strategin här är att skapa en så kallad prioriterad leverantörslista med leverantörer som har klarat samtliga kontrollpunkter.

För att minimera risker bör man, enligt Kraljics Matris, ha i åtanke att välja minst två leverantörer per produktområde/kategori, så kallad dual sourcing. Särskilt när det gäller strategiska leverantörer med strategiska produkter. Under förutsättning att kostnaden inte blir orimligt hög, då två leverantörer oftast innebär dubbla uppsättningar av produktionslinor, dubbla verktyg, personal m.m. I dessa fall rekommenderas att ta fram ett business case där man utvärderar risker kontra kostnader.”

Slutord

Vägen till ett lyckat inköpsarbete går via bra kategoristrategier. Enkelt uttryckt ska kategoristrategin svara på frågorna: Vad? och Varför? Medan de aktiviteter som behövs för att omsätta strategin i praktiken, ger svaret på frågan: Hur? Vi på EFFSO har identifierat tre nyckelområden som underlättar framtagandet av värdeskapande strategier. Det är enighet kring nyckelbegrepp inom organisationen, linjering av strategin med företagets övergripande mål samt kvalitet rakt igenom processen. Att, som Fredrik Azmani, veta vad man behöver omvärldsbevaka och att göra det löpande för att sedan agera på informationen är ett lysande exempel på kvalitet i processen. Sedan kommer innehållet i en kategoristrategi att variera beroende på kategorins karaktär eller den bransch som företaget verkar inom. Därför måste processen vara tillräckligt flexibel för att hantera samtliga inköpskategorier. Lycka till!

Har du i ditt arbete identifierat ett behov av spendanalyssystem? Men du vet inte vilket system som bäst passar dina behov? Något förenklat kan man säga att det finns två typer av system. De lite större och mer detaljfokuserade, samt de mer flexibla och lättanvända verktygen. I valet mellan olika system är det viktigt att tänka igenom vad behovet är utifrån era mål och era processer. Det viktigaste är att ha ett spendanalysverktyg som faktiskt används för att identifiera och driva förändring – för det är ju bara de system som används som levererar resultat.

En viktig del i ett modernt faktabaserat inköpsarbete är att veta hur företagets/organisationens inköpsmönster ser ut, det som kallas spendanalys. En spendanalys bygger på att identifiera vad vi köper från vem ur ett leverantörsmarknadsperspektiv. Spendanalysen ger oss som inköpare sedan möjlighet att identifiera vägar att uppnå bättre resultat genom att i vårt inköpsarbete dra bättre nytta av leverantörsmarknaden.

Ett stöd i vårt inköpsarbete

Ett spendanalysverktyg ska hjälpa oss med några saker:

• Hantera kategoriträd – skapa och ändra
• Identifiera leverantörer – slå ihop dubbletter och konsolidera grupper
• Kategorisera spend – kategorisera, dela upp leverantörers spend och ändra kategorisering
• Presentera kategorisering – visualisera och ladda ner resultat av kategoriseringen för vidare bearbetning
• I många fall vill vi också kunna koppla spend till avtalssituation vilket innebär att systemet också ska kunna hantera avtal.

Den lösning vi väljer bör alltså kunna hantera de här sakerna på ett effektivt sätt med kvalitet.

En del företag/organisationer försöker hantera spendanalysen i egenutvecklade lösningar som bygger på olika typer av kalkylprogram, databaslösningar eller BI-verktyg. Risken är att lösningen blir väldigt personberoende, och utvecklingen av lösningen blir begränsad. Ofta brukar de här lösningarna också vara ganska arbetskrävande vid uppdatering och kategorisering av ny spend vilket begränsar användningen.

Istället finns det skäl att titta på ett system som och ger möjlighet till ökad funktionalitet och som underlättar arbetet.

Olika typer av spendanalyssystem

Något förenklat kan man säga att det finns två huvudinriktningar på system:

• Det detaljfokuserade systemet som möjliggör kategorisering och uppföljning ner i minsta detalj.
• Det flexibla och logiska systemet som underlättar förståelse och användning.

Det detaljfokuserade systemet

Det detaljfokuserade systemet kräver vanligtvis mer resurser för att leverera användbara resultat. Det är också mer komplext vilket gör det mindre flexibelt och lättanvänt. Det förutsätter att vi fångar upp information ner på artikelnivå, vilket i sin tur kräver att vi har den informationen tillgänglig i våra inköpssystem för alla typer av inköp. Det är inte ovanligt att de är en mer eller mindre integrerad del av ett större inköps- och/eller affärssystem.
Den här sortens system är värdefulla i detaljanalyser inom avgränsade områden men fungerar mindre bra när det gäller att identifiera, analysera, prioritera och följa upp ur ett bredare perspektiv.

Det flexibla och lätthanterade systemet

Det flexibla och lättanvända systemet är mer inriktat på att identifiera och analysera sammanhang på en högre nivå än artikel/produkt. Det gör att vi inte behöver samma detaljeringsnivå på indata, vilket i sin tur förenklar arbetet. Ofta är det så intuitivt byggt att det är lätt att anpassa strukturer och innehåll även för de som inte är experter.
Tanken bakom spendanalyssystem är att de ska hjälpa oss i vårt förändringsarbete med fokus på att identifiera, analysera, prioritera och följa upp. För att göra det behöver man inte ner i varje detalj, det detaljfokuserade arbetet kommer i den fördjupade analysen och uppföljningen av de områden man väljer att prioritera. Det här sättet att arbeta är i linje med metodiken för kategoristyrning.

Valet av spendanalyssystem

I valet mellan de två typerna av system är det viktigt att tänka igenom några saker:

• Vad behöver vi utifrån våra mål?
• Vad behöver vi utifrån våra processer?
• Vad har vi för mognad och förmåga att använda det vi kan få ut av systemet?
• Vilka resurser är vi beredda att avsätta för att hantera systemet?
• Har vi tillgång till, och kontroll över, vår egen data?

En organisation med en mycket hög inköpsmognad, statiska behov, ett heltäckande inköpssystem och interna systemresurser kan dra stor nytta av ett detaljfokuserat system.
Men en organisation i utveckling där det inte finns ett fullt ut använt inköpssystem och där de interna resurserna är begränsade har ofta större nytta av ett mer flexibelt och lätthanterat system.
Exemplen är många på företag som investerat mycket pengar i stora och komplexa systemlösningar bara för att några år senare inse att systemet slukade mer resurser än vad det genererade resultat.
Dessutom är det viktigt att komma ihåg att även de mer flexibla och lätthanterade systemen får en allt högre funktionalitet i takt med att teknik som till exempel Artificiell Intelligens utvecklas.

Det viktigaste är att ha ett spendanalysverktyg som faktiskt används för att identifiera och driva förändring för, återigen, det är bara de system som används som bidrar till resultat.

Läs här hur du får ut den fulla effekten av ditt spendanalyssytem!

Vad gör en kategoriledare i en etablerad inköpsorganisation och vad gör hen inte? Vill man förstå det behöver man ha en övergripande bild av inköpsorganisationen, en insikt i vilka andra inköpsroller där finns samt hur de förhåller sig till varandra. Givetvis behöver det även finnas en väl definierad inköpsprocess. Författaren, Fredrik Azmani, har lång erfarenhet av kategoristyrning. Han kommer här att beskriva rollen som kategoriledare utifrån sitt perspektiv och sin erfarenhet från verkligheten, där teori möter praktik. Här är Fredriks egna ord.

När teorin krockar med verkligheten

”Jag har gått många ekonomikurser och utbildningar i inköp som oftast ger en bra teoretisk förståelse. Jag har jobbat i stora företag med stora organisationer där, verkligheten, när teorin appliceras i praktiken, ofta blir mer annorlunda än man trott. Det kan bero på många faktorer såsom att organisationen inte är rätt bemannad eller mogen för att bedriva inköp på hög nivå. Eller att den inte är rätt organiserad vilket ofta resulterar i att medarbetare inte känner till vad olika roller innebär, vem som får göra vad och var gränslinjerna går. Detta kan resultera i att man tappar fokus på det väsentliga med inköp. Inköpsorganisationen hamnar på en sekundär plan där andra grupper styr och tar beslut som inköp får hantera som ett genomförandeorgan. Inte som den verkliga beslutsfattare som den behöver vara.

För att en kategoriledarroll ska fungera på ett smidigt sätt behöver två saker vara på plats. En inköpsprocess som reglerar hur inköp ska fungera. Och en organisation där rollerna tydligt definieras och kommuniceras.

En övergripande inköpsprocess

Samtliga inköpsorganisationer bör ha en inköpsprocess som är anpassad efter de produkter och marknader man arbetar med, med dess olika krav och behov. Inköpsprocesserna bör vara lättillgängliga inte bara för inköpsorganisationen utan även för interna kunder och intressenter. Den övergripande generiska inköpsprocessen kan beskrivas enligt följande modell:

Följande kontrollpunkter (KP) är nödvändiga samt bör följas och efterlevas vid olika typer av inköp och investeringar:

• KP1 Godkännande av inköpsbehov: Att inköpsaktiviteter initieras utifrån rätt behov i organisation och av rätt personer.
• KP2 Inköpsbeslut och leverantörsval: Att investeringar och beställningar hos en leverantör görs på ett transparent och rätt sätt som följer interna riktlinjer.
• KP3 Ordergodkännande: Att inköpsorder och avtal med leverantör godkänns på rätt sätt.
• KP4 Inleverans av material: Att varor och tjänster matchas med det som beställts i order och avtal.
• KP5 Fakturamatchning: Att endast fakturor som matchar order och mottagna varor och tjänster betalas, samt att dessa fakturor granskas och attesteras av personer med rätt delegeringar.

Processen som beskrivs ovan avser inköp med kategoristyrningsansvar anpassad till olika inköpsorganisationer med olika inköpsprocesser. Den kan appliceras på både den privata samt den offentliga sektorn.

Exempel på en inköpsorganisation

De flesta bolagen har en inköpsorganisation och en inköpsgrupp som leds av en inköpschef. Merparten av företagets inköpsarbete hanteras inom inköpsorganisationen och all kontakt för behovsägare inom ett företag med leverantörer bör gå via den.

Gruppen består av en inköpschef/direktör, kategoriledare, strategiska inköpare, projektinköpare och produktionsinköpare. Gruppen ansvarar för att samordna allt inköp.

Kategoriledarens ansvar omfattar optimeringen av den totala spenden i inköpsportföljen som berör kategorierna. Ansvaret inbegriper även att tillhandahålla skräddarsydda strategier, ramavtal och riktlinjer framtagna för att genomföra samtliga inköp och bedriva inköpsverksamheten under berörda kategorier.

Så här kan en inköpsorganisation se ut:

Läs mer här om de olika rollerna.

En kategoriledares viktigaste ansvarsområden

En kategoriledare ansvarar för det mer övergripande inköpsarbetet inom kategorin vilket omfattar i huvudsak följande:

• Analysera den totala spenden per kategori/subkategori. För att kunna göra detta är det viktigt att ha tillgång till system som snabbt kan leverera data på hur pengarna spenderas, de största leverantörerna, hur avtalen efterlevs, uppföljning av leveranser, kostnadsutveckling, villkor m m.
• Analysera spendhistoriken tre år bakåt, nuläget och hur man vill att spenden ska utvecklas under de kommande två till fem åren (och vissa fall för hela ”produktens” livscykel).
• Framtagning av strategier samt implementering av dessa, mäta resultat samt leverera input om hur strategierna kan påverka olika affärsplaner.
• Se till att samtliga medarbetare i inköpsorganisationen tar del av samt följer strategierna och säkrar att dessa efterlevs.
• Leda eller stötta större upphandlingar inom kategorin samt säkerställa att samtliga projekt följer inköpsstrategierna.
• Äga och koordinera leverantörsrelationer, leverantörsutveckling samt ansvara över företagets Supplier Relationship Management program.
• Följa leverantörsmarknaden, dess utveckling, inhämta nyheter, bevaka risker samt sprida information om nya teknologiska lösningar, alternativa leverantörer m m.
• Optimera Total Cost of Ownership (TCO) för kategorin.
• Alltid hålla stort fokus på kostnadsdrivande områden samt alltid försöka hålla kontroll över dessa och arbeta aktivt på att finna potentiella effektiviseringar som kan leda till signifikanta besparingar.
• Att alltid tänka ”Eliminate waste and create value”. Som kategoriledare har jag alltid haft för vana att nästan varje morgon logga in i olika spendanalysverktyg, se hur spenden utvecklar sig, försöka förstå de påverkande faktorerna, förstå vad man har gjort bra och vad man kan göra bättre.

De problem och risker man möter när man medvetet eller omedvetet bortser eller avviker från att följa dessa normer är att man tappar fokus på kostnaderna. Det i sin tur kan ha förödande konsekvenser för kategorierna.”

/Mvh Fredrik Azmani

Det behövs en bra struktur i grunden och ett aktivt internt arbete för att få ut de önskade effekterna – och mer därtill – av ett spendanalyssystem. Det behöver inte ses som en administrativ börda! Att ha koll på sina siffror är en central del i ett modernt faktabaserat inköpsarbete som siktar på att skapa värde.

Läs vidare för de bästa tipsen på vad du kan göra för att få ut full effekt av ditt spendanalyssystem.

Matcha dina höga förväntningar

Precis som så många andra inköpsfunktioner har ni investerat i ett spendanalyssystem. Ni räknade med att systemet skulle hjälpa er att få en överblick och insikt som ni tidigare inte hade. Det skulle hjälpa er i diskussionerna internt på företaget. Ni skulle få faktabaserade underlag för både strategiska kategorisatsningar och uppföljning.

Men så har det kanske inte blivit – informationen i systemet känns inaktuell, kategoriträdet upplevs inte anpassat till verksamheten, kategoriseringen verkar inte stämma. Inte konstigt att systemet används allt mindre i ett sådant scenario.

Vad kan du göra för att systemet verkligen ska ge de fördelar som du tänkte dig från början? Nyckeln ligger i att etablera en grundläggande struktur och att aktivt använda systemet i inköpsarbetet.

Etablera en bra struktur och hållbara rutiner

Som i så många andra satsningar som involverar system är struktur, rutiner och tvärfunktionell involvering A och O:

• Låt inköpsfunktionen utarbeta ett kategoriträd men se till att involvera övriga delar av företaget.
• Anpassa nivån på kategoriseringen till syftet – en övergripande strategisk analys kräver ett mindre djup än om du vill använda systemet för mer detaljerad uppföljning.
• Kategorisera spend, inte enbart leverantörer. Att enbart klassa leverantörer räcker inte eftersom många leverantörer levererar i flera kategorier.
• Kvalitetssäkra kategoriseringen tillsammans med verksamheten.
• Etablera tydliga rutiner och sätt av tid för regelbundna uppdateringar med ny grunddata. Låt inte gammal data leva kvar som en sanning om hur ert nuvarande inköpsmönster ser ut.
• Anpassa såväl kategoriträd som kategorisering av spend utifrån nya förutsättningar och/eller ny kunskap.

Gör verktyget till en del av din vardag

För att systemet ska leva upp till era förväntningar behöver det bli en aktiv del av det löpande arbetet. Kompetens, kommunikation och ett genomtänkt arbetssätt spelar viktiga roller. Några tips på hur du kan göra verktyget till en del av din vardag:

• Se till att den generella kunskapen om hur systemet kan användas i det dagliga arbetet finns hos många inom inköpsfunktionen. Men alla behöver inte vara experter. Om någon/några kan systemet på djupet kan de stötta andra i deras användning och även i arbetet kring systemet.
• Skapa förståelse för systemet och dess möjligheter hos nyckelpersoner i de övriga verksamheterna i företaget.
• Använd systemet aktivt och frekvent som ett självklart verktyg i kartläggning, analys och uppföljning.
• Se till att alla inom inköpsfunktionen använder verktyget som en naturlig del i samtalen med övriga delar av företaget.
• Om ni använder mallar för rapportering, anpassa dem så att ni kan använda diagram och tabeller direkt från spendanalyssystemet.

Spendanalyssystem, exempel på best practice

Det finns goda exempel på hur själva den aktiva användningen av spendanalysverktyg kan skapa mervärde utöver faktabas och bra analysgrund. Här är några verkliga situationer som vi stött på:

• I ett företag med verksamheter på mer än 30 olika orter arbetar inköpsfunktionen i direkt samverkan med de olika enheterna genom att de arbetar tillsammans i verktyget. Det gör att de direkt kan identifiera möjligheter och avvikelser utan att behöva förbereda separata presentationer inför varje möte.
• I en annan organisation har IT-chefen valt att använda spendanalyssystemet för sin egen uppföljning eftersom det är inriktat på verksamheten och dess förändring. IT-chefen upplever att de vanliga budgetuppföljningarna inte är tillräckligt inriktade på det funktionella perspektivet.
• En inköpsavdelning som uppdaterar systemet varje månad med ny grunddata upplever att de får mer aktuell information i sina uppföljningar av de förändringar de driver. Förutom att de löpande har aktuell information, kan de lägga mindre tid på manuell kategorisering vid varje tillfälle.
• I ytterligare en annan organisation har det tvärfunktionella arbetet inte bara bidragit till att skapa ett kategoriträd. De har även ändrat sin syn på leverantörsmarknadens möjligheter – från att leverera specificerade produkter till att leverera funktion.

Förutom de här konkreta exemplen har vi i flera fall sett att öppenheten i de tvärfunktionella dialogerna ökat. Och tack vare den regelbundna kvalitetssäkringen av spendkategoriseringen tillsammans med verksamheterna, har inköpsfunktionen ofta fått en ny tyngd i organisationen.

Vi är övertygade om att du, med en bra grundstruktur och med ett aktivt arbete som involverar många, kan få ut de effekter du önskade från spendanalysverktyget – och mer därtill. Spendanalysen är en viktig del av ett modernt faktabaserat och värdeskapande inköpsarbete.

Kontakta oss på EFFSO om du inte vet var du ska börja!

En spendanalys kan vara en resurs- och tidskrävande analys vilket medför att många företag endast genomför analysen som en engångsföreteelse. Gammal data lever kvar som en sanning om hur det nuvarande inköpsmönstret ser ut. Detta medför att spendanalysen blir en punktinsats och tappar ett av sina huvudsyften, att över tid kunna följa trender och analysera utvecklingen av spenden. Spendanalysen är dessutom ett ypperligt verktyg för att prioritera vilka kategorier och områden som organisationen ska prioritera. Ytterligare aspekter att ta hänsyn till är att både leverantörsmarknadens och det egna företagets behov av både produkter och tjänster förändras, vilket medför att en uppdatering av spendanalysen är ett måste.

Att genomföra en spendanalys från grunden är ett hantverk, framförallt om den genomförs efter konstens alla regler med datainsamling från olika källor, validering av data med intressenter, skapa ett kategoriträd och därefter genomföra den faktiska kategoriseringen. När man väl har gjort detta arbete en gång så bör man nyttja det vidare genom att fortsätta arbeta med spendanalysen och hålla datan uppdaterad.

Innan vi går in på uppdateringsfrekvens för spendanalysen behöver vi förstå om den aktuella organisationen behöver ett systemstöd för sin spendanalys eller om analysen ska göras i Excel. Typiska fördelar med att använda systemstöd i stället för Excel för att genomföra spendanalysen och hålla den uppdaterad är exempelvis;

• Enkel hantering av stora datamängder
• Enkel hantering av olika datakällor (ERP-system, kortlösningar)
• Mindre risk att data blir förstörd eller korrupt
• Undvika personberoende genom att alla regelverk finns sparade i systemstödet
• Enklare och snabbare att uppdatera med ny data

Uppdateringsfrekvensen av spenddatan beror givetvis på hur spendanalysen ska användas men som ett minsta mått bör datan uppdateras en gång per kvartal, samt inför att kategoriprojekt ska genomföras. Realtidsuppdateringar är oftast inte nödvändigt då spendanalysen inte handlar om att övervaka specifika transaktioner. När det skapats bra processer för att uppdatera spendanalysen, särskilt med systemstöd, är det många företag som uppdaterar datan varje månad. Spendanalyser i Excel kan lätt bli omöjliga att uppdatera och hålla levande då de ofta saknar dokumentation av regler och därför blir personberoende. Med bra systemstöd finns dessutom oftast automatkategorisering vilket innebär att när ny data, för redan kategoriserade leverantörer importeras, kategoriseras dessa per automatik. I en excelbaserad spendanalys kommer en stor del av uppdateringen ske manuellt vilket medför att uppdateringen alltför ofta uteblir, då det är tidskrävande och komplicerat.

En sista aspekt att ha i åtanke är utse och säkerställa vem eller vilka som ansvarar för uppdatering av spendanalysdatan och klassificering av den nya datan. Organisationer som lyckades väl med detta involverar alltid ekonomi och finas för att extrahera ny data. För att sedan kategorisera den nya datan bör ansvarig inköpare/kategoriledare ansvara för sina respektive kategorier och klassificera sin spend.

Sammanfattningsvis behöver inköpsorganisationer bli bättre på att kontinuerligt uppdatera sina spendanalyser för att kunna använda analysen som underlag för att tillsammans med verksamheten kunna prioritera framtida fokusområden. Det är viktigt att avgöra om ni ska använda Excel, egenutvecklat systemstöd eller köpa in mjukvara. Detta för att säkerställa att spendanalysen uppfyller kraven på uppdateringsfrekvens, användarvänlighet och tillgänglig för organisationen.

Många inköpare undrar vilken som blir nästa stora grej, med väsentlig påverkan på inköpsarbetet. Vi kanske kan läsa olika trendrapporter, men de bygger ofta på intervjuer och enkäter från olika inköpare, vilka utgår från sin vardagssituation. Vi får en bild av vad som är populärt just nu. Det brukar vara kategoristyrning, uppförandekoder, KPIer, inköpssystem etc., sådant som egentligen är skåpmat – inte några nyheter. Nej, för att hitta de verkligt nya trenderna så går det inte att söka med enkäter. Den verkliga trendspaningen finns istället i bloggar och sociala media. Här följer lite sådan spaning:

Beslutsstöd. Här är har ju revolutionen bara börjat. Det har redan innoverats en hel del i hur man samlar, analyserar och visualiserar spenddata. Men det finns fortfarande mycket att göra med att ta fram analysverktyg som kan förutsäga framtiden. En begränsning är fortfarande att få tillförlitliga data i realtid. Sakernas internet, telematik, RFID, appar mm automatiserar datainsamlingen, men å andra sidan kan de komplicera analysprocesserna pga. de stora datamängder som skapas. De stora datamängderna beror också på att vi blir allt skickligare på databerikning.

Artificiell intelligens (AI). De som fördjupat sig spendanalys har sprungit på begreppet NLP (natural language processing) vilket är en metod för att tolka spenddata som innehåller mänskligt språk. Vi kommer att se hur detta sprider sig ännu mer, för att skaffa sig insikter och effektivisera arbetskraftsintensiva arbetsuppgifter, t.ex. inom orderläggning och avtalsförvaltning. T.ex. kan man få stöd att undersöka lag-, etik- och avtalsefterlevnad, eller övervakning av leverans- och leverantörsprestanda. Vad som helst där det finns en databas med kvalitativ information som till synes kan verka ostrukturerad kan man använda NLP för att omvandla data till kunskap. Men för att använda AI krävs kunskap – inköparna måste skaffa sig starkare band till IT-avdelningen.

Stora databaser (big data) blir allt vanligare i inköpsverksamheten. De understödjer inköpsbeslut, bildar underlag för processer mm. Stora databaser kommer tillsammans med AI att revolutionera hastigheten och effektiviteten i försörjningskedjan. Kombinationen av datamängder och AI kommer att resultera i tidsbesparande och pengasparande.

Dataläckage och dataförluster. Vi läser i tidningarna om hur data läcker från myndigheter och företag. Undersökningar visar att väldigt många organisationer har läckt data. Andra utsätts för elakartade virus som förstör data. Men detta har ännu inte avspeglat sig i särskilt många leverantörsavtal. Det verkar snarare finnas en valhänthet om hur frågorna ska hanteras. Visst, vid köp av IT-tjänster finns många regleringar kring datahantering. Men alla andra köp? För även om en produkt inte innehåller någon mjukvara så har varje kund och leverantör mängder av stödsystem för att hantera logistik, spårbarhetskrav, eftermarknad etc. Därför kommer vi nog de närmsta åren att se många nya avtalsregleringar kring datahantering.

Indirekta köp vinner mer respekt framöver. Inköpskategorier som resor, hotell, fastighetstjänster har ju traditionellt fått lite uppmärksamhet, trots att de kan omfatta ganska mycket pengar. Problemet har varit att det är svårt att samla tillförlitliga data över spend, inköpsmönster, leverantörsprestanda mm., eftersom köpen ofta är decentraliserade och spretiga i sin karaktär. Men i takt med bättre analysverktyg så kommer det att gå att genomlysa och påverka dessa köp.

Agila processer kommer att öka som ett resultat av nya sätt att se på leverantörsrelationer. I den traditionella köpar-leverantörs-relationen sätter man upp ett statiskt avtal som förutsäger olika framtida händelser. Man skapar en statisk balans eller ibland obalans. Men detta synsätt är väldigt individualistiskt – det bygger på en vinstdelning mellan parterna. I en modern relation är fokus istället att hela förädlingskedjan ska stärkas. För att lyckas med detta måste man inta en mer flexibel hållning till processer och affärsvillkor.

Molnbaserat samarbete. Alla vet vi ju att kommunikation och öppenhet mellan köpare och leverantör skapar framgång. Genom att etablera ett molnbaserat nätverk kan köpare-leverantörs-samarbetet effektiviseras. T.ex. kan orderprocessen förbättras genom att materialflöden visualiseras på ett enhetligt sätt och på det sättet kan man skaffa sig bättre överblick över globala transporter. När leveranstider behöver ändras så är det lättare med full transparens i flödena.

Blockedja (block chain) applicerat på SCM. Alla känner ju till den digitala valutan Bitcoin som bygger på en databas som uppdateras så fort någon som är ansluten gör en transaktion. I Bitcoin är det applicerat på ett pengaflöde, men det kan lika gärna appliceras på en försörjningskedja. Tänk själv; när du beställer in din sushi så kan du i din app se var laxen fångats. Det kan appliceras på mycket, t.ex. efterlevnad av hållbarhetskrav eller säkerhetsrelaterad spårbarhet.

Ökad transparens på grund av sociala media gör att företagen måste sätta ännu mer fokus på etiskt beteende. Visst, uppförandekoder har vi haft länge. Men de kommer att bli ännu vassare, ställa krav på flowdownklausuler och krav på revisioner av andraleds-, tredjeleds- och fjärdeledsleverantörer.

Texten i powerpoint

Effektivisering av inköpsverksamheten pågår i de flesta företag och myndigheter och kan göras på många olika sätt. Fokus brukar framför allt vara direkt material och inköp kopplade till indirekt material och tjänster brukar få stryka på foten. Hur ska då en inköpsfunktion hantera indirektsidan som ofta får låg prioritet?

En möjlighet som många företag använder sig av internationellt, är att hantera inköp av indirekt material och tjänster genom att outsourca hela den delen, ibland kallat ”Inköp som tjänst” eller Purchasing as-a-Service (PaaS).

Inköp som tjänst innebär att man låter en extern part ta över helhetsansvaret för delar av inköpsfunktionens verksamhet, framförallt indirekta kategorier. Detta innebär att leverantören ansvarar för att leverera bestående resultat genom ett proaktivt kategoriarbete.

Att välja vilka kategorier som ska ingå i inköp som tjänst är en balansakt och kräver noggranna avväganden. Typiska kategorier att inkludera är konsulter, kontorsmaterial, resor, facility management och bemanningstjänster. Även kategorier som har tydlig beröring mot kärnverksamheten, exempelvis MRO och investeringar, kan hanteras men är mer tidskrävande och utmanade att hantera. Givetvis kan alla kategorier vara aktuella under rätt förutsättningar men att endast utgå från där det finns mest spend eller där störst besparing går att åstadkomma är inte ett heltäckande kriterier. Det är framförallt viktigt att säkerställa inom vilka kategorier en extern leverantör har förmåga att åstadkomma bättre resultat än den egna organisationen

Vad är fördelarna med inköp som tjänst?

När det gäller inköp av tjänst är nyttan framför allt reducerade kostnader genom att bearbeta inköpsvolymen på ett mer strukturerat sätt, kontinuerligt under 3-5 år. Dessutom uppnås förändringar ofta snabbare och en extern aktör har bättre tillgång till strukturkapital och specialistkompetens inom olika inköpskategorier.

För organisationer som inte aktivt arbetar med, eller över huvud taget har en inköpsorganisation för indirekt material och det finns en betydande volym kan stora besparingar oftast genomföras. Krav på en framtida Inköp som tjänst-leverantör bör vara:

• En avkastning för kunden på 3-5 gånger investerat kapital (ROI), detta är ett riktvärde som bör åstadkommas under hela projektet
• En kontinuerlig utveckling av arbetssätt och metodik inom inköp där processer och rutiner för kategoristyrning utvecklas och implementeras i den egna organisationen
• Användning av modern infrastruktur och verktyg för besparingsuppföljning, e-sourcing och kontinuerlig spendanalys

Anledningen till att en Inköp som tjänst-leverantör kan generera högre besparingar än en intern inköpsavdelning är framför allt att stordriftsfördelar kan uppnås genom att erbjuda best-practice inom infrastruktur, processer och kategorikunskap.

En dedikerad leverantör av inköp som tjänst säkerställer att rätt resurser avsätts inför olika kategoriprojekt och testar marknaden oftare än vad motsvarande intern inköpsorganisation gör. Detta gör det möjligt att bygga en djupare kategorikunskap och förståelse för leverantörsmarknaden samt att nyttja detta till sina kunders fördel i varje förbättringsprojekt.

Utmaningar och förberedelser att tänka på inför valet kring Inköp som tjänst-leverantör

Innan ett inköp som tjänst-projekt kan starta igång krävs en genomarbetad förstudie för att säkerställa att valet görs utifrån rätt förutsättningar. Förstudien bör minst säkerställa:

• Val av kategorier att inkludera
• Estimat och verifiering av besparingspotential för respektive kategori
• Kartläggning av nyckelintressenter som ska medverka
• Planering för genomförandet av hela projektet

Utöver detta krävs att parterna kommer överens om betalnings- och affärsmodell, exempelvis hur ska besparingar beräknas? Ska det var kontrakterad besparing eller realiserad besparing, ska cost avoidance ingå? Denna del är oerhört väsentligt för att kunna avgöra, för båda parter, om lösningen är ekonomisk försvarbar eller inte.

I valet mellan att använda inköp som tjänst och att själv bygga upp en organisation för indirekt material är det fler och fler som väljer en outsourcad lösning för att skapa bestående och mer långsiktiga resultat.

I veckan läste jag Inköpsbarometerns senaste undersökning om spendanalyser och i den framkom bl.a. nyttan att spendanalysen ”möjliggör en strukturerad diskussion med huvudintressenter”. Genast började jag fundera på hur man på bästa sätt går från siffror till ord. Förvisso kan jag ju visualisera siffror med tårtor och staplar, men hur förklarar jag det som visas och hur stimulerar jag den vänstra hjärnhalvan?

Spendanalys är lika mycket kvalitativt som kvantitativt arbete. Parallellt med att man hämtar och behandlar data från olika system måste man undersöka och dokumentera olika kringförutsättningar. Vilka är intressenterna? Hur förbrukas varor och tjänster? Vilka produktkvaliteter finns? Vilka servicenivåer behövs? Hur ser befintliga affärsrelationer ut, såväl avtalsmässigt som samarbetsmässigt?

En del vill tro att spendanalysen är ett projekt, men så är det inte. Spendanalys är en löpande verksamhet utan slut. År efter år kartlägger och analyserar man. I det löpande arbetet identifierar man förbättringar som kan leda till tidsbegränsade kategoriprojekt. Den löpande spendanalysen är en ständig dialog med olika intressenter om deras behov, medan kategoriprojekten innehåller arbete kring förändring. Detta gör att man både behöver samla information inom ramen för den löpande spendanalysen, såväl som de tidsbegränsade kategoriprojekten. Informationen behövs samordnas.

Information från spendanalys och kategoriprojekt bör samordnas i samma struktur som man valt för data i spendanalysen. Det allra vanligaste är att man väljer ett kategoriträd som struktur. Den samordnade dokumentationen kan därför läggas in i en s.k. outliner. Nedan har jag experimenterat med en freeware som heter KeyNote. I den kan man samla sin information i formen av ett kategoriträd. Det går att lägga in både text och bilder. Med snabba menykommandon kan man sedan dra ut en fullständig rapport i formen av ett worddokument som kan redigeras ytterligare.

Vilken typ av information är lämplig att samla i den här formen av databas? I princip kan man lägga in vad som helst, men man ska betänka att kategoriprojekt som senare föds ur spendanalysen kommer att bli väldigt detaljerade. Den här databasen bör alltså innehålla sådant som mer är av karaktären embryo till kategoriprojekten. Följande saker kan den exempelvis innehålla:

Kategoridefinitionen. Dvs. vilka varor och tjänster som finns i respektive kategori. Här kan det även vara viktigt att belysa avgränsningar. T.ex. om en varas kringtjänster ingår eller om de finns i en annan kategori.

Leverantörer. I vissa spendanalyser sorteras leverantörer in i kategorierna. Då är det viktigt att belysa vilka leverantörer som ingår.

Berikning. Det är populärt att berika spendanalysen med uppgifter från externa system. Ibland kan denna berikning läggas in direkt i spenddatabasen, men ibland får det göras genom handpåläggning, och då passar textformatet. T.ex. kan man lägga geografiska och demografiska uppgifter, kreditupplysningar, fraktuppgifter, koldioxidbelastning etc.

Intressenterna är spendanalysens huvudpersoner. Som inlägget inleddes så handlar spendanalysen bl.a. om att strukturera dialogen med intressenterna. Därför måste man förstå vilka de är, hur de ska bemötas, vad som är viktigt osv.

Förbättringspotentialer. I dialogen med olika intressenter uppkommer idéer om förbättringar som kan göras och de måste dokumenteras så att de inte glöms bort. Här finns embryon till kommande kategoriprojekt.

Ovan nämnda punkter berör främst dokumentation, men låt oss återvända till det viktigaste – dialogen. Svårigheten är att många intressenter tänker subjektivt och vill helst ha status quo. Det gäller att hitta något som får dem på kroken. Vad detta är varierar från fall till fall, och man får zick-zacka mellan ämnen för att hitta betet.

I bifogad fil har jag sammanställt områden och frågeställningar som kan diskuteras i intressentdialogen i sökandet efter förbättring och förändring.

Vi ägnar mycket tid åt leverantörsmarknadsanalys. Googla på nätet, besöka mässor, prata med leverantörer – allt för att förstå vem som är duktig på vad. Men alla har nog råkat ut för fenomenet att man får offerter från olika leverantörer, som egentligen styrs av samma bakgrundsfigur. Eller så upptäcker man att det egna företaget har skrivit avtal med många olika parter som levererar varor som faktiskt kommer från samma fabrik. Det finns en rad orsaker till detta, t.ex:

Produkten levereras i ett brett distributionssystem. Det tillverkande företaget vill att produkterna ska spridas så mycket som möjligt, via egen försäljning, distributörer, grossister, detaljister mm. Koordineringen är dålig – man försöker på olika sätt prångla ut så mycket som möjligt.

Synonyma försäljningsbolag. Ett bolag som juridiskt sett är samma företag agerar under olika namn, för att på det sättet få större marknadsandelar. Ibland kan det dock bara vara dubbla registreringar i leverantörsreskontran, men med olika stavning. I en dåligt normerad spendanalys kan det då framstå som två olika leverantörer.

Olika distributionssystem för olika produkter. Tillverkaren kan välja grossister för några produkter, medan agenturer för andra. I detta mischmasch får agenturerna kanske även sälja grossisternas produkter. Eller så vill det tillverkande företaget skapa en konkurrens mellan olika försäljningskanaler, så att de inte tar ut för stora vinster.

Produkten säljs under olika varumärken. Tillverkaren låter branda samma produkt under olika varumärken som säljs av olika parter.

Nämnda exempel rör främst hur man väljer att distribuera och marknadsföra produkterna. I bakgrunden finns osynliga kitt som påverkar hur de olika parterna i frontlinjen kommer att agera mot kunderna. Dessa kitt kan t.ex. vara:

• Ägarförhållanden
• Avtalsmässiga bindningar (t.ex. kring immaterialrättsliga delar av produkten)
• Personliga kopplingar (t.ex. personer som sitter i styrelserna för olika parter)
• Kopplingar via infrastruktur (t.ex. att man delar lokaler)
• Samarbeten av tradition.

Kopplingar rörande logistik, marknadsföring och bakgrundskopplingar kan visualiseras i en s.k. leverantörshierarki, som kan se ut på följande sätt:

Det kan ta ganska lång tid att sammanställa en fullständig leverantörshierarki för ett produktområde, särskilt vad gäller de osynliga områdena. Praktiskt kan man börja i sin spendanalys. För att sedan förstå alla kopplingar måste man samtala med alla parter och kanske andra kunder. Forska i register efter juridiska kopplingar och personer som verkar i flera företag. Man kan besöka mässor för att se vem som pratar med vem. Produkterna måste också undersökas – är de ombrandade? Det kan faktiskt bli ett mångårigt arbete att förstå allting.

Men vad ska man ha leverantörshierarkin till? Jo, det är här man faktiskt kan göra de riktigt strategiska landvinningarna. Man kan undersöka vilken distributionskanal som är den bästa. Man kan konkurrensutsätta ombrandat med orginalbrandat. Man kan slå samman inköpsvolymer. Man kan ta bort mellanhänder. Efter konsolidering av inköpen kan man bedriva olika former av leverantörsutveckling.

Prova!

Länk till powerpoint med bildmaterial.