Effektivisering av inköpsverksamheten pågår i de flesta företag och myndigheter och kan göras på många olika sätt. Fokus brukar framför allt vara direkt material och inköp kopplade till indirekt material och tjänster brukar få stryka på foten. Hur ska då en inköpsfunktion hantera indirektsidan som ofta får låg prioritet?

En möjlighet som många företag använder sig av internationellt, är att hantera inköp av indirekt material och tjänster genom att outsourca hela den delen, ibland kallat ”Inköp som tjänst” eller Purchasing as-a-Service (PaaS).

Inköp som tjänst innebär att man låter en extern part ta över helhetsansvaret för delar av inköpsfunktionens verksamhet, framförallt indirekta kategorier. Detta innebär att leverantören ansvarar för att leverera bestående resultat genom ett proaktivt kategoriarbete.

Att välja vilka kategorier som ska ingå i inköp som tjänst är en balansakt och kräver noggranna avväganden. Typiska kategorier att inkludera är konsulter, kontorsmaterial, resor, facility management och bemanningstjänster. Även kategorier som har tydlig beröring mot kärnverksamheten, exempelvis MRO och investeringar, kan hanteras men är mer tidskrävande och utmanade att hantera. Givetvis kan alla kategorier vara aktuella under rätt förutsättningar men att endast utgå från där det finns mest spend eller där störst besparing går att åstadkomma är inte ett heltäckande kriterier. Det är framförallt viktigt att säkerställa inom vilka kategorier en extern leverantör har förmåga att åstadkomma bättre resultat än den egna organisationen

Vad är fördelarna med inköp som tjänst?

När det gäller inköp av tjänst är nyttan framför allt reducerade kostnader genom att bearbeta inköpsvolymen på ett mer strukturerat sätt, kontinuerligt under 3-5 år. Dessutom uppnås förändringar ofta snabbare och en extern aktör har bättre tillgång till strukturkapital och specialistkompetens inom olika inköpskategorier.

För organisationer som inte aktivt arbetar med, eller över huvud taget har en inköpsorganisation för indirekt material och det finns en betydande volym kan stora besparingar oftast genomföras. Krav på en framtida Inköp som tjänst-leverantör bör vara:

• En avkastning för kunden på 3-5 gånger investerat kapital (ROI), detta är ett riktvärde som bör åstadkommas under hela projektet
• En kontinuerlig utveckling av arbetssätt och metodik inom inköp där processer och rutiner för kategoristyrning utvecklas och implementeras i den egna organisationen
• Användning av modern infrastruktur och verktyg för besparingsuppföljning, e-sourcing och kontinuerlig spendanalys

Anledningen till att en Inköp som tjänst-leverantör kan generera högre besparingar än en intern inköpsavdelning är framför allt att stordriftsfördelar kan uppnås genom att erbjuda best-practice inom infrastruktur, processer och kategorikunskap.

En dedikerad leverantör av inköp som tjänst säkerställer att rätt resurser avsätts inför olika kategoriprojekt och testar marknaden oftare än vad motsvarande intern inköpsorganisation gör. Detta gör det möjligt att bygga en djupare kategorikunskap och förståelse för leverantörsmarknaden samt att nyttja detta till sina kunders fördel i varje förbättringsprojekt.

Utmaningar och förberedelser att tänka på inför valet kring Inköp som tjänst-leverantör

Innan ett inköp som tjänst-projekt kan starta igång krävs en genomarbetad förstudie för att säkerställa att valet görs utifrån rätt förutsättningar. Förstudien bör minst säkerställa:

• Val av kategorier att inkludera
• Estimat och verifiering av besparingspotential för respektive kategori
• Kartläggning av nyckelintressenter som ska medverka
• Planering för genomförandet av hela projektet

Utöver detta krävs att parterna kommer överens om betalnings- och affärsmodell, exempelvis hur ska besparingar beräknas? Ska det var kontrakterad besparing eller realiserad besparing, ska cost avoidance ingå? Denna del är oerhört väsentligt för att kunna avgöra, för båda parter, om lösningen är ekonomisk försvarbar eller inte.

I valet mellan att använda inköp som tjänst och att själv bygga upp en organisation för indirekt material är det fler och fler som väljer en outsourcad lösning för att skapa bestående och mer långsiktiga resultat.

I veckan läste jag Inköpsbarometerns senaste undersökning om spendanalyser och i den framkom bl.a. nyttan att spendanalysen ”möjliggör en strukturerad diskussion med huvudintressenter”. Genast började jag fundera på hur man på bästa sätt går från siffror till ord. Förvisso kan jag ju visualisera siffror med tårtor och staplar, men hur förklarar jag det som visas och hur stimulerar jag den vänstra hjärnhalvan?

Spendanalys är lika mycket kvalitativt som kvantitativt arbete. Parallellt med att man hämtar och behandlar data från olika system måste man undersöka och dokumentera olika kringförutsättningar. Vilka är intressenterna? Hur förbrukas varor och tjänster? Vilka produktkvaliteter finns? Vilka servicenivåer behövs? Hur ser befintliga affärsrelationer ut, såväl avtalsmässigt som samarbetsmässigt?

En del vill tro att spendanalysen är ett projekt, men så är det inte. Spendanalys är en löpande verksamhet utan slut. År efter år kartlägger och analyserar man. I det löpande arbetet identifierar man förbättringar som kan leda till tidsbegränsade kategoriprojekt. Den löpande spendanalysen är en ständig dialog med olika intressenter om deras behov, medan kategoriprojekten innehåller arbete kring förändring. Detta gör att man både behöver samla information inom ramen för den löpande spendanalysen, såväl som de tidsbegränsade kategoriprojekten. Informationen behövs samordnas.

Information från spendanalys och kategoriprojekt bör samordnas i samma struktur som man valt för data i spendanalysen. Det allra vanligaste är att man väljer ett kategoriträd som struktur. Den samordnade dokumentationen kan därför läggas in i en s.k. outliner. Nedan har jag experimenterat med en freeware som heter NeyNote. I den kan man samla sin information i formen av ett kategoriträd. Det går att lägga in både text och bilder. Med snabba menykommandon kan man sedan dra ut en fullständig rapport i formen av ett worddokument som kan redigeras ytterligare.

Vilken typ av information är lämplig att samla i den här formen av databas? I princip kan man lägga in vad som helst, men man ska betänka att kategoriprojekt som senare föds ur spendanalysen kommer att bli väldigt detaljerade. Den här databasen bör alltså innehålla sådant som mer är av karaktären embryo till kategoriprojekten. Följande saker kan den exempelvis innehålla:

Kategoridefinitionen. Dvs. vilka varor och tjänster som finns i respektive kategori. Här kan det även vara viktigt att belysa avgränsningar. T.ex. om en varas kringtjänster ingår eller om de finns i en annan kategori.

Leverantörer. I vissa spendanalyser sorteras leverantörer in i kategorierna. Då är det viktigt att belysa vilka leverantörer som ingår.

Berikning. Det är populärt att berika spendanalysen med uppgifter från externa system. Ibland kan denna berikning läggas in direkt i spenddatabasen, men ibland får det göras genom handpåläggning, och då passar textformatet. T.ex. kan man lägga geografiska och demografiska uppgifter, kreditupplysningar, fraktuppgifter, koldioxidbelastning etc.

Intressenterna är spendanalysens huvudpersoner. Som inlägget inleddes så handlar spendanalysen bl.a. om att strukturera dialogen med intressenterna. Därför måste man förstå vilka de är, hur de ska bemötas, vad som är viktigt osv.

Förbättringspotentialer. I dialogen med olika intressenter uppkommer idéer om förbättringar som kan göras och de måste dokumenteras så att de inte glöms bort. Här finns embryon till kommande kategoriprojekt.

Ovan nämnda punkter berör främst dokumentation, men låt oss återvända till det viktigaste – dialogen. Svårigheten är att många intressenter tänker subjektivt och vill helst ha status quo. Det gäller att hitta något som får dem på kroken. Vad detta är varierarar från fall till fall, och man får zick-zacka mellan ämnen för att hitta betet.

I bifogad fil har jag sammanställt områden och frågeställningar som kan diskuteras i intressentdialogen i sökandet efter förbättring och förändring.

Vi ägnar mycket tid åt leverantörsmarknadsanalys. Googla på nätet, besöka mässor, prata med leverantörer – allt för att förstå vem som är duktig på vad. Men alla har nog råkat ut för fenomenet att man får offerter från olika leverantörer, som egentligen styrs av samma bakgrundsfigur. Eller så upptäcker man att det egna företaget har skrivit avtal med många olika parter som levererar varor som faktiskt kommer från samma fabrik. Det finns en rad orsaker till detta, t.ex:

Produkten levereras i ett brett distributionssystem. Det tillverkande företaget vill att produkterna ska spridas så mycket som möjligt, via egen försäljning, distributörer, grossister, detaljister mm. Koordineringen är dålig – man försöker på olika sätt prångla ut så mycket som möjligt.

Synonyma försäljningsbolag. Ett bolag som juridiskt sett är samma företag agerar under olika namn, för att på det sättet få större marknadsandelar. Ibland kan det dock bara vara dubbla registreringar i leverantörsreskontran, men med olika stavning. I en dåligt normerad spendanalys kan det då framstå som två olika leverantörer.

Olika distributionssystem för olika produkter. Tillverkaren kan välja grossister för några produkter, medan agenturer för andra. I detta mischmasch får agenturerna kanske även sälja grossisternas produkter. Eller så vill det tillverkande företaget skapa en konkurrens mellan olika försäljningskanaler, så att de inte tar ut för stora vinster.

Produkten säljs under olika varumärken. Tillverkaren låter branda samma produkt under olika varumärken som säljs av olika parter.

Nämnda exempel rör främst hur man väljer att distribuera och marknadsföra produkterna. I bakgrunden finns osynliga kitt som påverkar hur de olika parterna i frontlinjen kommer att agera mot kunderna. Dessa kitt kan t.ex. vara:

• Ägarförhållanden
• Avtalsmässiga bindningar (t.ex. kring immaterialrättsliga delar av produkten)
• Personliga kopplingar (t.ex. personer som sitter i styrelserna för olika parter)
• Kopplingar via infrastruktur (t.ex. att man delar lokaler)
• Samarbeten av tradition.

Kopplingar rörande logistik, marknadsföring och bakgrundskopplingar kan visualiseras i en s.k. leverantörshierarki, som kan se ut på följande sätt:

Det kan ta ganska lång tid att sammanställa en fullständig leverantörshierarki för ett produktområde, särskilt vad gäller de osynliga områdena. Praktiskt kan man börja i sin spendanalys. För att sedan förstå alla kopplingar måste man samtala med alla parter och kanske andra kunder. Forska i register efter juridiska kopplingar och personer som verkar i flera företag. Man kan besöka mässor för att se vem som pratar med vem. Produkterna måste också undersökas – är de ombrandade? Det kan faktiskt bli ett mångårigt arbete att förstå allting.

Men vad ska man ha leverantörshierarkin till? Jo, det är här man faktiskt kan göra de riktigt strategiska landvinningarna. Man kan undersöka vilken distributionskanal som är den bästa. Man kan konkurrensutsätta ombrandat med orginalbrandat. Man kan slå samman inköpsvolymer. Man kan ta bort mellanhänder. Efter konsolidering av inköpen kan man bedriva olika former av leverantörsutveckling.

Prova!

Länk till powerpoint med bildmaterial.

Vilken inköpsorganisation har inte ett intranät i dag? Nog ingen som sträcker upp handen. Men kvaliteten varierar och tyvärr läggs för lite tid på detta så viktiga område. Men hur ska man gå till väga?

Nyligen var jag på ett seminarium om webbsidor. Det talades om puffar och pushar. Hur man ska sköta systemintegration, masterdata mm. Det blev en riktig lektion i fikonspråk. Men inte ett ord om innehållet. Konstigt, va? Man glömmer det viktigaste och ägnar sig åt teknikaliteter. I stället vill jag ställa mig frågor som:

• Vilka budskap ska finnas?
• Vilka är läsarna?
• Vad letar läsarna efter?
• Vad kan de ha nytta av?
• Hur ska jag strukturera innehållet?

Låt oss titta in i webbmakarens verktygslåda. En tränad webmakare brukar börja med ett budskapsträd. Det är en hierarkisk nedbrytning av ett budskap. Ofta innehåller den följande steg:

• Huvudbudskap
• Mottagare
• Riktat budskap
• Argument (dvs. …eftersom…)

Finessen med det här är att man skapar differentierade budskap, eftersom olika målgrupper är intresserade av olika saker. Just att differentiera gör sajten mer intressant. Den här strukturen kan också bilda embryo till sajtens innehållsstruktur, där olika delar av sajten kommer att vända sig till olika användare. I förlängningen måste man förstås bygga vidare. En sajt är inte bara argumentation, utan även innehåll. Man måste börja producera texter, bilder, symboler etc. Ett mangrant jobb som måste värka fram. Successivt växer en innehållsstruktur fram. Till varje sida kan man koppla riktade budskap och argument.

Innan man börjar arbeta i ett publiceringsverktyg för hemsidor kan det vara bra att lägga in sitt arbete i en s.k. outliner. Det är en särskild typ av mjukvara som hjälper till att strukturera material. I detta verktyg kan man lägga in sin innehållsstruktur och underliggande texter. I en outliner kan man enkelt strukturera om. I dag finns många outliner som är gratis eller billiga freeware och share ware.

Vad gäller faktiska texter så måste man tidigt bestämma sig för tilltal. Vanligt är att man väljer ganska opersonliga tilltal, dvs. personer benämns med befattningar, ”man” eller meningsbyggnad med passiv form. Tyvärr blir sådana texter tråkiga. Det är betydligt mer medryckande att skriva vi, du och jag i texterna.

En websida som ska vara påverkande måste ha genomtänkta språkhandlingar. Dessa beskriver avsändarens och mottagarens roll, samt relationen dem emellan. De visar vilka attityder som finns i synen på världen. Man brukar tala om två huvudtyper: givande och krävande. De givande kan delas upp i påståenden och erbjudanden, medan de krävande delas upp i frågor och uppmaningar. En webbsida som ska verka påverkande bör innehålla alla språkhandlingarna. En webbsida som ensidigt bara använder en kategori blir stereotyp och inte speciellt tilltalande.

I bifogad fil har jag illustrerat ett budskapsträd för en fiktiv inköpsorganisation (fil öppnas i nytt fönster).

Slutligen kan man frossa i publiceringsverktygets pushar och puffar, men det får ett annat inlägg handla om.

Ibland får vi frågor om vad det finns för för- och nackdelar med att använda ett BI-system (Business Intelligence-system) istället för att använda ett spendanalyssystem när man ska göra en spendanalys, vad man bör tänka på och om det finns några egentliga hinder.

Det finns en mängd olika BI-system på marknaden; Qlik, Tableau och Microsoft Power BI för att nämna några. Det som karaktäriserar dessa är att de är utmärkta verktyg för att visualisera sammanställningar av stora mängder data, och att dataflödena bör vara konsistenta över tid. Man får lägga ner en hel det tid och tanke på att själv kravställa vad man vill kunna granska i detalj, och sedan behöver detta även byggas.

För en inköpsfunktion finns det vanligen tre givna fördelar med BI-verktyg:

1. Det egna företaget har ofta redan slutit avtal med en leverantör, det finns licenser att tillgå, eller köpa in. Det blir helt enkelt inte ett stort beslut att ta när man ansluter sig till företagets övriga hantering av Big Data.
2. Genom att välja den leverantör som andra delar av företaget nyttjar kan man också dela med sig av ”inköpsdata” på ett bra sätt till övriga delar av företaget. All data kan integreras.
3. Det går att skräddarsy till den egna verksamheten. Om man inte tar hänsyn till vilka resurser som krävs, kan man bygga i princip vad som helst. Det blir istället den egna datakvalitén som sätter gränserna.

Ur ett spendanalysperspektiv finns det dock några tydliga, funktionella utmaningar:

1. I BI-verktygen finns det inte stöd för att förändra den ingående datan. Det blir därför svårt att normalisera (slå samman dubbletter i indata) eller göra en hantering för det. Har man dubbletter bland leverantörerna så behåller man alltså dem. Det är vanligt att inköpare vill hålla ett förnuftigt lågt antal leverantörer aktiva. Här kommer man inte trovärdigt att kunna mäta hur många man har då det lika gärna kan bero på att någon lagt upp en ny leverantör av misstag i ekonomisystemet.
2. I BI-verktyget finns det inte heller stöd för att bearbeta den ingående datan. När man genomför en spendanalys vill man göra den leverantörsmarknadskategoriserad, och för att kunna göra det på ett korrekt sätt behöver man kunna sätta regler på leverantörsnivå.

Utmaningen uppstår i att företaget har ett kontinuerligt inflöde av nya leverantörer. Leverantörsdatan (baserat på namn, organisationsnummer eller liknande) blir därför inte konsistent utan den förändras över tid. Konteringen är däremot mer likriktad och det faller sig naturligt att låta konteringen styra kategoriseringen. Resultatet blir förvisso underhållsfritt, men också av låg kvalitet. När man gör en spendanalys vill man som inköpare ta ekonomernas redovisningsdata och omforma den till att möta en inköpares behov. Genom att, som här beskrivet, snarare visualisera konteringen så skapar man ingen spendanalys, framförallt av två skäl:

1. • Man får leva med alla följdfel som skapas inom redovisningen, ex. olika kontering av samma inköpsslag.
   • Den noggrannhetsnivå man vill åstadkomma är divergerande. Som exempel, företaget har kanske ett konto för resor, men inköparen vill kunna skilja på flyg, hotell, tåg, buss, taxi etc. Man har ett konto för konsulttjänster, men inköparen vill kunna skilja på management-, IT-, tekniska-, inköps- konsulter och liknande. Även arkitekter kanske man vill kunna upphandla, och arkitekter brukar vara renodlade i sin verksamhet, men företaget har konterat dem som fastighetsservice och då blir det genast problem.

Om man vill hantera dessa utmaningar behöver man skapa en motor för hantering av data vid sidan av sitt BI-verktyg, vilket blir ett omfattande bygge som man vanligen inte kalkylerar med initialt i projektet

I Microsofts BI-verktyg finns det ytterligare en begränsning: Som inköpare vill man ofta granska sin källdata (kontrollera om allt stämmer), man vill också sannolikt vrida och vända på den, skapa en pivot-tabell. Att då granska den underliggande datan i Excel är ett utmärkt tillvägagångssätt. Just nu (31 maj 2017) begränsar dock Microsoft Power BI exportmöjligheterna till Excel på så vis att man enbart kan ta ut 30 000 rader i den fria versionen, och 150 000 rader i den kommersiella. Vid analys av ekonomiska data är risken stor att detta är otillräckligt, och innan man väljer detta verktyg bör man säkerställa att möjligheterna har förbättrats.

När man gör en spendanalys vill man kunna hantera dålig kvalitet på indata genom att normalisera dubbletter. Man vill sedan utifrån leverantörens namn styra dem till en kategori, och möjligen använda kontering eller andra nycklar som stöd när en leverantör ska fördelas ut till flera kategorier. Därefter vill man kunna exportera den mängd data man behöver ha tillgång till för att kunna laborera vidare med den vid vissa tillfällen. Dessa behov är svårt att tillfredsställa med ett BI-verktyg.

BI-verktyg är utmärkta verktyg för att visualisera stora mängder data, men om man försöker göra en spendanalys med ett BI-verktyg så blir resultatet oftast att inköpsavdelningen inte får det datastöd den behöver för att kunna göra ett bra faktabaserat arbete. Det blir som att man ska orientera och man har fått en karta att gå efter, men man vet inte var man är och inte heller vart man ska.

Informationsförfrågan – RFI är ett vanligt verktyg bland inköpare. Men dessvärre används det ofta för att bara samla in grundläggande leverantörsinformation, som sedan förpassas till skrivbordslådan. Ett mer konstruktivt sätt att använda en RFI är att använda den som ett verktyg för att samla in nya och verifiera existerande förbättringsförslag. Det kräver mer tankekraft och kunskap men görs det rätt kan stora förbättringar identifieras.

Nyligen genomförde vi ett kategoriprojekt för inhyrd personal i Norge, vars verksamhet hade strategin att hyra in personal istället för att ha fast anställda. Efter en tuff förändringsresa lyckades vi spara över 30 % ur en kostnadsbas på ett par hundra miljoner. Nyckeln till framgång var hur vi samlade in och drog nytta av leverantörernas förslag på smartare affärsupplägg, där både köpande organisation och leverantör blev vinnare.

Verksamheten som vi arbetade för var komplex och hade stor blandning av olika yrkeskategorier som hyrdes in – både ”blue collar” och ”white collar”. Kategorin inhyrd personal hade dessutom inte någon strategi och hade stort behov både av nya avtal och att förändra verksamhetens beteende kring hur inhyrd personal användes. För att lyckas med detta krävdes stora förändringar. När vi tidigt i projektet började analysera och komma med förbättringsidéer stötte vi på motstånd från interna intressenter. Vi mötte de typiska invändningarna som man som inköpare så ofta får: ”Varför gör vi detta, allt fungerar bra idag?” eller ”Våra befintliga leverantörer är marknadsledande och de vet verkligen vad vi behöver”.

Med denna återkoppling från intressenterna insåg vi att enda sättet att åstadkomma förändringar var att säkerställa att förbättringsförslagen fick hög trovärdighet redan tidigt i projektet. Eftersom verksamheten hade stor tilltro leverantörerna, inkluderades de i ett tidigt skede och första aktiviteten blev att genomföra en RFI, i vilken vi fokuserade på att verifiera existerande förbättringsförslag. Dessutom samlade vi in några nya förbättringsförslag.

Vi valde att dela upp förbättringsförslagen i två huvudtyper:

1. Allmänna förbättringsförslag: Här gav vi leverantören möjligheten att komma med egna förbättringsförslag som de hade sett i andra företag, samt helt nya idéer baserat på vår verksamhets förutsättningar.
2. Specifika förbättringsförslag: Här inkluderades förbättringsförslag som vi tillsammans med verksamheten hade tagit fram.

Utfallet från RFI:n blev mycket bra. Vi kunde bekräfta att flera av våra egna förbättringsförslag var bra samtidigt som leverantörerna kom in med ytterligare förbättringsförslag.

En framgångsfaktor för att du ska lyckas använda en RFI på detta sätt är att du sätter dig in i leverantörernas affärsmodell. Du måste också vara noggrann och specifik när du beskriver förutsättningarna med egna förbättringsförslag. Dessutom bör du beskriva vilken önskad effekt som önskas åstadkommas.

Vi valde att begära leverantörens återkoppling på samtliga förbättringsförslag både i textform och som förväntad procentuell besparing eller förkortad ledtid. Detta var nödvändigt för att vi skulle kunna analysera och säkerställa om förbättringarna var relevanta, vilket även gav leverantören möjligheten att återkoppla.

Resultatet av RFI:n var att vi kunde övertyga våra intressenter att inte bara vi som inköpare vill hitta ett smartare affärsupplägg, utan även att leverantörerna var på vår sida. Det blev startskottet på ett arbete där vi tillsammans med både köpande intressenter och leverantörer lyckades ta fram ett en ny affärsmodell. I denna fick leverantörerna möjlighet till en högre vinstmarginal om de hjälpte till att sänka våra kostnader.

Resultatet blev ett projekt med nöjda intressenter och massor av sparade miljoner. Men roligast av allt var feedbacken som vi fick från leverantörerna:

• “We have worked with many Oil companies, but not seen a process like this – it is very interesting and well structured.”
• “The pricing set-up and incentive model you propose is very interesting and well thought through.”
• “It is obvious you have really thought through how to run the category.”
• “You are exploring several cooperation models which fit our business well.”
• “The feedback received is very clear and well structured – thank you!”
• “This has been an incredibly good process – very well structured. I wish we would see more processes like this one.”

Det här angreppssättet kan säkerligen användas i fler inköpskategorier. Nyckeln till framgång är att analysera och förstå leverantörernas affärsmodell i detalj. När det väl är avklarat är det lätt gjort att förändra en typisk Request For Information till en Request For Savings och dra nytta av leverantörsbasens samlade kompetens.

Upphandlingen är avslutad och avtalet är påskrivet, överlämning till verksamheten pågår och du börjar luta dig tillbaka. Ännu en kategori avklarad! Några månader in i avtalet kommer det klagomål från verksamheten om att vissa priser är för höga, samtidigt lyser de av anbudet utlovade besparingarna med sin frånvaro. Istället ser kostnaderna ut ungefär ut som tidigare år. Vad är det egentligen som har hänt? Kan det vara så att behovet har ökat eller finns det en annan förklaring till att leverantörens låga anbud inte återspeglas i verkligheten?

En term som ofta dyker upp när skillnader mellan anbudspriser och kostnadsutfall diskuteras är taktisk prissättning. De som stött på termen har säkert en uppfattning för vad den innebär även om den sällan nämns i klartext. Jag definierar taktisk prissättning som den metodik som i ett offertförfarande syftar till att minimera det synliga anbudspriset och maximera den verkliga omsättningen för anbudsgivaren. Det är en naturlig marknadsmekanism som kommer av att inköpare ofta utvärderar en lite del av det som köps. Antingen saknas det tid eller kunskap för att stänga till möjligheterna att hämta hem stora pengar utanför de utvärderade varorna eller tjänsterna.

Taktisk prissättning upplevs som vanligare inom offentlig sektor, om det är sant eller inte vet jag inte. Men de begränsade möjligheterna att omförhandla och bryta avtal i efterhand inom offentlig sektor gör att leverantörer kan vara mer finurliga i sin prissättning utan att riskera påföljder.

Inom privat sektor handlar det snarare om att metodiken används på en nivå som försvårar upptäckt, men att den förekommer är uppenbart.

Framför allt finns det två orsaker till att taktisk prissättning är möjlig. Den första är att felaktiga förutsättningar ges i förfrågningsunderlaget som direkt skapar ett gap mellan vad som utvärderas och det faktiska behovet. Det kan exempelvis vara att inköparen:

• Inte lämnar ut komplett eller korrekt statistik på det som ska upphandlas
• Inkluderar varor i förfrågan som har eller kommer att utgå
• Konsoliderar volymer i förfrågan trots att det praktiskt inte är möjligt
• Inte tar hänsyn till förändrat köpbeteende i framtiden

Allt detta leder till att gapet mellan framtida behov och utvärderingen ökar. Allt eftersom gapet ökar minskar överlappet och riskerna för taktisk prissättning blir större. Det framtida behovet som inte utvärderas i förfrågan kommer att prissättas högt och det som utvärderas men saknar behov kommer att prissättas lågt.

Den andra orsaken är hur utvärderingsmodellen är konstruerad. Även om gapet mellan framtida behov och utvärdering kan minimeras är det inte alltid praktiskt möjligt att utvärdera hela behovet. En låg grad av årligen återkommande köp tillsammans med ett brett produktutbud kan medföra att exempelvis 40 % av inköpsvolymen hamnar utanför varukorgen och inte går att förutsäga, eftersom köpen varierar från år till år. Lösningen blir då att försöka modellera bort möjligheterna till taktisk prissättning. Det kan handla om att utvärdera fasta marginaler, generella rabatter, viktningar av kategorier eller olika påslag. Verktygen i sig är användbara, men i vissa kombinationer ökar komplexiteten så mycket att det är svårt att förstå vad som egentligen påverkar anbudspriset. Det är då som kryphålen tenderar att uppstå.

Det absolut viktigaste verktyget för att motverka taktisk prissättning är att skaffa sig bättre förståelse för det framtida behovet än vad leverantörerna har. Verktyg som kan användas till detta är exempelvis spend-, artikel-, marknads- och behovsanalys, analyser som alla ingår i EFFSOs process för kategoristyrning.

Enklare utvärderingsmodeller har också sina fördelar, eftersom det blir tydligt vad som egentligen utvärderas. Det minskar också riskerna för kryphål, eftersom antalet variabler är färre. Alla modeller måste också testas innan de används. Man provar indata med stora variationer och ser hur det totala jämförelsetalet förändras.

Det går också att ställa krav i underlaget som motverkar vanliga orsaker till att gapet ökar, exempelvis:

• Krav på leveranssäkerhet med viten då leverans inte kan ske enligt avtal
• Utgående varor ska ersättas till samma pris
• Avtalade varor ska revideras årligen efter förbrukning
• Övriga varor får köpas av leverantör med lägst pris

Viktigt är också att arbeta med den egna organisationens följsamhet mot avtalet för att säkerställa att gapet inte växer under avtalstiden.

Oavsett vilka metoder som används är det viktigt att inse att en avtalstext i sig inte tvingar till efterlevnad, utan det är köparens ansvar att följa upp de krav som har ställts för att kunna säkra effekt. Taktisk prissättning fungerar bara så länge som vi inte agerar.

Slutligen kan jag konstatera att det finns svårigheter i att helt komma ifrån taktisk prissättning, utan vi måste inse att viss osäkerhet får accepteras. Det finns inga modeller som är helt säkra, utan det krävs avvägning från gång till gång hur stora resurser som ska läggas på att begränsa fenomenet. Insikten om att den förekommer och möjligheterna att mäta dess effekt är dock en bra början.

Efter många manglingar torkade till sist bläcket på kontraktshandlingarna… och nu skulle jag vilja luta mig tillbaka för att bara låta andra ta över rodret. Men just att lämna över, vidga samlingen och integrera alla i arbetet är inget arbete som man får ta lätt på. Det är en längre process som gärna startar med en kick-off strax efter kontraktssignering. Ofta är det inköparen som organiserar och faciliterar den här kick-offen.

Kontraktsförhandlingar innebär ofta en ganska snäv kommunikation mellan parterna (jämför diskussionen om slips och fluga). I bakgrunden finns många intressenter som ivrigt vill stiga in. Vi ska gå från smal till bred kommunikation. Startskottet i den här processen är det s.k. kick-off-mötet, men man ska inte glömma fortsättningen. Det är genom långsiktig dialog i organisationen som medarbetare förstår sina roller och arbetsuppgifter. Men låt oss för en stund fokusera på vår kick-off. Vilka ska vara med? Vad ska den innehålla?

Det är viktigt att skilja på en intern kick-off och en gemensam kick-off tillsammans med leverantörens representanter. En intern kick-off är ofta ett möte av förberedande karaktär. Man utbildar egna medarbetare i hur affärsstrukturen ser ut. Vilka principer bygger den på? Vad ska vi prata om i en kommande kick-off med leverantören? Så här kanske den interna agendan ser ut:

• Vilka är våra strategiska mål?
• Vilka samverkansformer finns i projektet?
• Hur styrs projektet internt?
• Vilka befogenheter finns?
• Hur ser ersättnings- och incitamentsmodeller ut?
• Hur är kommunikationsstrukturen tänkt?

Senare kommer en gemensam kick-off, och den kan innehålla samma element som i den interna. Men här måste man även vara uppmärksam på vilka som deltar. I stora kontrakt kanske det är en folksamling från högsta ledning till praktiska utförare. En sådan kick-off hamnar förstås på en generell nivå; det handlar mer om en allmän orientering än att utbilda. Den handlar mer om att introducera parterna för varandra. En generell kick-off kan i sådana fall behöva följas av en mer specifik. Eller så delar man upp sig i grupper som har workshop i olika frågor.

Vilka ska vara med i en gemensam kick-off? Jo, för det första är det vanligt att nyckelpersoner från upphandlingsfasen vill försvinna ut ur bilden. Därför är det viktigt att föra över deras kunskap innan de slutar. Och självfallet ska de som tar vid vara med. Båda parter identifierar också nyckelintressenter och vilket behov av information som de har. Man listar högt uppsatta, chefer, andra nyckelpersoner såväl som vissa utförare. Exempel:

• Upphandlare, förhandlare
• Juridiska ombud (t.ex. bolagsjurister) som skrev avtalet
• Personer med särskilda kunskaper om varor och tjänster som ska levereras
• Ledande personer, beslutsfattare, VD, CFO etc.
• Utförare, arbetsledare, planerare, konstruktörer.
• Mottagare och brukare (om de finns i organisationen).

Det är viktigt att inte dröja för länge med att ha en gemensam kick-off. Väntar man för länge kan gnistan fallna. Lagom kan vara en eller två veckor efter kontraktssignering, medan många fortfarande känner engagemang.

I en gemensam kick-off ska man helst sätta samman ett gemensamt utbildningsmaterial tillsammans med leverantörens företrädare. Och det är en poäng med det. Istället för att parterna positionerar sig förhandlingstaktiskt försöker man sammanfläta teamen – man skapar gemensamma mål och medel. Till exempel:

• Hur skapar vi den bästa framdriften?
• Hur ska vi förändras?
• Hur ska vi ta oss an utmaningarna?

Ganska snabbt kommer man in på frågor kring gränssnitt, kommunikations- och styrningsstruktur. Det är även viktigt att beröra systemen för kontraktsändringar, tilläggsarbeten, tvistelösning, dokumentationsleveranser etc. Och snabbt kommer man in på frågor som rör avtalsstrukturen.

I de allra flesta avtal är de tidiga aktiviteterna viktiga. Man brukar säga att det som händer (eller inte händer) de 100 första dagarna sätter projektets rytm och framgång. Därför bör kick-offen fokusera särskilt på de tidiga aktiviteterna – de som inträffar de två till tre första månaderna. Här sker nämligen många viktiga förändringar. Organisationer ändras och tjänster tillsätts. Det gäller att alla snabbt börjar förstå sina nya roller.

I mindre workshops granskar man och diskuterar förändrings- och mobiliseringsplaner. Det är viktigt att förstå hur arbete, resurser och ansvar ska förändras och fördelas. Att granska planerna i små grupper möjliggör bred förståelse för beroenden, antaganden, milstolpar och risker.

Hitintills har denna artikel mest handlat om mjuka värden. Dvs. att utbilda och sammanfläta. Men det finns förstås en mer hårdkodad verklighet också. I många ledningssystem finns krav på protokollförda kontraktsgenomgångar. Så givetvis behövs en protokollförare under kick-offen. Hen prickar av alla deltagare och att de tillgodogjort sig innehåll i tidsplaner, rutiner, kontaktlistor, specifikationer etc. Synpunkter antecknas. Men man kan även dokumentera med lite mer okonventionella metoder. Vissa talare, t.ex. VD, kanske dokumenteras på video som sedan sprids på intranät eller digital projektplats.

I bifogad powerpoint har jag sammanställt förslag på agenda som du kan inspireras av när du organiserar din egen kick-off.