Varför tar det tid att implementera kategoristyrt inköp?

Många inköpsorganisationer vittnar om att implementering av kategoristyrt inköp antingen tagit längre tid av vad de trodde, eller misslyckats trots flera försök. Vanligtvis brukar det ta mellan 3-5 år att implementera kategoristyrning fullt ut i organisationen. Varför är det så? I den här texten ska jag försöka förklara varför det tar tid och varför det är nödvändigt att ge organisationen den tid som behövs.

Här vill jag förtydliga att när jag pratar om 3–5 års implementeringstid så menar jag implementering av arbetssättet i hela organisationen. Kategoristyrt inköp är inte binärt, där man antingen har 0 – eller 100% kategoristyrning. Det går alldeles utmärkt att bara implementera det i ett fåtal kategorier, vilket också tar mindre tid.

Van Weeles kurva

Arjan van Weele beskriver i sin bok ”Purchasing and Supply Chain Management” att det finns sex utvecklingsfaser för inköpsverksamhet. Utvecklingsfaserna kräver mer eller mindre resurser och tid, men genererar olika grad av effektivitet/värde.

Kurva över organisationers inköpsmognad

Kurva över organisationers inköpsmognad

Vanligtvis när vi pratar om kategoristyrning sker det skiftet vid ”Koordinerat inköp” och ”Intern integration” där fokus flyttas från pris per enhet till totalkostnad. Att som organisation flytta sig från koordinerat inköp till kategoristyrning kräver mer tid och resurser av organisationen, men framförallt är den stora skillnaden att inköp blir förändringsledare.  Att vara en förändringsledare innebär att gå från reaktivt till proaktivt inköp, vilket i sin tur kräver en högre grad av tvärfunktionell interaktion. Så om kategoristyrning ställer högre krav på inköpsorganisationen och en ökad involvering och interaktion med intressenter kommer vi till det stora problemet. Om vi vill implementera kategoristyrning ”snabbt”, hur säkerställer vi att vi får med alla individer på förändringsresan?

Utmaningen vid förändring

Att driva förändring är till största delen en fråga om individers förmåga att anamma nya arbetssätt, verktyg, system eller processer. Det handlar om att skapa ett nytt beteende i organisationen och få individer att vilja förändras. Ta fram verktygen, processerna och systemstöden för det nya arbetssättet är, enligt min erfarenhet, den minst tidskrävande delen vid implementering av kategoristyrning. Men det är ofta just de aktiviteterna man fokuserar mest på. Beteendeförändringen glöms bort eller prioriteras ner. Rent krasst är processer, verktyg och mallar rätt värdelösa om ingen vill eller kan använda dem. Framgångsfaktorn för att lyckas med implementering av kategoristyrning är att förändra beteendet i organisationen och det är det som tar tid.

Majoriteten är viktig

När jag ska förklara detta för inköpschefer brukar jag använda mig av Everett Rogers ”The Adoption Curve”, se nedan. Den beskriver hur ett samhälle eller grupp av individer tar till sig ny teknologi eller beteenden.

Rogers' diffusion of innovation curve

Rogers adoptionskurva

Rogers teori bygger på att 15% (Innovators och Early adopters) i en organisation är villiga att satsa sin tid och energi på ett nytt arbetssätt. Det är dessa individer som snabbast anammar det nya beteendet i en organisation.

Men om man vill uppnå en bestående förändring måste man få med majoriteten (Early och Late Majority) på det nya arbetssättet. Utmaningen är att dessa grupper är cyniska och pragmatiska: ”Vad får jag ut av att ändra mitt beteende?” eller ”jag hakar på det när jag ser att det funkar”. Early Majority och Late Majority individer är inte villiga att anamma det nya arbetssättet förrän de själva sett och förstått värdet av det nya. Den här gruppen är själva kärnan när det kommer till att lyckas med förändringsarbetet eftersom de är avgörande för om det blir en bestående förändring eller inte.

Laggards är den gruppen som är sist på bollen, alternativt aldrig förändras. Laggards driver inte förändringen utan kommer med största sannolikhet att motarbeta den, eller vara de sista som anammar den. Hela Rogers teori bygger på att när en organisation uppnår över 15% acceptans kommer resten av organisationen att följa efter. Inte alla på en gång men i sinom tid. Du kan själva fundera över när du började använda ny teknik som Facebook, mobiltelefon eller Swish. Var du först på bollen eller ville du vänta och se?

Att implementera kategoristyrning kräver förändring

När en inköpsorganisation, eller hela företag för den delen, försöker trycka igenom en förändring på väldigt kort tid får de oftast med de första 15% på tåget. De som tycker att allt nytt är spännande och häftigt. Men man fokuserar inte tillräckligt på de 68% av organisationen som inte alls förstår vinningen eller syftet med förändringen. Här uppstår den stora utmaningen när man vill implementera kategoristyrning. Hur kan vi få majoriteten att acceptera och implementera det nya arbetssättet? Och på effektivast sätt?

När en organisation ska gå från traditionellt till kategoristyrt inköp blir förändringen än mer komplex. Från att tidigare varit en rätt isolerad reaktiv funktion i organisationen ska inköp nu bli proaktiv. Däri ingår att driva förändring genom tvärfunktionella samarbeten. Det nya arbetssättet inkluderar nu individer inom andra funktioner såsom HR, Operations, IT, R&D etc. I vissa fall kan det handla om flera hundra personer som inköp är direkt eller indirekt beroende av för att lyckas med kategoristyrning. Det gör att den kritiska massa som måste acceptera det nya arbetssättet växer avsevärt. Även om det finns fler delar i en lyckad implementering av kategoristyrt inköp som måste finns på plats så är min erfarenhet att det är just denna utmaning som gör att införandet av kategoristyrning tar tid.

Hur får vi med oss majoriteten?

Ett sätt att ta sig an utmaningen är att identifiera de individer på inköp och bland intressenter i organisationen som kan bli sponsorer av det nya arbetssättet. Fokusera på dessa s k Early Adopters. Att implementera kategoristyrning brett innan ni lyckats påvisa värdet av det nya arbetssättet är dömt att misslyckas. Börja med ett fåtal kategorier där det är enkelt att lyckas och kommunicera resultatet till resten av organisationen. Förslagsvis kan första vågen av kategoriprojekt följas av ett flertal vågor när förutsättningarna är rätt. Så småningom kommer fler och fler bli villiga att testa det nya arbetssättet och till slut kommer majoriteten ha anammat det.

Ett annat sätt att effektivisera implementeringen är att ta hjälp av konsulter. De kan bidra med erfarenhet, strukturkapital, metodik och kompetens. De kan även vara ett effektivt verktyg för att driva på förändringen och snabbare visa resultatet av det nya arbetssättet.

Men oavsett så är det viktigt att förstå och respektera att det tar tid för individer att förändra ett beteende. Det är helt enkelt så vi människor fungerar.

/Philip Rasch

Om skribenten: Philip Rasch har i sin tidigare roll som managementkonsultEFFSO hjälpt en mängd olika organisationer i såväl offentlig som privat sektor att införa och utveckla kategoristyrt inköp. Han har erfarenhet av allt från att utveckla processer, ta fram strategier, genomföra kategoriprojekt till att utbilda intressenter och personal m.m. Idag är Philip affärsutvecklingsansvarig för EFFSO Syd och sitter i Malmö.

Att köpa in el, vad bör man tänka på?

Elinköp dvs. inköp av el skiljer sig på många sätt från andra inköpskategorier. En säregenhet är att marginalen till elleverantören står för en mycket liten del av den totala kostnaden. Denna påverkas av en mängd olika faktorer som en inköpare behöver vara medveten om för att förstå vilka hen kan påverka. Och varje faktor kan…

Ta fram kategorianpassade strategier

De flesta inköpsfunktioner har ambitionerna att arbeta strategiskt men många saknar genomtänkta strategier för sina kategorier. Att utveckla och implementera kategorianpassade strategier är en komplex process som skiljer sig mellan olika kategorier och branscher. Men vi vet också att de som lyckas väl med sin strategiprocess levererar betydligt bättre resultat. Resultat i form av sänkta kostnader,…

Vad gör en kategoriledare?

Vad gör en kategoriledare i en etablerad inköpsorganisation och vad gör hen inte? Vill man förstå det behöver man ha en övergripande bild av inköpsorganisationen, en insikt i vilka andra inköpsroller där finns samt hur de förhåller sig till varandra. Givetvis behöver det även finnas en väl definierad inköpsprocess. Författaren, Fredrik Azmani, har lång erfarenhet…