Många inköpsorganisationer vittnar om att implementering av kategoristyrt inköp antingen tagit längre tid av vad de trodde, eller misslyckats trots flera försök. Vanligtvis brukar det ta mellan 3-5 år att implementera kategoristyrning fullt ut i organisationen. Varför är det så? I den här texten ska jag försöka förklara varför det tar tid och varför det är nödvändigt att ge organisationen den tid som behövs.
Här vill jag förtydliga att när jag pratar om 3–5 års implementeringstid så menar jag implementering av arbetssättet i hela organisationen. Kategoristyrt inköp är inte binärt, där man antingen har 0 eller 100% kategoristyrning. Det går alldeles utmärkt att bara implementera det i ett fåtal kategorier, vilket också tar mindre tid.
Arjan van Weele beskriver i sin bok ”Purchasing and Supply Chain Management” att det finns sex utvecklingsfaser för inköpsverksamhet. Utvecklingsfaserna kräver mer eller mindre resurser och tid, men genererar olika grad av effektivitet/värde.
Kurva över organisationers inköpsmognad
Vanligtvis när vi pratar om kategoristyrning sker det skiftet vid ”Koordinerat inköp” och ”Intern integration” där fokus flyttas från pris per enhet till totalkostnad. Att som organisation flytta sig från koordinerat inköp till kategoristyrning kräver mer tid och resurser av organisationen, men framförallt är den stora skillnaden att inköp blir förändringsledare. Att vara en förändringsledare innebär att gå från reaktivt till proaktivt inköp, vilket i sin tur kräver en högre grad av tvärfunktionell interaktion. Så om kategoristyrning ställer högre krav på inköpsorganisationen och en ökad involvering och interaktion med intressenter kommer vi till det stora problemet. Om vi vill implementera kategoristyrning ”snabbt”, hur säkerställer vi att vi får med alla individer på förändringsresan?
Att driva förändring är till största delen en fråga om individers förmåga att anamma nya arbetssätt, verktyg, system eller processer. Det handlar om att skapa ett nytt beteende i organisationen och få individer att vilja förändras. Ta fram verktygen, processerna och systemstöden för det nya arbetssättet är, enligt min erfarenhet, den minst tidskrävande delen vid implementering av kategoristyrning. Men det är ofta just de aktiviteterna man fokuserar mest på. Beteendeförändringen glöms bort eller prioriteras ner. Rent krasst är processer, verktyg och mallar rätt värdelösa om ingen vill eller kan använda dem. Framgångsfaktorn för att lyckas med implementering av kategoristyrning är att förändra beteendet i organisationen och det är det som tar tid.
När jag ska förklara detta för inköpschefer brukar jag använda mig av Everett Rogers ”The Adoption Curve”, se nedan. Den beskriver hur ett samhälle eller grupp av individer tar till sig ny teknologi eller beteenden.
Rogers adoptionskurva
Rogers teori bygger på att 15% (Innovators och Early adopters) i en organisation är villiga att satsa sin tid och energi på ett nytt arbetssätt. Det är dessa individer som snabbast anammar det nya beteendet i en organisation.
Men om man vill uppnå en bestående förändring måste man få med majoriteten (Early och Late Majority) på det nya arbetssättet. Utmaningen är att dessa grupper är cyniska och pragmatiska: ”Vad får jag ut av att ändra mitt beteende?” eller ”jag hakar på det när jag ser att det funkar”. Early Majority och Late Majority individer är inte villiga att anamma det nya arbetssättet förrän de själva sett och förstått värdet av det nya. Den här gruppen är själva kärnan när det kommer till att lyckas med förändringsarbetet eftersom de är avgörande för om det blir en bestående förändring eller inte.
Laggards är den gruppen som är sist på bollen, alternativt aldrig förändras. Laggards driver inte förändringen utan kommer med största sannolikhet att motarbeta den, eller vara de sista som anammar den. Hela Rogers teori bygger på att när en organisation uppnår över 15% acceptans kommer resten av organisationen att följa efter. Inte alla på en gång men i sinom tid. Du kan själva fundera över när du började använda ny teknik som Facebook, mobiltelefon eller Swish. Var du först på bollen eller ville du vänta och se?
När en inköpsorganisation, eller hela företag för den delen, försöker trycka igenom en förändring på väldigt kort tid får de oftast med de första 15% på tåget. De som tycker att allt nytt är spännande och häftigt. Men man fokuserar inte tillräckligt på de 68% av organisationen som inte alls förstår vinningen eller syftet med förändringen. Här uppstår den stora utmaningen när man vill implementera kategoristyrning. Hur kan vi få majoriteten att acceptera och implementera det nya arbetssättet? Och på effektivast sätt?
När en organisation ska gå från traditionellt till kategoristyrt inköp blir förändringen än mer komplex. Från att tidigare varit en rätt isolerad reaktiv funktion i organisationen ska inköp nu bli proaktiv. Däri ingår att driva förändring genom tvärfunktionella samarbeten. Det nya arbetssättet inkluderar nu individer inom andra funktioner såsom HR, Operations, IT, R&D etc. I vissa fall kan det handla om flera hundra personer som inköp är direkt eller indirekt beroende av för att lyckas med kategoristyrning. Det gör att den kritiska massa som måste acceptera det nya arbetssättet växer avsevärt. Även om det finns fler delar i en lyckad implementering av kategoristyrt inköp som måste finns på plats så är min erfarenhet att det är just denna utmaning som gör att införandet av kategoristyrning tar tid.
Ett sätt att ta sig an utmaningen är att identifiera de individer på inköp och bland intressenter i organisationen som kan bli sponsorer av det nya arbetssättet. Fokusera på dessa s k Early Adopters. Att implementera kategoristyrning brett innan ni lyckats påvisa värdet av det nya arbetssättet är dömt att misslyckas. Börja med ett fåtal kategorier där det är enkelt att lyckas och kommunicera resultatet till resten av organisationen. Förslagsvis kan första vågen av kategoriprojekt följas av ett flertal vågor när förutsättningarna är rätt. Så småningom kommer fler och fler bli villiga att testa det nya arbetssättet och till slut kommer majoriteten ha anammat det.
Ett annat sätt att effektivisera implementeringen är att ta hjälp av konsulter. De kan bidra med erfarenhet, strukturkapital, metodik och kompetens. De kan även vara ett effektivt verktyg för att driva på förändringen och snabbare visa resultatet av det nya arbetssättet.
Men oavsett så är det viktigt att förstå och respektera att det tar tid för individer att förändra ett beteende. Det är helt enkelt så vi människor fungerar.
/Philip Rasch
Philip Rasch, ansvarig för affärsutveckling på EFFSO Syd, den 2021-10-15. Philip har i sin tidigare roll som managementkonsult på EFFSO hjälpt en mängd olika organisationer i såväl offentlig som privat sektor att införa och utveckla kategoristyrt inköp. Han har erfarenhet av allt från att utveckla processer, ta fram strategier, genomföra kategoriprojekt till att utbilda intressenter och personal m.m. Idag är Philip affärsutvecklingsansvarig för EFFSO Syd och sitter i Malmö. Philip har även skrivit:
Vid implementering av kategoristyrning läggs det tid på att utbilda och träna kategoriteamets medlemmar men det som ofta missas är styr- och beslutsgrupper. De får sällan utbildning eller stöd i sina roller. För att kategoristyrning ska fungera fullt ut behöver de ha kunskap och förståelse, i kombination med förmåga, för att agera på ett sätt som driver arbetet framåt på ett bra sätt.
Alla vi som arbetar med inköp har väl muttrat över att vi inte får gehör för inköp och inköpsutveckling, varken i verksamheten eller uppåt i organisationen. Åsikten är att inköp bara är något som ska fungera som ett stöd för verksamheten. Det är få organisationer som fullt ut har insett vad inköp kan bidra med…
De flesta organisationer som inför ett kategoristyrt arbetssätt för att öka inköpsfunktionens bidrag till organisationens mål brottas med vad en kategoriledare är. Är det en fast tjänst eller är det en projektspecifik roll? Jag ska här försöka att dela med mig av mina tankar. För att göra en lång historia kort så citerar jag Nalle…