Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv december 2010

Året som gick

Så har bloggens första hela kalenderår kommit till sitt slut och det är dags att summera upp. Utifrån besökarstatistik, kommentering och lämnade synpunkter kan man bilda sig en uppfattning om vad som intresserar läsarna.

Framför allt verkar många inköpare vara intresserade av existientiella frågeställningar; exempelvis roller, arbetsuppgifter, kompetenser etc. Egentligen kan man tycka att en yrkeskår som funnits i ungefär 150 år borde ha en rätt tydlig uppfattning om den egna rollen, men så är inte alltid fallet. Kanske var det lättare förr när inköparen bara hanterade transaktioner relaterade till insatsvaror, med en relativt begränsad flora av lagar och regler. Nu ser vi förändringar mot att köpa mer tjänster samt att inköpsorganisationen blir mer värdeskapande samtidigt som vi behöver navigera genom en strid ström av internationella lagar. Rätt i tiden kom i höstas Kron/Wallgrens bok Inköp i förändring, som pekar ut den nya färdriktningen.

Bloggen har innehållit en hel del nedladdningsbara filer med varierande attraktionskraft. Den fil som laddats ned mest är Alinaghians självskattningsverktyg. Detta kanske inte är så förvånande eftersom det handlar om just roller och arbetsuppgifter. Det ligger nära till hands att tro att detta hjälpmedel kommer att dyka upp i olika skepnader inom olika organisationer.

E-sourcing av alla dess slag har tilldragit sig mångas intresse. Detta är sannolikt också ett utslag av den nya tiden där vi håller på att lämna pappret som främsta informationsbärare i vårt behov av transaktioner som blir snabbare och säkrare. Vi har också behov av bredare och exaktare beslutsstöd. För att kunna fatta rätt inköpsbeslut behöver vi sammanställa och bedöma mycket information på kort tid; där enda sättet är olika former av systemstöd. Allt detta är en förändringsprocess som behöver stötas och blötas för att vi ska kunna landa rätt.

Kommunikation verkar vara en flaskhals för många inköps-organisationer. Det har handlat allt om val av kommunikationsmedia till vad och hur vi kommunicerar. Dagens stora utbud av intranät, portaler, EDI, telekommunikation, möten etc kan göra det svårt att välja rätt väg. Några tips har kommit via den här bloggen; men ämnet är långtifrån uttömt.

Frågan är nu vad 2011 ska handla om? Lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan:

Ronald Coase 100 år

Transaktionskostnaderna utgör en kärnfrågan i många inköpsstrategier. Kan vi fastställa dessa kostnader så ligger det nära till hands att fastställa värdekedjans längd. Vidare är dessa avgörande för hur vi ska upphandla, vilka orderkvantiteter som är mest ekonomiska osv.

Ronald Coase började redan på 30-talet intressera sig för värdekedjor och transaktionskostnader och han har av en del kallats köpa/tillverka-analysens fader. Även om köpa/tillverka-analysen idag även omfattar områden som exempelvis kompetens, teknikägarskap etc, så är en av de väsentligaste frågorna just vad det kostar att outsourca istället för att tillverka själv. Coase brukar ställa frågan: Var börjar och slutar ett företag?

Idag firar alltså Ronald vördnadsfulla 100-år och vi inköpare bör ägna honom några tankar, eftersom så många moderna inköpsteoerier bygger på hans grundstenar.

För den som är intresserad av hur Coase resonerar så har University of Chicago lagt ut en del av hans föreläsningar på nätet. Den som gillar brittisk humor kan börja med den här videolänken:

För den som är intresserad av lite mer teoretiskt resonemang finns det mängder av böcker som Coase har skrivit, exempelvis Företaget, marknaden och lagarna.

Köp boken på Adlibris för 169 kronor

Tjuvkika i EDI-filer

Det finns tusentals affärsapplikationer som skapar EDI-filer för att kommunicera med andra applikationer. Som inköpare kommer man ofta i kontakt med dem i samband med orderläggning, fakturering och lite annat. Tyvärr är det svårt att finna applikationer som är helt buggfria och 100%-pålitliga, därför vill man ofta kontrollera innehållet i EDI-filen.

Den som öppnar en EDI-fil i en texteditor upptäcker snabbt att den är tämligen svårläst, snarare att betrakta som ett chiffer. Det finns dock bot; det finns alltifrån enkla applikationer till lite tyngre som kan visa EDI-filen i ett begripligt format.

Ett bra produktsortiment är Etasoft. Deras applikationer kan visa EDI-filer skrivna efter de största standarderna X12 och EDIFACT. Prova exempelvis deras ‘freeware’ Mini Translator som både visar innehåll och översätter till det excel-kompatibla formatet CSV. Ladda ned programvaran från följande länk:

Etasoft Mini Translator

Valutariskhantering – CRM

De senaste veckorna har den svenska kronan gått bärsärkagång på valutamarknaderna och det är säkert några inköpare som slagit sig för bröstet vid uppvisandet av kostnadsreduktioner som egentligen bara beror på valutaeffekten. I tider av starkare krona är det lätt att bli fartblind och tro att man är valutaexperten själv. Sanningen är att valutariskhantering är svårt och kräver lång erfarenhet.

Valutaexperterna finner man ofta på företagets finansavdelning. Många gånger är det en centraliserad funktion just av den anledningen att man måste kunna överblicka företagets samtliga valutatransaktioner. Inköparen ser bara till sina egna affärer där främmande valuta behöver köpas, medan det i själva verket kan finnas affärer där valuta ska säljas. Genom att överblicka samtliga affärer kan risker kvittas (s.k. matchning) eller åtminstone minimeras. Valutaexperterna sitter också på långt många fler verktyg är inköparna, exempelvis leading, lagging, futures, forwards, swappar eller hedgar.

Frågan är hur vi bäst kommunicerar med de som hanterar valutorna och valutariskerna? En del företag använder inköpssystemet som kommuniktionsport till finansavdelningen. Genom att finansen följer lagda order kan man prognosticera valutabehovet, men det finns en rad problem med detta förfarande:

  1. Inköpssystemet ger en enkelriktad kommunikation från inköpare till finans, dvs ingen möjlighet att påverka i motsatt riktning.
  2. Endast formaliserade order syns. Åtaganden i ramavtal eller leveransplaner syns inte
  3. Många inköpssystem kopplar betalning till godsmottagning, men i själva verket finns det köp som har helt andra betalningsupplägg (ex. L/C eller prestationsbetalning)
  4. Valutaklausuler, indexering eller liknande villkor syns inte i systemet därför att de avhandlats separat.

Det sannolikt största hindret vi inköpare behöver överbrygga är upprättandet av tvåvägskommunikation med valutariskhanteraren, vilken måste få möjligheter att påverka avtalsutformningen. Om inköparen agerar helt fritt vid val av valutor kommer det att leda till optimering av den egna affären och egen valutaspekulation.

Att tänka på refrängen

De allra flesta långtidsavtal har detaljerade beskrivningar av hur samarbetet ska inledas, exempelvis brukar man tala om kick-off-möten, gemensamma styrgrupper, mobiliseringsplaner och upprampning. I många avtal får dessutom leverantören en förskottsbetalning just för att täcka uppstartskostnaderna.

Däremot är det sällsynt att det finns några djupare tankar om hur avtalsrelationen en dag ska avslutas. Ofta finns det bara en klausul som anger med vilken uppsägningstid avtalet kan sägas upp. I själva verket finns det i många fall mängder med frågor som behöver lösas, exempelvis överlämnande av egendom (verktyg, maskiner mm), immateriella frågor, olösta tvister, personalövergång, nycklar, datorbehörigheter etc. I inlägget om leverantörsbyteskostnader så finns ett förslag till konsekvensanalys för den som letar fler frågeställningar.

Det finns olika anledningar till att avsluta en avtalsrelation; ibland så har behovet bara upphört men ibland är man oense om priser eller så har man hittat ett bättre alternativ. Oavsett anledning så brukar avisering om avtals upphörande innebära att leverantören tappar intresset för kunden. Ointresset brukar visa sig längs hela kedjan från operativ personal till högsta ledning. Det finns andra kunder som blir viktigare, dessutom blir det rent känslomässigt så att varför ska man bry sig om en part som man inte kommer att träffa igen. I slutskedet vill många leverantörer försöka tjäna en liten extra hacka, vilket ofta späder på tvisterna. Det blir många gånger en ganska frostig skilsmässa. Exempelvis har man i den offentliga världen kunnat se uppenbara exempel där den frånträdande leverantören rentav obstruerar för den tillträdande.

Vi bör förstås försöka reglera så många frågeställningar som möjligt men allt går inte att reglera. Tvister eller avtalsbrott (exempelvis obstruering) kan alltid uppkomma och måste hårdbevakas. Eventuellt skulle man kunna skapa någon form av incitament för ett fredligt avslut på relationen. Precis som leverantören får ett förskott för mobilisering så skulle man kunna tänka sig en premie på en väl genomförd demobilisering och utfasning. En sådan premie bygger förstås på att man lyckas skapa en tydlig mätbarhet. Vad gäller överlämnande av egendom, personal etc så är nog mätbarheten ganska god, men hur ska man hantera tillkommande tvister? Förkortande av preskriptionstider vid avtalsslut skulle kunna vara en mildring av tvistrisken.

Många inköpare vill nog helst slippa tänka på avtalsslutet. Det ligger kanske långt bort, till och med så långt bort att det är osannolikt att man själv jobbar kvar på samma befattning. Här gäller det för inköparen att agera ansvarsfullt och tänka på den inköpare som en dag får uppdraget att avsluta avtalsrelationen.

Fler eller färre leverantörer

På inköpsavdelningar hör man argument som ”vi måste minska våra relationskostnader, därför ska vi minska antalet leverantörer” eller ”konkurrensen är dålig, därför ska vi öka leverantörsbasen”. Men vilken strategi är bäst? Kan strategierna samexistera?

Först bör man skilja på leverantörsmarknaden och de leverantörer som vi gör affärer med. Vad gäller leverantörsmarknaden så är nog de flesta överens om att det är en fördel om det finns många aktörer på denna. Många aktörer borgar för konkurrens och därmed olika koncept och drivkraft för utveckling av bättre produkter. Är leverantörsmarknaden monopolistisk kan köparen bli tvungen att stimulera denna genom att utveckla nya leverantörer. I de flesta fall är dock frågan om leverantörsmarknadens struktur frikopplad från leverantörsreskontrans storlek.

Att konkurrensutsätta leverantörer är ett nöje bland många inköpare men nöjet kan sätta krokben på sig själv. Om vi bara konkurrensutsätter och byter leverantör som vi byter skjorta så kommer osäkerheten och bytandet göra att vi aldrig hinner utveckla några djupare affärsrelationer. Produktutveckling, processutveckling etc kommer i skymundan, vilket kan leda till att vårt eget företags konkurrenskraft faktiskt kan försvagas. För vissa strategiska produkter måste vi välja nyckelleverantörer, vilka vi utvecklar och fördjupar samarbetet med.

Relationskostnaderna är en av de viktigaste parametrarna i våra vägval. Relationskostnaderna är alla kostnader som uppstår för att etablera och förvalta en leverantörsrelation. Dessa kan vara allt från upphandlingskostnader till leveransbevakning eller fakturahantering. Redan när vi gör vår köpa/tillverka-analys tar vi hänsyn till dessa och de bli ännu viktigare när vi bestämmer leverantörsantalet.  I vissa avseenden är relationskostnaderna konstanta oavsett hur mycket vi köper av en leverantör. Detta gör att relationskostnadernas relativa andel av anskaffningskostnaderna ökar när inköpsvärdet minskar. Exempelvis kan en volymvärdesanalys per leverantör se ut på följande sätt:

 

Inköpsvolym vs relationskostnad per leverantör

Inköpsvolym vs relationskostnad per leverantör

Vi kan dra slutsatsen att för leverantörer eller inköpskategorier med höga inköpsvärden så blir relationskostnaden inte speciellt betydelsefull, medan vid låga inköpsvärden så blir den så viktig att vi definitivt bör minska antalet leverantörer, antingen genom volymsammanslagning eller horisontell integration.

De inköpta produkternas karaktär är i många fall helt avgörande för hur många leverantörer vi ska ha. Exempelvis leder ofta investeringsköp till val av fåtal leverantörer, i många fall bara en. Dels för att den inköpta kvantiteten är så liten i antal att den inte är delbar, dels därför att eftermarknadsköp blir besvärliga om alltför många varianter uppträder. Däremot ställer köp av direkt material många gånger krav på flertal leverantörer. Dels ställer våra kunder krav på olika varianter och kvalitéer som bara kan anskaffas av olika leverantörer, dels kanske vi inte kan hitta en leverantör som ställer upp med leveransåtagande för hela den volym vi behöver köpa. Just att kunna säkra leveranser driver många gånger fram krav på att ha fler leverantörer än vad som egentligen är önskvärt ur ett relationskostnadsperspektiv.

Ovanstående resonemang kan klassificeras som inköpsstrategier i Kraljics matris:

Kraljicsmatris för leverantörsantal

Kraljicsmatris för leverantörsantal

Till sist kan man fundera på om de i inledningen nämnda citaten alltid bygger på strategisk analys? Sannolikt är det en och annan gång de snarare bygger på inköpspolitik eller vanlig enkel bekvämhet. Här gäller det alltså att få hela truppen med oss så att rätt strategi används i rätt sammanhang.

Letter of Comfort – LoC

Ibland är det tvunget att begära säkerheter av leverantören. Dessa kan bestå av olika former av borgensåtaganden, exempelvis bankgarantier eller moderbolagsgarantier. Genast knorras det i leverantörsledet, eftersom säkerheter kostar pengar. Man skulle kunna tro att moderbolagsgarantier är gratis, men många moderbolag tar faktiskt mer betalt än vad en bank gör. Dessutom kan moderbolagen vara ytterst besvärliga när det gäller formuleringen i moderbolagsgarantitexten. I en del fall leder diskussionen till en kompromisslösning kallad Letter of Comfort.

Vad är då fördelen med ett Letter of Comfort? En del menar att LoC inte behöver belasta moderns balansräkning och därmed skulle dotterbolaget inte behöva betala något för utfästelsen. Nu är detta en sanning med modifikation, Årsredovisningslagen 3 kap, 1§ anger att alla ansvarsförbindelser skall tas upp i balansräkningen. Så handlar det om ett LoC med någon verklig substans så måste den redovisas, således kommer den att kosta pengar.

Detta innebär att de flesta LoC är ganska löst hållna, exempelvis kan det stå:

Det är vår avsikt att stödja vårt dotterbolag finansiellt.
Vi ska förbli majoritetsägare.

Ganska vaga formuleringar som är svåra att driva vidare. Det är i och för sig inte omöjligt att få in skarpa formuleringar, men det var just dessa leverantören ville undvika, därför föreslogs formen Letter of Comfort.

Är du intresserad av ämnet, läs Jon Kihlmans artikel Om det dunkelt sagda.

Varför fallerar vissa P2P-implementationer?

Vitsen med många e-order-system är att få en obruten kedja från behovsframställan till fakturabetalning, många kallar det P2P (Purchase to Pay). Syftet är processeffektivisering, kontroll samt bättre inköp.

Vägen till en fungerande P2P-lösning är sällan helt problemfri. I våras belystes några problem utifrån Katarina Arbins avhandling. Surfar man runt på internationella bloggar och hemsidor kan man hitta fler problem, exempelvis:

  • Avsaknad av inköpsstrategi per inköpskategori
  • Avsaknad av resurser och kompetens
  • Svagt ‘business case’ (dvs fel anledning)
  • Införandet drivs av reskontran (inte inköp)

Utav dessa skulle jag vilja dra fram avsaknad av inköpsstrategier som ett av de främsta problemen. Olika inköpskategorier ger oss olika inköpsstragier, dessa i sin tur ger olika inköpsprocesser. Vi kommer till det faktum att systemlösningen måste kunna hantera flera olika inköpsprocesser. Tyvärr bygger många system på katalogbaserade avrop. Katalogen byggs upp av inköparen som tecknar avropsabaserade ramavtal för alla vanliga produkter. Problemet är att det finns ramavtal av annan natur; exempelvis abonnemangsavtal, hyresavtal eller förbrukningsavtal. Till detta kommer projektköp och allehanda ‘ad hoc’-köp. Vi måste alltså definiera processer för alla våra inköpskategorier. Så här kan det exempelvis se ut:

Purchase-to-Pay-processer

Purchase-to-Pay-processer

Den här kartan blir en vägledning till hur P2P-systemet skall byggas upp samt i vilka fack man kan sortera in de olika inköpskategorierna. En välritad karta av ovanstående slag är sannolikt en av nycklarna till framgång.

Bildmaterial

Verktygspaket för e-order-implementation

Ekonomistyrningsverket har sammanställt en samling verktyg och hjälpmedel för implementation av e-order-system. Givetvis tar man sikte på alla olika myndigheter som har behov av sådana system, men verktygens allmänna hållning gör att de lika gärna skulle kunna användas i ett privat företag. Läs sammanställningen på följande länk:

ESV-verktygssamling

Verktygen är av varierande kvalitet och för en del kvarstår en del utvecklingsarbete, men där finns också en del riktiga guldkorn. Ett guldkorn är ESV:s självtest, vilket är ett mätverktyg för att bedöma nuläget inom en organisation. Det består av en samling väl genomarbetade frågor inom områdena strategi, styrning, systemstöd, processer och organisation. Resultatet visas som ett polärdiagram:

Polärdiagram e-ordersystem

Testet har stora likheter med Alinaghians mätverktyg som presenterade i våras. Vill man inte använda testet som ett mätverktyg kan det lika gärna användas som en slags checklista. Finn testet på följande länk:

ESVs inköps-självtest

Processutveckling del II

Förra veckan presenterades en lista med processutvecklingsverktyg. Om man nu skulle ta ut någon som är särskilt betydelsefull så är värdeflödesanalysen en sådan. Denna har sitt ursprung i tillverkande industri, men i motsats till vad många tror så kan den användas i vilken verksamhet som helst. Den har med framgång använts på försäkringsbolag, banker och sjukhus.

Förra veckan kodades värdeflödesanalysen  DMA, dvs den Definierar processen, Mäter den och till sist Analyseras den. Definieringsfasen består helt enkelt i en vanlig processkartläggning där olika processsymboler får symbolisera operationer, lager, flöden etc. I mätfasen så mäts en rad nyckeltal för processerna, vanligt att mäta är:

  • Cykeltid, processtid
  • Ställtid
  • Partistorlekar
  • Antal varianter
  • Tillgänglighet
  • Kassation
  • Styrning
  • Antal operatörer

Processdefinition och mätetal är sedan vanligt att visualisera ihop, exempelvis som på följande sätt:

Visualiserad värdeflödesanalys

Visualiserad värdeflödesanalys

Det allra viktigaste i den här modellen är att den tar sikte på förädlingen av kundvärdet. Genom att mäta hur mycket tid som är värdeskapande tid och ställa denna i relation till den totala tiden får man ett nyckeltal, som uttryckt i ppm, visar hur effektiv processen är. Till sist använder vi karta och mätdata för att analysera och föreslå en framtida bild.

Hur kan en inköpare kan använda värdeflödesanalysen? Först kan vi göra en värdeflödesanalys för ett produktflöde som går över företagsgränserna, dvs hur värdeförädlingen ser ut både hos oss själva och hos leverantören, samt hur interaktionen fungerar. Vi kan också göra en intern värdeflödesanalys där vi exempelvis analyserar hur inköpsprocessen fungerar och kan förbättras. När vi kommer till administrativa processer ställs vi dock ofta inför problemet att definiera kundvärde och vad som är värdehöjande. Många väljer därför att istället bara tala om värde. Likaså är ”lager” en svår term i administrativa processer, här kan man exempelvis betrakta epost-inkorgen som ett lager.

Bildmaterial värdeflödesanalys

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency