För en effektiv styrning av egen såväl som leverantörers produktion är det viktigt att mäta olika parametrar. Vi kallar mätvärdena för antingen nyckeltal, mätetal, prestationsmått eller KPI (Key Performance Indicator som en del benämner kritiska prestationsindikatorer). På engelska använder man även termen performance metrics.
Mätning kan ske i olika delar av den egna eller leverantörens organisation samt hos mottagaren av produkterna. Även om mätningen görs i en annan del av organisationen kan nyckeltalen anses representera ett leverantörsresultat eftersom det sker en interaktion mellan olika delar:
Man kan använda uppmätta nyckeltal på en rad sätt, exempelvis:
Det finn två kategorier av nyckeltal; resultat och effektivitet, varav effektivitet kan delas in i underkategorierna resultateffektivitet och resurseffektivitet. Resultateffektivitet är ett mått på hur pass väl man uppnått vissa resultatmål, medan resurseffektiviteten speglar hur pass väl resurserna har använts. Nedan följer en sammanställning över några vanliga nyckeltal och hur man kan använda dem.
Leveransprecision är, näst efter pris, det absolut mest använda nyckeltalet och avser leverantörens förmåga att leverera på avtalad tidpunkt. Även om man anser försening vara det grövsta avtalsbrottet mäter man även förtidig leverans. En alltför stor mängd tidiga leveranser anses binda lagerutrymmen och ticka lagerränta.
Det finns några olika sätt att presentera insamlade data. En del inköpare nöjer sig med att räkna ut hur stor procentuell andel levererade produkter som levererats i rätt tid eller inom ett visst givet tidsfönster. Andra inköpare väljer att räkna ut en genomsnittsförsening och genomsnittstidighet. Dessa mätvärden kan man kombinera med en grafisk presentation, antingen per mättillfälle;
Leveransprecision
eller som en trendkurva;
Trendkurva över leveransprecision
Inom serieproduktion är det även intressant att se leverantörens följsamhet med beordrad produktionstakt:
Produktionstakt
Flera olika nyckeltal kan beskriva kvalitet. Dessa är nästan lika vanliga som leveransprecision. I vissa avtalsförhållanden är kvalitet och rättidighet till och med så intimt förknippade att det vore helt ointressant att enbart studera ett av dessa nyckeltal.
Här är några exempel på hur man kan mäta leveranskvalitet:
Andelen kan visas i procentuella termer eller i PPM (parts per million, antalet felaktiga eller avvikande fel per miljon möjliga förekomster).
Pris är av uråldrig hävd inköparens absolut viktigaste nyckeltal. Även om moderna inköpsskolor gärna talar om totalvärdesperspektiv, mervärdesaspekter, livscykelkostnader etc kommer det att, för en överskådlig framtid, vara priser som tilldrar sig störst fokus. Tätt följt av priset kommer alla kringkostnader och indirekta kostnader som är påverkade av de köpta leveranserna.
Priser är sällan så statiska som ett avtal kan ge intryck av. Ofta förändras specifikationer vilket ger upphov till prisförändringar. Uppdragsgivarens behov kan ändras vilket medför att avtalets relevans och täckning successivt minskar. Vidare är det vanligt att leverantörer försöker hitta luckor i avtalen för att tjäna extra. Detta innebär att inköparen behöver skaffa sig en bild av hur leverantörens prisnivå förändras samt om den är konkurrenskraftig.
För standardiserade produkter är det lätt att etablera en baslinje som beskriver prisnivån vid avtalets ingående. Därefter följer helt enkelt inköparen hur priset varierar efter varje ändringshantering. För större ramavtal och komplexa produkter som ser olika ut från köp till köp så behöver man komplettera denna metod. Det vanligaste är att ta fram någon form av enkät som samtliga involverade hos uppdragsgivaren får besvara. En sådan form är så kallade resultatkort (även benämnt styrkort). Det är också intressant att följa leverantörens benägenhet att rationalisera och därmed sänka kostnaderna. En leverantör som nästan aldrig sänker har ingen sådan benägenhet.
Ett vanligt sätt mäta prisdifferenser av olika slag är mätetalet prisvarians. Detta mätetal kan man definiera på olika sätt, men det vanligaste är att man mäter skillnaden mellan avtalat och fakturerat pris. Med hjälp av prisvariansen kan man identifiera leverantörer som tillskansar sig otillbehöriga prishöjningar eller använder tvivelaktiga affärsmetoder.
Kostnader avser ofta övriga kostnader som inte syns direkt på prislappen. Många ekonomisystem medger idag bokföring av kostnader så att det går att följa olika indirekta kostnader som är kopplade till underleverantörer. Några exempel på kostnader som brukar bokföras är:
Utöver dessa finns många dolda kostnader som är svåra att kvantifiera, men som ändå är mycket väsentliga. Det kan exempelvis vara kostnader som härrör ur det faktum att en viss produkt eller leverantör kräver att den egna organisationen eller produkten tvingas till stora anpassningar eller handpåläggningar. Och tyvärr ligger det många gånger en problematik i att sammanställa och synliggöra dessa kostnader. En metod är den ovan angivna enkäts- eller reslutatkortsmetoden.
En annan mätmetod som förekommer på de allra flesta inköpsavdelningar är en form av loggbok där inköparna för in potentiella och genomförda pris- eller kostnadsreduktioner. Ibland utvidgar man loggboken till projektkort för besparingar.
Ett annat kärt namn för samma metod är förhandlingsresultatlista. Denna lista är förstås i första hand avsedd att sporra inköparna till förbättringar men man använder den likväl till att försvara inköpsavdelningens personalbudget. Dock mäter denna metod snarare inköpsavdelningens kapacitet än leverantörernas.
För att ständigt förbättra inköpsavdelningen behöver man mäta förmågan och effektiviteten olika sätt. Vi har berört ett par ekonomiska nyckeltal ovan, nämligen inköpsavdelningens kostnader och åstadkomna kostnadsreduktioner. Men utöver de rent monetära talen är det vanligt att mäta och ha mål för följande nyckeltal:
I en del inköpsorganisationer har varje inköpare ett individuellt målsatt nyckeltal. Eftersom inköpare kan ha skilda arbetsuppgifter kommer nyckeltalens karaktär att variera. Till exempel arbetar vissa inköpare med kostnader och får någon form av sparbeting. Medan andra arbetar med leveransbevakning och får nyckeltal som avspeglar rättidighet.
Det finns en rad parametrar hos leverantörerna som man inte kan värdera lika hårdkodat som pris, kostnader, felavvikelser och tid. Dessa parametrar mäter man ofta vid leverantörsbedömning (eller leverantörsvärdering) genom en poängskala och skrivna kommentarer i någon form av resultatkort (s k ’scorecarding’).
De vanligaste parametrarna brukar vara:
En del inköpsorganisationer väger till sist samman de mer faktiska parametrarna pris, kvalitet, precision med de lite mer mjuka parametrarna nämnda i stycket ovan. Ett vanligt sätt att väga ihop parametrarna är att kora de 10 bästa och de 10 sämsta leverantörerna (inom varje segment). Om de 10 bästa kan tjäna som förebilder kan de 10 sämsta bli föremål för förbättringsåtgärder eller utbyte.
Det arbete som leverantörer och anskaffningsorganisationen utför mynnar ut i ett resultat som ofta är kännbart hos mottagaren. I vissa fall är mottagaren den egna organisationen, i andra fall en extern kund. Det kan också vara en kund längre bort i leveranskedjan. Att mäta resultat hos mottagaren brukar ge en sammantagen bild av de inblandade parternas ansträngningar. Och det är här de mest intressanta nyckeltalen finns! Dock kan det i vissa fall vara svårt att använda dem i en återkoppling till exempelvis ett vite. Särskilt när man inte kan hänföra ett nyckeltal till en part.
Några vanliga nyckeltal att mäta är:
Det är vanligt att sammanfatta nyckeltal genom en statistisk metod. Kapabilitetsmätning är en metod för att visa att en process (eller produktion) ligger inom vissa givna toleransgränser. För att mätningen skall fungera måste man från processen eliminera systematiska fel. Genom att sammanställa ett större statistiskt urval, räkna ut ett spridningsmått och se hur detta förhåller sig till toleransgränserna kan man visa kapabilteten.
Ett av de vanligare måtten är duglighetsindex (Cp). Här är en definition:
Cp = (TH – TL) / 6 x σ
där
TH : Högre toleransgräns
TL : Lägre toleransgräns
σ : Standardavvikelsen (spridningen)
Ett utfall kan exempelvis se ut på följande sätt:
Duglighetsindex (Cp)
Inom Six Sigma brukar tumregeln vara att Cp skall vara minst 2.0. Vidare inträffar det att mätvärdena inte är centrerade, därför är det vanligt att införa ytterligare två parametrar, målvärdet (M) och genomsnittsvärdet (G).
Definitionen av ett så kallat korrigerat duglighetsindex (Cpk) är enligt nedan:
Cpk = lägsta utav ((TH – G ) /3 x σ) och ((G – TL / 3 x σ))
Exempelvis kan det se ut på följande sätt:
Korrigerat duglighetsindex (Cpk)
Ett korrigerat duglighetsindex (Cpk) bör vara minst 1.5.
Det är vanligt att koppla leverantörens kontrollåtagande till duglighetsindex, som till exempel:
En organisations övergripande inköpsstrategi innehåller nästan alltid information och mål avseende olika nyckeltal. Innan en inköpsstrategi läggs fast bör en kartläggning av befintliga nyckeltal göras. En sådan kartläggningen bör innehålla uppgifter om hur man definierar olika nyckeltal samt vad förväntade nivåer kan ligga på. Det bästa är att formulera en inköpsstrategi utifrån befintliga nyckeltal men i vissa fall kan det bli nödvändigt att definiera nya.
Inköpsstrategins nyckeltal kan definieras i tre nivåer:
Effektivt inköp har utvecklats till en konkurrensfördel för företag. I detta blogginlägg förklarar vi vad Procurement Excellence innebär och hur vi på EFFSO kan hjälpa dig att nå det. Varje företag är beroende av sina leverantörer för att leverera produkter och tjänster av hög kvalitet, till rätt pris och i rätt tid. Men att hantera…
Risk- och sårbarhetsanalyser hjälper oss att skapa robusta, hållbara, effektiva, välfungerande organisationer och företag. När världen blir mer komplex blir förmågan att identifiera, värdera och åtgärda risker och sårbarhet alltmer viktigt. För vi vet att saker kommer att hända som är utanför vår kontroll. Det som är avgörande för vår framgång är vår förmåga att hantera dem. Och för att hantera riskerna måste vi veta vilka de är, vilka som påverkar oss mest och hur motståndskraftiga vi är.
När ekonomin bromsar in får inköp ofta det tunga ansvaret att begränsa utgifterna. Detta kan göras på ett flertal sätt, från långsiktigt inköpsarbete via kategoristyrning till kortsiktiga lösningar som köpstopp för att drastiskt reducera kostnaderna. En attraktiv mellanväg är riktade besparingsinitiativ. Det betyder att inköp använder flertalet verktyg som finns att hämta i kategoristyrningens verktygslåda…