Att hålla kategoristyrning vid liv

Det handlar om förändring

En implementering av kategoristyrning handlar om förändring – att göra saker på ett nytt sätt för att uppnå nya resultat. Förändrat arbetssätt, förändrade processer, förändrad styrningsmodell, förändrade kompetenskrav m.m. – och inte minst ett förändrat förhållningssätt. En del av det kräver att vi släpper taget om vissa invanda sätt att göra saker. Det handlar i väldigt hög grad om mänskligt beteende. Och vi vet alla hur svårt det är med förändring – jag behöver bara titta på mig själv…

Vid implementeringen av kategoristyrning lägger organisationen tid på att ta fram strukturer och processer, och sjösätter dem med höga ambitioner. Man sätter av resurser för att utveckla och få det nya på plats. Ofta går det riktigt bra i början – det finns entusiasm och engagemang. Man har resurser som ser till att man tar till sig och använder det nya, oavsett om det är processer eller styrningsformer. Men det är inte ovanligt att kraften ebbar ut efter ett tag, innan det nya har hunnit sätta sig fullt ut i organisationen. Implementeringen tappar farten och på område efter område återfaller man i de gamla invanda beteendena och formerna.

Förändring tar tid

Vår erfarenhet på EFFSO säger att det tar åtminstone 3-5 år att få kategoristyrning att gå från att vara ”det nya arbetssättet” till att bli ”arbetssättet”. Om man inte fullför implementeringen är risken stor att det nya arbetssättet inte hinner ge full effekt. De förväntade resultaten uteblir, eller blir betydligt mindre än vad de annars skulle kunna ha blivit. Investeringen som det nya arbetssättet innebär har helt eller delvis kastats bort.

Precis som med allt annat förändringsarbete krävs uthållighet och ständig förstärkning av nya beteenden för att de nya arbetsformerna ska bli vardagen. Ett sätt är att regelbundet utvärdera arbetet på ett systematiskt sätt så att man kan sätta in förstärkande eller korrigerande åtgärder på de områden där man har ”tappat farten”.

Viktiga områden vid implementering

Det finns ett antal områden som är viktiga vid implementering av kategoristyrning:

1. Organisation

Organisation handlar om personella och strukturella resurser:

  • Styr-/beslutsgrupp per kategori som är etablerade, tvärfunktionella och aktiva
  • Kategoriledare som är aktiva i tillräcklig utsträckning för att leda arbetet
  • Kategoriteam som är etablerade, tvärfunktionella och aktiva

2. Styrningsmodell

Styrningsmodell ställer frågan om organisationen verkligen används:

  • Arbetsmöten som är regelbundna, inplanerade och strukturerade
  • Styr-/beslutsmöten som är regelbundna, inplanerade och strukturerade

3. Faktaunderlag

Faktaunderlag omfattar den nödvändiga basen för faktabaserad kartläggning och analys:

  • Spendkategorisering som är genomarbetad, kvalitetssäkrad och förankrad i verksamheten
  • Avtalsinformation som är korrekt, uppdaterad och tillgänglig
  • Leverantörsinformation som är dokumenterad, uppdaterad och tillgänglig

4. Kompetensutveckling

Kompetensutveckling är en förutsättning för att lyckas med implementeringen:

  • Utbildning som ger alla berörda tillräcklig kunskap, insikter och förståelse i kategoristyrt inköp
  • Träning i processer och verktyg som ger de som är involverade tillräckliga färdigheter

5. Processer och verktyg

Processer och verktyg är viktiga för att skapa effektivitet och transparens:

  • Huvudsteg i metodiken som är väl kända och ligger till grund för hur man arbetar
  • Aktiviteter som är relevanta och används på ett medvetet sätt
  • Verktyg och mallar som är relevanta och används med insikt

6. Uppföljning

Uppföljning är nödvändig såväl på kategorinivå som övergripande:

  • Mål för kategorierna som är väldefinierade, välkända och i linje med överordnade mål
  • Nyckeltal för uppföljning som är väldefinierade, används metodiskt och är i linje med målen
  • Dokumentation som följer gemensamma riktlinjer och som täcker underlag, beslut och resultat

7. Kommunikation

Kommunikation är avgörande för implementeringen. Den ger stöd och medverkan från olika individer och grupper.

  • Kommunikation med ledningen som är regelbunden och fokuserad
  • Kommunikation med chefer som är regelbunden och relevant
  • Kommunikation med verksamheten som är regelbunden, relevant och involverande
  • Kommunikation med inköp som är regelbunden och involverande

8. Resultat

Resultat är det som avgör om implementeringen har lyckats:

  • Kategoristrategier som är konkreta, beslutade, kommunicerade, förankrade och implementerade
  • Uppnådda resultat som är i enlighet med de mål som satts upp för ekonomi, hållbarhet etc.

Utvärdering av en implementering

Uppföljning och utvärdering av hur väl kategoristyrning har implementerats i organisationen bör göras regelbundet på ett metodiskt sätt.

På EFFSO har vi tagit fram en enkel självskattningsmodell som hjälper organisationen att utvärdera var man befinner sig i implementeringen, och som hjälper till att fokusera på var man eventuellt behöver förstärka förändringsarbetet. Naturligtvis hjälper det också att belysa vad man lyckats bra med, sådant som kan vara goda exempel.

Modellen bygger på att det för varje område och delområde finns ett antal kontrollfrågor. De ställs i förhållande till ett önskat läge för varje del, dvs hur ser det ut när det är riktigt bra.
För varje fråga kan man sedan göra en självskattning på skalan från ”varken planerat eller påbörjat” till ”fullt implementerat”. Det kan man göra kategori för kategori eller för hela implementeringen av kategoristyrning. (Dock är det vanligt att graden av implementering skiljer sig mellan olika kategorier.)

Resultatet blir en bild av vad man behöver förstärka – och vad man lyckats bra med. Det kan vara att man behöver arbeta igenom spendkategoriseringen igen, att man behöver knuffa igång någon styrgrupp som avstannat eller att man inser att man behöver förstärka med ytterligare en kategoriledare. Det goda exemplet kan vara att man i en viss kategori har hittat ett bra sätt att använda olika verktyg, något man kan överföra till andra kategorier.
Ibland räcker det med en insats för en viss kategori, men ibland behövs bredare insatser som berör implementeringen generellt.

Uppföljning behöver struktur

Men vem ska göra uppföljningen?

  • Uppföljningen görs med fördel av den enhet som har huvudansvaret för implementeringen. Erfarenheten visar att det är klokt att ha en resurs (en eller flera personer beroende på organisationens storlek) som löpande arbetar med implementeringen av kategoristyrning. Det är en resurs som behövs under flera år för att stötta den fortsatta utrullningen.
  • Det är klokt att i utvärderingen involvera intressenter med olika roller i för att få med andra perspektiv och erfarenheter.
  • Resultaten av uppföljningen bör rapporteras till det forum som har den övergripande styrande/beslutande rollen, ofta på ledningsnivå. Baserat på utvärderingen kan det sedan beslutas att sättas in konkreta åtgärder för att förstärka implementeringen.

Förändring är ett ständigt pågående arbete. Det kräver löpande uppföljning och förstärkande åtgärder. För visst vore det synd om investeringen i tid och resurser inte leder till de resultat man har förväntat sig?

/Per-Arne Jonsson, seniorkonsult på EFFSO

Att avsluta en leverantörsrelation i förtid

Leverantörsrelationer inleds normalt sett med en förhoppning om ett oproblematiskt samarbete under hela avtalstiden. Ofta tänker man sig en längre relation med avtalsförlängningar och en positiv utveckling. Men så blir det inte alltid. Det finns tillfällen då man till och med behöver avsluta en leverantörsrelation i förtid dvs innan avtalstiden löpt till ända. Det handlar…

Att bedriva inköpsarbete i en agil produktuvecklingsprocess

De senaste årens utveckling av digitalisering, ökade hållbarhetskrav och förändrade konsumtionsmönster har ställt större krav på hur produktutvecklingen i bolag sker. Devisen ”fail fast” gör att iterationer av produkter släpps till marknaden allt tidigare och gränserna mellan förserie och serieproduktion har på många håll blivit mer flytande. Samtidigt har pandemier, naturkatastrofer och krig gjort att…