Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, kategoristrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier, anskaffningsstrategier eller leverantörsstrategier. Strategierna definieras inom ramen för organisationens verksamhetssystem och då i synnerhet processen för sortimentsstyrning. Exempelvis kan en sortimentsstyrningsprocess se ut på följande sätt:
Process för sortimentstyrning
De flesta organisationer väljer att arbeta med en eller flera strategimodeller, varav några vanliga är Kraljic, Boston eller relationssegmentering. De flesta modeller bygger på någon form av matris, ofta i formatet 2×2. Sortimenten positioneras i modellen och därefter arbetar inköparteamet vidare med en detaljerad strategi. Kort beskrivning av strategimodeller följer nedan:
Denna modell bygger på att leverantörer delas in i olika segment, de tre huvudsegmenten brukar vara strategiska partners, samarbetsinriktade affärsrelationer och transaktionsinriktade affärsrelationer:
Relationssegmentering
Där strategiska partners är den yttersta formen av samarbetsinriktad relation. Dessa relationer är långsiktiga och tillitsbaserade med gemensam utvecklings-, risk- och vinstfördelning. Med dessa bedrivs löpande gemensamma processförbättringar.
Samarbetsinriktade relationer är medellånga relationer där leverantörerna involveras i den egna utvecklingen eller särskilda leverantörsutvecklingsprogram.
Transaktionsinriktade relationer som är kortsiktiga avtalsrelationer som endast uppfyller företagets behov. Dessa bygger ofta på beslut från gång till gång genom konkurrensutsatt upphandling.
Respektive sortiment kan sedan delas in efter grad av samarbetsinriktad eller transaktionsinriktad relation, exempel:
Försörjningsstabilitet är en av de faktorer som bygger en organisations robusthet, dvs. förmåga att hantera störningar i omgivningen. Det handlar om att skapa stabila försörjningskedjor av varor och tjänster. Inköp spelar en viktig roll i det arbetet när det gäller att hantera valet mellan en och flera leverantörer, geografi och relationen med våra leverantörer.
Att skapa robusthet innebär att vi agerar på det som vår analys visar. Det är inte ett arbete som görs en gång – det är något som måste ske regelbundet som en naturlig del av verksamheten. Omvärlden förändras och det gör även vårt företag eller vår organisation. Det är det som robusthet handlar om – att hantera förändring. Bäst är om vi kan agera innan det händer något!
Risk- och sårbarhetsanalyser hjälper oss att skapa robusta, hållbara, effektiva, välfungerande organisationer och företag. När världen blir mer komplex blir förmågan att identifiera, värdera och åtgärda risker och sårbarhet alltmer viktigt. För vi vet att saker kommer att hända som är utanför vår kontroll. Det som är avgörande för vår framgång är vår förmåga att hantera dem. Och för att hantera riskerna måste vi veta vilka de är, vilka som påverkar oss mest och hur motståndskraftiga vi är.