Centraliserat vs. decentraliserat inköp

Centraliserad eller decentraliserad inköpsfunktion är en fråga som ofta dyker upp i diskussioner kring hur en inköpsfunktion bör byggas upp. I praktiken är det sällan möjligt att beskriva en organisation enbart med hjälp av begreppen centraliserat eller decentraliserat inköp. De flesta organisationer har någon typ av hybridstruktur med inslag av både centraliserat och decentraliserat inköp. En vanlig uppdelning är att man hanterar strategiskt och taktiskt inköp centralt medan man hanterar de mer operativa uppgifterna närmare verksamheten i en decentraliserad struktur.

 

Olika grader av centraliserat inköp

För att gå ifrån det svartvita tänkandet med endast två scenarion kan vi istället neskriva inköpsorganisationens grad av centralisering istället på en skala. Något förenklat, kan vi illustrera de olika nivåerna av centralisering med hjälp av skalan nedan:

Centraliserat och decentraliserat inköp

Bild 1: Centraliserat och decentraliserat inköp

Centraliserat inköp

I en centraliserad inköpsorganisation hanteras alla leverantörsavtal och inköpsbeslut centralt av en gemensam inköpsorganisation. Metoder och processer är också gemensamma och styrs centralt. Inköpsorganisationen konsulterar och involverar olika affärsområden men dessa är inte ansvariga för inköpsaktiviteter.

Centralstyrt inköp

Centrala inköpsprojekt drivs med stöd av specialister från affärsområdena. Den centrala inköpsfunktionen driver standardisering av processer, hanterar rapportering, hanterar IT-system och kompetensutveckling. Mandat för beslut finns centralt men huvudfokuset för den centrala inköpsfunktionen är att stödja nätverkande mellan affärsområden för att stimulera utbyte av kunskaper och erfarenheter. Lokala inköpsorganisationer rapporterar till både sina egna affärsområden men också till en central inköpschef.

Koordinerat inköp

Koordinerat inköp, även kallad hybrid, består av decentraliserade inköpsfunktioner inom varje affärsområde som stödjs av en liten central inköpsfunktion. Denna funktion tar fram inköpsstrategier, hanterar inköpsrelaterade risker och ansvarar för affärer där ett gemensamt initiativ för hela företaget är gynnsamt. Mandat för att ta inköpsbeslut ligger huvudsakligen på varje affärsområde.

Lokaltstyrt inköp

En liten central inköpsfunktion som stödjer affärsområdena genom att tillhandahålla en gemensam infrastruktur. Denna infrastruktur kan exempelvis bestå av processer och IT-system. Det är ovanligt med företagsgemensamma inköpsprojekt bortsett från frivilliga insatser. Alla enheter köper därmed in för eget behov, men gör på ett liknande sätt eftersom tillvägagångssätten tas fram centralt.

Decentraliserat inköp

Det här är en organisationsstruktur där varje enhet hanterar allt inköp och alla leverantörskontrakt separat. Här finns ingen central koordinering. Om samarbete finns mellan enheter är det frivilligt, ad-hoc och informellt. Inköp behöver inte nödvändigtvis hanteras av inköpare utan extremfallet är att det utförs direkt i verksamheten av exempelvis medarbetare inom produktion eller utveckling. Denna typ av struktur är vanligare på företag där varje enhet är ansvariga över sina egna ekonomiska resultat.

 

Hantering av produktsegment

Det är värt att lyfta fram att en kategorisering likt den ovan sker på en väldigt övergripande nivå. I realiteten är det vanligt förekommande att man hanterar olika produktsegment på olika sätt inom en organisation. I vissa fall hanterar man resor centralt medan man köper in maskinunderhåll på en mer lokal nivå.

Två viktiga aspekter att beakta

Det finns två huvudsakliga aspekter som man bör beakta när man ska ta beslut kring hur man ska hantera ett särskilt produktsegment:

  • Graden av gemensam leverantörsmarknad
  • Graden av gemensamma specifikationer

Med en gemensam leverantörsmarknad menar vi i vilken utsträckning det finns leverantörer som kan leverera till hela verksamheten både organisatoriskt och geografiskt. Med gemensamma specifikationer menar vi i vilken utsträckning olika enheter organisatoriskt som geografiskt har likartade behov. Beroende på hur väl dessa två aspekter är uppfyllda kan viss vägledning fås i vilken typ av hantering som är lämplig för det givna produktsegmentet.

Struktur: Leverantörsmarknad vs behov

Bild 2: Struktur utifrån leverantörsmarknad och behov

Är dessa två kriterier väl uppfyllda finns goda förutsättningar för att hantera det berörda produktsortimentet gemensamt i organisationen på en central nivå. Detta är fördelaktigt då synergierna är stora i att genomföra en central upphandling istället för en stor mängd lokala med ett liknande innehåll. Är inget av dessa två kriterier uppfyllda finns det däremot få fördelar med gemensam hantering. Risken är snarare stor att en central hantering misslyckas med att ta hänsyn till lokala behov vilket ger ett sämre slutresultat för organisationen som helhet.

I de fallen liknande behov och specifikationer finns mellan de lokala enheterna men där det saknas en gemensam leverantörsmarknad finns goda möjligheter till att samverka kring inköpsprocessen och specificeringen av varan eller tjänsten. I de fall där samma leverantörer täcker hela marknaden men att de lokala kraven varierar bör man fokusera samarbetet mer på gemensamma ramavtal som samlar volymerna. På så sätt stärker man sin förhandlingsstyrka gentemot leverantören.

Analysera på segmentnivå

När vi analyserar hur olika produkter eller tjänster köps in på segmentnivå kan vi differentiera hanteringen och på så sätt hitta en bra och effektiv lösning för varje segment. Behoven är olika beroende på vad man behöver köpa in. Därför är det fördelaktigt med en viss flexibilitet jämfört med att hantera alla inköp på samma sätt. Det kräver dock en viss grundförmåga hos såväl den centrala som den lokala inköpsorganisationen att kunna anpassa denna hantering på segmentnivå. Med andra ord behöver man någon typ av hybrid mellan en centraliserad och decentraliserad inköpsorganisation. Det här förklarar delvis varför företag i praktiken ofta har inslag av både centraliserade och decentraliserade strukturer.

Hantering av olika produktsegment

Bild 3: Olika sätt att hantera olika produktsegment

 

För och nackdelar med olika nivåer

Olika typer av organisationer passar olika företag och produktsegment. En centraliserad inköpsfunktion kan fungera mycket bra på ett företag och för ett visst segment medan det i andra fall kan vara effektivt med en mer decentraliserad struktur.

Några av de främsta fördelarna med en mer centraliserad organisationsstruktur är:

  • Erhåll skalfördelar och inköpskraft genom att samordna inköp mellan enheter
  • En gemensam front gentemot leverantörer
  • Gemensamma inköpsvillkor i hela verksamheten
  • Möjlighet att bygga expertkunskap inom områden som kräver detta

Fördelarna med en mer decentraliserad struktur är:

  • Direkt kommunikation mot leverantörer
  • Inköpare närmare verksamheten har ofta lättare att förstå verksamhetens egentliga behov
  • Inköpsverksamheten blir starkare kopplad till respektive resultatenhet
  • Mindre internbyråkrati

 

Centraliserat eller ej, några avslutande ord

Sammanfattningsvis är frågan rörande decentralisering och centralisering komplex då båda principerna har sina fördelar. I realiteten medför detta att företag ofta använder en hybrid mellan dessa två extremer. En effekt av att använda sig av en hybridlösning är att det möjliggör för organisationen att hantera vissa produktsegment mer centralt och andra på en mer lokal nivå. Det gör att varje segment kan hanteras på det mest lämpade sättet vilket i sin tur ger ökad effektivitet och bättre resultat.

Ett litteraturtips inom ämnet är van Weele som pekar på att företagets inköpsmognad kombinerat med företagets sammanhållning är de två viktigaste variablerna att ta hänsyn till när typ av inköpsorganisation beslutas.

 

Källor

Weele, van, A. J., & Rozemeijer, F. A. (2007). Creating corporate advantage through purchasing. In Proceedings of the 92nd Annual International Supply Management Conference and Educational Exhibit, May 6-9, 2007 Institute for Supply Management.

Vad gör en kategoriledare?

Vad gör en kategoriledare i en etablerad inköpsorganisation och vad gör hen inte? Vill man förstå det behöver man ha en övergripande bild av inköpsorganisationen, en insikt i vilka andra inköpsroller där finns samt hur de förhåller sig till varandra. Givetvis behöver det även finnas en väl definierad inköpsprocess. Författaren, Fredrik Azmani, har lång erfarenhet…

”Det kostar 100.000:- att lägga upp en ny leverantör”

Detta påstående florerar på inköpsavdelningar i vitt skilda branscher. Det är nästan lika vanligt som påståendet att varje sparad inköpskrona är en vinstkrona. Förvisso varierar nämnd uppläggningsavgift från företag till företag, men det är ändå intressant att försöka analysera vad som menas, ty kostnaden för att lägga upp en leverantör i inköpssystemet kan inte vara mer än…