En av de största utmaningarna i kategoristyrningsarbetet är implementering och realisering av kategoristrategierna. Det är lätt att en kategoristrategi bara blir ett fint dokument hos inköpsavdelningen i stället för att genomsyra organisationens förändringsarbete och åstadkomma resultat. Det finns många orsaker till att det blir så. Den här artikeln fokuserar på några praktiska faktorer i själva överlämningen från arbetet med att ta fram en kategoristrategi till hur den ska omsättas i handling. Det handlar om involvering, beslut, relevans och kommunikation.
I en tidigare artikel beskrivs några av utmaningarna med att ta fram och implementera effektiva kategoristrategier.
De vanligaste utmaningarna är tillgången till fakta och data, strukturella förutsättningar och valet av tidshorisont för strategiska beslut, Till det kommer ESG som ställer högre krav och ökar komplexiteten.
Artikeln tar upp några av de förändringar som behövs för att övervinna utmaningarna:
Den tar också upp vikten av uthållighet i arbetet.
I den här artikeln ska vi fördjupa oss i själva överlämningen från en framtagen kategoristrategi till arbetet med att omsätta den i handling.
En av de kritiska punkterna i processen från att ett kategoriinitiativ startas upp till att resultaten har uppnåtts är steget från strategi till handling. Med andra ord när den kategoristrategi som man arbetat fram ska implementeras för att resultaten i nästa steg ska kunna realiseras.
Här sätts principerna för kategoristyrning på sin spets. De principerna beskrivs bra i Jonathan O’Briens ”kategoristyrningshus”. (Huset beskrivs mer ingående i en separat artikel. LÄNK)
Huset består av tre fundament och fyra pelare:
Man kan också säga att det finns ett övergripande tak:
I implementering och realisering av kategoristrategier har alla de här elementen betydelse, men några blir extra viktiga just när kategoristrategin ska omsättas i handling – driva förändring och tvärfunktionellt arbete.
Utmaningen är att åstadkomma en praktisk och konkret överlämning från kategoriteamet till de delar av organisationen som ska omsätta strategin i handling. Nyckeln är att få kategoristrategin att bli en del av det ”vanliga” arbetet.
Det handlar om fyra faktorer:
Genom att arbeta fram kategoristrategin tvärfunktionellt skapar man en delaktighet och förankring i verksamheten som ökar möjligheterna för att strategin blir verklighet. Det handlar om hur man bemannar själva kategoriteamet, men också hur man involverar olika referensgrupper och experter i olika delsteg. Det innebär inte att alla måste vara med i alla delar, men det är viktigt att tidigt göra en intressentanalys som används i det fortsatta arbetet.
På samma sätt som kategoriteamet bör vara tvärfunktionellt så bör styrgruppen ha en tvärfunktionell sammansättning. Dessutom bör den bestå av personer på rätt nivå som kan besluta om och styra över resurser och prioriteringar i de delar av organisationen som berörs när strategin ska omsättas i handling. Det är också viktigt att hålla styrgruppen löpande involverad i arbetet med att ta fram kategoristrategin – det ökar förståelse och delaktighet som behövs i det fortsatta förändringsarbetet.
Det är absolut avgörande att strategin är relevant, dvs att den adresserar problem och möjligheter som är viktiga och angelägna för organisationen. Detta uppnås med ett tvärfunktionellt arbete, dvs att kategoriteam, referensgrupper och experter hämtas från alla berörda delar av verksamheten. Det handlar också om att kartläggning och analyser är baserade på fakta, och att prioriteringar görs i förhållande till mål och möjliga resultat.
Kommunikation är centralt i allt förändringsarbete. Det handlar om att förklara vad som ska göras, hur det ska göras (åtminstone i stora drag), och kanske allra viktigast – varför det ska göras. Om de som ska omsätta strategin i handling inte förstår varför så är risken stor att förändringsarbetet prioriteras ner eller inte når de resultat man förväntat sig.
För att lyckas med kommunikationen behöver man ta fram en konkret kommunikationsplan utifrån sin intressentanalys, och man behöver vara både pedagogisk och ihärdig i genomförandet. Kanske viktigast är att ha ett mottagarperspektiv – en av grunderna i all kommunikation.
I slutänden är det resultat som räknas. Enbart strategier skapar inga resultat. Resultat uppnås genom praktiskt förändringsarbete. Därför är överlämningen från arbetet med att ta fram en kategoristrategi till hur den ska omsättas i handling avgörande.
Om en organisation lägger extra tanke och kraft på att planera, säkerställa och stötta den överlämningen har man tagit ett stort steg på vägen mot framgång.
Per-Arne Jonsson, seniorkonsult på EFFSO AB
I dagens dynamiska, för att inte säga turbulenta, företagsklimat spelar inköpschefen en central roll. Fokus på sänkta kostnader kontrasteras med starka incitament för att säkerställa en robust, effektiv och inte minst hållbar leveranskedja. Det senare kan till och med innebära ökade kostnader. Att som ny inköpschef lyckas att balansera dessa två motpoler kräver ofta en…
Genom att tänka och arbeta klokt kan kategoristyrning i hög grad skapa värde och bidra till även en mindre organisations mål och uppdrag. Vissa element i kategoristyrning är faktiskt lättare att få till i en mindre organisation än i en stor komplex organisation.
Inom både film och musik är det ett allmänt känt faktum att den andra filmen eller det andra albumet riskerar att bli mindre framgångsrikt än debuten. Ta till exempel Highlander 2 som med all rätt fått kritiker att parafrasera tag-linen från första filmen ”There should only have been one” och ni förstår varför det andra…