Servicenivåavtal, nyckeltalsmodeller och incitamentssystem är favoritämnen i många inköparkretsar. Inför varje nytt avtal hettar diskussionen till och inköparna verkar kunna allt om hur man utformar modeller. Svårare blir det senare när man ska beskriva vilka resultat som modellerna uppnår. Frågar man några inköpare är det sannolikt att man får svar som:
- Mätbarheten var dålig så bonus & vite gick inte att reda ut.
- Jodå, vi tog ut mycket viten så det blev en bra affär för oss.
- Leveranserna fungerade som tänkt så vi behövde inte bry oss om viten.
- Vi hade inte tid att följa upp avtalet.
Det är betydligt svårare att få svar på vilka kopplingar som finns mellan mellan incitament och prestation. Visst kan man se att vissa uppdrag går bättre än andra, men länken till ekonomiskt incitament är inte tydlig. Istället hör man ofta att det goda samarbetsklimatet är en framgång, eller att motparten har bra frontfigurer.
Inte heller den traditionella inköpslitteraturen ger speciellt mycket kopplingar mellan incitament och prestation. Vi får istället vidga vyerna.
Drivkraft – den överraskande sanningen om vad som motiverar oss – är en bok som berättar både om verkliga situationer och om forskningsexperiment, där man kan se koppling mellan ekonomiska incitament och prestation. Exempelvis tar boken upp en förskola som hade problem med att föräldrarna hämtade sina barn för sent. Man införde böter för att komma till rätta med detta. Vad hände? Förseningarna ökade. Orsaken var att föräldrarna tidigare hade en moralisk motivation att komma i tid, vilken växlade till att bli en ekonomisk motivation. Man kunde samvetslöst köpa sig tid. Likadant finns det exempel och experiment som visar att även ökande grad av belöningar försämrar prestationen. Det vill säga både vite och bonus kan försämra resultaten.
Om boken Drivkraft har rätt skulle en del av inköparnas världsbild falla ihop. Eller hur? Men boken visar även exempel där ekonomisk motivation fungerar. Så varför fungerar det ibland och ibland inte? Jo, ekonomiska incitament skapar ett smalt fokus. Det fungerar utmärkt för uppdrag av rutinmässig karaktär – arbeten som följer en tydlig snitslad bana fram till mål. Men vad som det ekonomiska incitamentet också gör är att det hämmar kreativiteten. Utförarna vill inte prova nya vägar eller tänka utanför boxen. Arbetsuppgifter som kräver kreativitet kan motverkas av ekonomiska incitament. Här måste man alltså finna andra incitament – social motivation. Det är alltså helt andra saker än pengar som triggar kreativitet.
Resonemanget leder alltså till att vi för vissa affärsrelationer måste lämna den klassiska skolan med bonus och viten. Frågan är istället hur vi skapar social motivation. Är det samarbetsformerna, mötesatmosfären, frontfigurerna eller mer jippobetonade aktiviteter som förbättrar prestanda?
