Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv februari 2011

Att investera hos leverantören

När man talar om leverantörsinvesteringar så handlar det i de allra flesta fall om investering i form av leverantörsutveckling. Det kan handla om kompetensutveckling, förbättrad kommunikation, relationsförbättring etc. Dessa är investeringar som i monetära tal är ganska små och det brukar sällan vara något större problem att finna en bra kostnadsfördelning mellan parterna.

Ibland kan det istället handla om fysiska investeringar i form av bättre eller mer produktionsutrustning. Det kan också handla om integration av system över företagsgränserna. Fysiska investeringar har några viktiga egenheter; 1. ekonomiska värden tenderar att bli större, 2. de måste skrivas av under en längre tid, 3. de kan vara svåra att flytta, ibland blir de till och med del av fast egendom. Dessa faktorer leder lätt till att det blir diskussion mellan parterna. Det blir därför lämpligt att försöka finna modeller för ekonomisk reglering.

Först och främst kan man dela in investeringar i sådana som är kundunika och sådana som är kund-dedikerade. De kundunika är sådana som endast kan användas mot en enda kund; i en tillverkande industri kan det exempelvis vara ett formverktyg. De kund-dedikerade kan däremot användas till fler kunder, men köps in för att höja kapaciteten mot en viss kund. Tittar man in en investeringshandbok så brukar de delas in på följande sätt:

  • Relationsspecifik investering (kundunik)
  • Integrerade tjänster (kundunik)
  • Kapacitetsökande investering (dedikerad /ej dedikerad)

Det är oftast de kundunika investeringarna som vållar mest huvudbry, eftersom leverantören vill försäkra sig för att få full täckning för hela investeringen. Vid mindre investeringar löses detta förstås lättast genom att kunden köper och äger hela investeringen. I en del fall är det dock inte möjligt eller mindre lämpligt. Om exempelvis investeringen blir en del av leverantörens fasta egendom så är det mindre lämpligt att den blir kundägd.

De lämpligaste modellerna för reglering av kundunika investeringar brukar bygga på ett grundpris för de rörliga produktionskostnaderna och därpå någon form av trappstegsmodell för de fasta investeringskostnaderna:

 

Efter en viss tid är investeringen betald och då återstår endast de rörliga produktionskostnaderna. Vad avser de kund-dedikerade investeringarna så ser nog de allra flesta inköpare att de betraktas som vilken annan investering som helst, eftersom de i princip kan användas av någon annan kund om avtalet sägs upp. Modellen kan förvisso appliceras även i dessa fall, men det som ska beaktas då är att investeringen fortfarande har ett värde efter det att den är betald, dvs köparen bör få någon form av kompensation för restvärdet.

I vissa fall kan det krävas att leverantören samtidigt investerar i en allmän kapacitetsökning för att få lönsamhet i den kundunika investeringen. Diskussionen blir då ännu mer komplicerad och slutar ibland i någon form av joint-venture, dvs man bildar ett gemensamägt bolag som samäger hela investeringen.

Multipla leverantörssajter

Om vi studerar en klassisk orderprocess för en tillverkande industri så kommer vi snabbt att finna att informationsflödet passerar ett antal viktiga personer. De flesta ser nog ett ganska rakt och fint flödestänkande framför sig. Exempelvis kan man vilja se det på följande sätt:

Leveransprocess

Parter i leveransprocessen

 

 

 

Nu är sällan verkligheten så fin att de här personerna sitter bredvid varandra längs ett löpande band. Istället tillhör de olika organisatoriska enheter, sitter på olika våningsplan och är i många fall geografiskt åtskilda. Av olika skäl väljer leverantörer att dela upp sin verksamhet på flera sajter, exempelvis kan det se ut på följande sätt:

 

 

 

 

 

Den här och liknande bilder är det många inköpare som stött på och det bedyras nästan alltid att det är problemfritt, men alltför ofta innebär det problem. Kommunikation är tyvärr sällan så rätlinjig som man vill göra gällande, dessutom behöver den nästan alltid vara dubbelriktad. Om vi tar fallet med konstruktion och tillverkning så är verkligheten inte så enkel att man bara kan rita ner på ett papper vad som ska tillverkas; konstruktören måste ha mycket goda kunskaper om produktionsmetoder, verktyg mm för att kunna göra ett korrekt arbete. Till detta ska vi lägga problem som språkliga och kulturella skillnader; för att inte nämna ”vi och dom”-snacket som alltid uppstår i geografiskt utspridda organisationer.

I själva verket är en bra kommunikationsprocess både dubbelriktad och iterativ, exempelvis:

 

 

 

 

Men hur ordnar man detta på ett effektivt sätt i en geografiskt spridd organisation?

Som inköpare är det förstås svårt att påverka hur en leverantör organiserar sig. Den främsta tidpunkten när detta är påverkbart är vid val av leverantör. I detta skede bör man noggrant bedöma leverantörens kommunikationsstruktur och hur leverantören arbetar med kommunikation. Väl inne i en affärsrelation kan man påverka kommunikationen genom leverantörsutveckling. Be till exempel att få ta del av kommunikationspolicyer och kommunikationsplaner, i många fall finns de inte ens utan det blir då läge att ta fram sådana. Vid framtagandet kan man då försöka påverka utformningen.

I exemplen har valts tillverkande produktion, men problematiken är precis den samma inom tjänsteproduktion men är ofta nästan större, eftersom tjänster ofta kräver mer partsinteraktion än tillverkning.

Bildmaterial

Se upp för partsbyten

Som inköpare kan man bli uppringd av en leverantörer som aviserar namnbyte. Ett rent namnbyte är förvisso helt harmlöst, men ibland så handlar det om att man i förlängningen vill byta avtalspart. Exempelvis kan man vilja föra över avtalet på ett dotterbolag eller systerbolag. En variant på samma tema heter att ”man ska byta organisationsnummer”, något som är det samma som ett partsbyte. Om förslaget om partsbyte på olika sätt vävs in i svävande bortförklaringar så finns det god anledning att ana oråd.

Det finns en mängd olika anledningar till att man föreslår partsbyte, några helt naturliga och ofarliga, men andra kan ha direkt negativ påverkan för köparen. Det är ett ganska vanligt fenomen att verksamhet bryts ned i dotterbolag för att minska risker och möjliggöra försäljning och det är ofta här partsbytena kommer in. Accepterar vi partsbytet så kan vi i värsta fall sitta med en leverantör med dålig ekonomi eller som står på listan för försäljning eller nedläggning.

I en del avtalsrelationer kan vi förstås bara neka till partsbyte, men det finns fall då vi har det svårare. Framför allt så blir det svårt i uppsägningsbara avtal, där ett nekande helt enkelt kan besvaras med uppsägning. Här kan man försöka lindra riskerna på olika sätt. Det primära sättet brukar vara genom olika typer av borgensåtaganden, där moderbolagsgarantin förmodligen är den viktigaste. En intermediär lösning som man kan föreslå leverantören är att denna istället för partsbyte ge rätt att överlåta fordringar på dotterbolaget. Det innebär att dotterbolaget agerar i moderns namn, men utan att man bytt part.

En ny syn på kategoristyrning

 

I dagarna gästas Sverige av Jonathan O’Brien som framför allt gjort sig känd genom boken Category Management in Purchasing. Idag höll han ett seminarium på detta tema.

Jonathan O'Brien

Jonathan O’Brien

Det som är intressant med O’Brien är att han har lyckats utveckla kategoristyrning inom inköp till något mer än bara torra inköpskategorier. Jämför exempelvis med inköpsstandarden CWA15896, den säger bara kort och gott ”Inköpsavdelningen ska definiera specifika inköpskategorier.”, den säger inget om hur man ska kategorisera eller vad kategorierna ska användas till. Sådan är nog också den klassiska synen, dvs en snabb kategorisering påbyggt med lite straterier. Istället har O’Brien inspirerats av skolor som Lean, Six-Sigma, Kraljic m.fl. och byggt upp en modell vars grundvalar bygger på strategisk sourcing, marknadshantering och förändringsarbete. Istället för att bara vara små bokstavskoder i SAP R/3 så blir kategoristyrningen på detta sätt en hel filosofi och ett arbetssätt.

För att återgå till den fundamentala frågan om hur man ska definiera sina inköpskategorier så finns det en mängd synsätt. En del utgår ifrån produktens fysiska egenskaper, andra utgår ifrån hur organisationen använder produkten och en tredje använder redovisningssystemets konteringsregler. Frågan kom upp på dagens seminarium och Jonathan O’Brien menar att kategoriseringen primärt bör utgå ifrån leverantörsmarknaden. Han menar att det är särskilt viktig att förstå marknadens begränsningar. Genom detta marknadsfokus underlättas hela kategoristyrningsprocessen.

Läs även Jonathans bok. Den är ett måste för alla inbitna inköpare. Köp den för prisvärda 504 kronor hos Adlibris:
Adlibris: Category Management in Purchasing: A Strategic Approach to Maximize Business Profitability

De årliga prisjusteringarna

Av någon anledning så sammanfaller många avtalsår med kalenderår. Detta innebär att det kring årsskiftet ansamlar sig en mängd avtal som löper ut, ska förhandlas om eller ska prisjusteras genom indexjustering. Det gäller dock långt ifrån alla avtal. Exempelvis har lokalhyresavtal ofta sitt terminsslut i september, vilket är en kvarleva av bondesamhällets arrendeavtal som löpte ut efter skörden.

Det blir i varje fall en mängd avtal som behöver ses över. I fjol tipsades om ett par knep vid omförhandling men i år får det i stället handla om den betydligt tråkigare processen som kallas indexjustering. Justering genom index kan förefalla en enkel uppgift, men den som blivit inblandat i en sådan upptäcker snabbt att det finns fallgropar, några exempel:

Ren felräkning beror ofta på att man multiplicerar viktningstalen både med gammalt och nytt index. Exempelvis kan vi ha en indexmodell av typen 70% arbetskraft och 30% material, som ser ut på följande sätt:

Pny = Po · (0,3 · (ITPIny/ITPIo) + 0,7 · (AKIny/AKIo))

i Excel är det lätt hänt att man i stället petar in följande felaktiga rad:

Pny = Po · (0,3 · ITPIny  + 0,7 · AKIny)/(0,3·ITPIo + 0,7 · AKIo))

vars resultat i vissa fall kan ligga nära det rätta, men som faktiskt är fel.

Att läsa av rätt index är förstås A och O. Det finns ofta ett stort antal varianter på samma index. Om vi exempelvis tar de index som SCB ger ut så delas de först in i olika SPIN (ex. 2002 eller 2007) och därefter en mängd undergrupper. I undergrupperna är det verkligen viktigt att kontrollera att man exempelvis tar den avtalade 25.1 och inte bara den överliggande 25. Många index finns också i preliminär och definitiv version, vilket också är viktigt att välja rätt. Har parterna inte avtalat om vilken version så gäller det att ta samma för avläsningsmånad och basmånad.

Välj rätt indexmånad. Här är det förstås avtalstexten som styr, men vid avtalstecknande försöker man alltid försöka få en överensstämmelse mellan basmånad och avläsningsmånad. Denna överensstämmelse minimerar risken för säsongsvariationer. Om avtalet inte är konstruerat på det sättet bör man försöka nå en överenskommelse med leverantören om detta, det kan gagna båda parter.

Indexet har upphört är ett inte helt ovanligt fenomen. Det är ganska dyrt att ta fram index och därför är det vanligt att utgivaren ibland tar bort ett index. En annan variant är att man förändrar indexet så att det får en annan sammansättning och därmed nytt namn. I detta fall gäller det att ta reda på hur det gamla indexet var konstruerat och därefter försöka enas med avtalsmotparten om val av ett nytt index som motsvarar detta. SCB och andra indexutgivare ger ofta ganska bra rådgivning i sådana här sammanhang.

Avrunda med rätt antal decimaler. Av gammal tradition så avrundar man alltid belopp till jämna ören, cent eller annat lägsta mynt. Detta har inte någon större betydelse om enhetspriset är högt, men är det lågt kan avrundningsfelet kosta pengar som följer med till nästa år. Ta exempelvis en vara som kostar 1 krona per  styck, där vi köper 10 miljoner stycken om året. Ska priset höjas 1,6% så avrundas det nya priset till 1,02 kronor per styck, avrundningsfelet kommer att kosta 40.000 kronor per år. Det är inget som hindrar att det nya priset definieras som 1,016 kronor.
Att arbeta med index kräver en hel del kunnande och vana vid noggrann sifferexercis. Det kan därför vara lämpligt att utse en särskild medarbetare som alltid hanterar indexeringsarbetet. Tyvärr hör inte detta arbete till det mest eftertraktade och därför bör en sådan syssla uppvägas av andra betydligt mer aptitliga arbetsuppgifter.

I bifogad fil finns ett exempel på en fungerande indexuppräkning.

Textförslag till avtalstexter finns i denna fil.

Blir SOX404 näringslivets motsvariget till LOU?

Den kritik som ofta riktas mot offentlig upphandling är att den administrativa bördan i samband med upphandling blir så stor att den äter upp vinsterna från affärsmässigt agerande och konkurrens-utsättning. I förlängningen kan man fråga sig om man överhuvudtaget ska ägna sig åt inköp om transaktionskostnaderna blir för stora – det kan till sist löna sig att producera i egen regi.

Näringslivet har länge sluppit obligatoriska krav på administrativt tunga inköpsprocesser, men sedan 2002 har en del företag med amerikansk anknytning tvingats in under reglerna i SOX404.  Några axplox ur detta regelverk är exempelvis*:

  • Fungerande auktorisationsprocesser för kontrakt, beställningar och betalningar.
  • Rapportering och hantering av risker i samband med leveransavtal.
  • Kontroll av ledtider mellan inköpsanmodan och inköpsorder.
  • Mätning av olika former av prisvarians (exempelvis mot marknadspris).
  • Uppföljning av att användarkrav når leverantörerna.
  • Fungerande processer för leverantörskvalificering och leverantörsvärdering.
  • Matchning av order, godsmottagning, lager och betalning.
  • Fungerande process för kvalitetskontroll vid godsmottagning.
  • Auktorisationsprocess för förskottsbetalningar.
  • Skattekodning av inköpsorder samt kontroll mot relevant lagstiftning.

Karaktären på SOX-kraven skiljer sig ifrån LOU/LUF så till vida att man främst siktar in sig på interna processer, medan LOU/LUF snarare tar sikte på mötet med leverantörsmarknaden inför avtalstecknandet. Men en sak har de gemensamt – de har administrativa processer som drar mer kostnader.

LOU/LUF har kommit till i flera steg ända sen 1950-talet, där det viktigaste steget var 1994 då Sverige gick med i EU och tvingades anamma de europeiska kraven. Bakgrunden till LOU:s tillkomst är sannolikt myglet och den ineffektiva användningen av offentliga medel. SOX instiftades i USA 2002 efter den stora ENRON-skandalen som ett regelverk för att säkerställa att medlen i publika företag används på ett korrekt sätt. Med andra ord är SOXens historia ännu ganska ung; vi kan förvänta oss att kraven skärps och sprider sig i vidare kretsar. Det skulle inte förvåna om EU en dag inrättar EU-SOX för publika företag.

Vi inköpare kanske bör förberedda oss på att det kommer fler och fler SOX-krav genom egen, såväl som främmande lagstiftning. Dokumenterade processer är kanske en bra början, men det gäller förstås att processerna bli effektiva. Här kommer inköpssystemet in i bilden. Även om ett företag idag inte behöver följa SOX, så kan det vara bra att ha ett system följer SOX-kraven. SOX är med andra ord en bland andra goda anledningar till att börja bygga upp en effektiv inköpsorganisation.

*Med reservation för att tolkningen av SOX404 inte riktigt satt sig än. Det kan finnas andra tolkningar.

Strategiska offentliga inköp

Boken med den här lite förbryllande titeln kom ut i höstas. Av titeln får man intrycket att den ska handla om strategiskt inköp, men bortsett från ett par sidor i början handlar den inte alls om strategiskt inköp. Istället handlar den nästa uteslutande om taktiskt inköp och då i synnerhet upphandlingsarbete.

Ofta utgår upphandlingslitteratur ifrån lagtexterna LOU/LUF, men i denna bok har författarna Kalle Krall och Eva-Lotta Sandberg valt ett mer praktiskt angreppssätt. I stället för att bara prata om lagens förbud och påbud så visar de med praktiska exempel om hur man kan bedriva upphandlingsarbete. Detta med all rätta; ty lagen ger ju inga vägledningar om hur man skriver bra kravspecar eller konstruerar bra poängskalor för anbudsutvärdering. Detta tomrum fyller Krall/Sandberg ut med bra tips och exempel.

Boken får betraktas som en bra grundbok för nybörjare inom offentlig upphandling, men rävar blir nog besvikna. Den har ytterst få litteraturreferenser för den som vill fördjupa sig eller ta reda på vilka teorier boken bygger på. Inte heller har den referenser till lagstiftning för den som vill fördjupa sig i lagkraven. Vidare har den flera utfyllnadsbilagor av typen skåpmat som man lika gärna kan hitta på nätet. I stället har man snålat in på sakregistret.

Priset 659 kronor gör den till en av de dyrare böckerna i sin genre. Köp den exempelvis på Adlibris:
Adlibris: Offentliga strategiska inköp

Affärsturism

Ordet kan ha en mer eller mindre seriös innebörd. I många länder, exempelvis inom det forna östblocket, kan det ha en mycket negativ klang bland leverantörer som ofta får uppleva veckolånga kundbesök som kräver både förplägnad och underhållning. Fenomenet beror sannolikt på en tradition där tjänsteresan ses som en löneförmån och inte ett uppdrag. I Sverige är det inte alls lika utbrett bland inköpare eller andra som sysslar med anskaffning. Detta beror sannolikt på att vi uppfattar tjänstresan mer som arbete än semester.

Affärsturism är i och för sig inget negativt om den fyller ett syfte; exempelvis finna bättre leverantörer, utveckla relationer eller göra bra affärer. De blir först ett problem då den går till överdrift, inte ger resultat eller i värsta fall faktiskt ger sämre resultat. Ibland hör man om inköpare som bara letar leverantörer i närheten av varma badorter; i länder med god mat eller sevärdheter. Om detta är ett systematisk beteende så finns en stor risk att man faktiskt kontrakterar sämre leverantörer, enbart därför att de egna behoven går före. En annan risk är att leverantörerna måste budgetera för vidlyftig representation.

Hur pass utbrett detta problem är ganska svårt att säga, men det är tveklöst så att det finns. Frågan är vad man kan göra åt det? En inköpspolicy kanske är bra, men frågan är hur stor verkan en sådan får. En del företag har väl fungerande rutiner för reserapportering och detta är ofta ett bra första steg. Det går till exempel inte att vara borta i månader utan att rapportera dag för dag om vad som hänt. Mätsystemet kan också vara en bra indikator. Vi kan titta på olika kostnadsmätetal för tjänsteresor, leverantörsbevakning och faktiskt leverantörsutfall.

Inköp eller SCM

Supply Chain Management kom i ropet för ett par decennier sen och nu slänger sig inköpare med ordet i var och varannan mening. Man hör också att inköpare har olika syn på vad det är och hur viktigt det är. Gör vi en ren bokstavsöversättning till svenska så skulle det bli ”ledning av leveranskedjan” och så långt är nog de flesta överens, men sen går åsikterna isär. Man kan höra åsikter såsom att ”SCM är bara en del av inköpsverksamheten” eller ”SCM är det övergripande målet där inköp bara är en byggsten”.

Danskarna Larson och Halldorson har studerat dessa strömningar och lyckats definiera fyra dominerande perspektiv på inköp vs. SCM. Så här ser deras modell ut:

SCM vs. Inköp

Där tradionalisten ser SCM som en inköpsstrategi som fokuserar på leverantörsutveckling och partnerskap hos leverantörer och underleverantörer. Förenaren ser SCM som en nivå över inköp med mer beslutsbefogenheter och som omfattar fler processer än enbart inköpsprocesser. Namnbytaren sätter ett likhetstecken mellan SCM och inköp och gör ingen vidare analys mellan skillnaderna. Korsaren ser breda strategier som bryter genom flera affärsprocesser.

Tyvärr får vi nog vänta några decennier till för att se vilken som blir den vinnande tolkningen av begreppet SCM, såvida det är något helt annat som är i ropet då.

Världens mest lästa inköpsbok

Det är förstås omöjligt att säga vilken inköpsbok som är den mest lästa, men man kan nog ringa in ett tiotal som ligger i topp. De flesta inköpare tror nog att det är drakarna van Weele och Monczka som tävlar om förstaplatsen med sina respektive bibelutgåvor. I kölvattnet finner vi litteratur av Farrington, Lysons, Cousins, Axelsson, Baily, Handfield och några till.

När man bläddrar i böckers litteraturförteckningar och källhänvisningar så är det ett namn som ofta dyker upp och det är Helen Hysell och hennes bok The Science of Purchasing. Den här boken gavs ut redan 1922 och har sedan dess kommit i ett nästan oändligt antal nytryck. Den ges fortfarande ut av två förlag: Bibliolife och General books, som trycker nya upplagor varje år. Det stora antalet upplagor gör den nog så stor att den slår både Monczka och van Weele.

På nätet går det att läsa en fuktskadad PDF hos OpenLibrary, men frågan är om den inte nått sådan kultstatus att varje inköpare med lite aktning vill ha ett pappersexemplar att pryda bokhyllan med.

Köp den hos Adlbris som häftad för 177 kr.
Eller som inbunden för 236 kr.
Den finns i fler format och priser från andra förlag.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency