Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv januari 2011

Varför har inte FIDIC fått större fotfäste i Sverige?

Många svenska entreprenadinköpare envisas med att använda BKK:s olika entreprenadavtal, typ ABT, AB, ABK och ABM. Visst är dessa ganska bra och förståelsen är inarbetad, men ibland undrar man varför vi inte tar fler influenser utifrån. Det finns mängder med utländska motsvarigheter, exempelvis NEC eller Orgalime, men den organisation som kanske gjort sig mest känd är FIDIC.

FIDIC bildades så tidigt som 1913 och gjorde sig tidigt känd för den så kalla de gula boken, vilket är ett enkelt standardavtal för montagearbeten. FIDICs avtalsportfölj har succesivt fyllts på och det finns idag ett stort antal entreprenadavtal översatta till en mängd olika språk. För utvecklingen och förståelsen anordnar FIDIC en mängd seminarier, kurser, forum etc där avtalen debatteras och utvecklas.

I Sverige dyker FIDIC främst upp i olika utlandsprojekt, i synnerhet biståndsprojekt. Exempelvis är SwedPower en stor användare av dessa avtal. Men inom landets gränser är de mer sällsynta. Sannolikt beror detta på att de inte översatts till svenska, därför att svenska är ett för litet språkområde. De finns dock översatta till estniska, litauiska och flera andra språk som är betydligt mindre än svenskan. Att FIDIC inte fått större fotfäste i Sverige beror nog snarare på konservatism och rädsla att prova något annat.

Är du en nyfiken entreprenadinköpare så gå in i FIDICs bokhandel; standardavtalen erbjuds både i pappersform och PDF:

FIDICs bokhandel

Några av dem går även att köpa hos byggtjänst.

Världsklassinköpare

Ett av de i särklass mest lästa inläggen under fjolåret handlade om inköparens egenskaper. Inlägget var egentligen bara en ovetenskaplig sammanställning av inköparegenskaper som efterfrågats i olika platsannonser. Bloggen utvecklas hela tiden och i år blir det ett lite mer vetenskapligt förhållningssätt.

En rad forskare har behandlat det här ämnesområdet, men det namn som kanske framträder mest är den amerikanske forskaren Larry Giunipero. Han har publicerat en rad artiklar där han både sammanställer andras resultat såväl som lägger fram sina egna. En av de mest intressanta artiklarna går under rubriken Kompetens vid världsklassinköp.

Giunipero har genom litteraturstudier och rundabordssamtal med inköpare vaskat fram en lista om 30 egenskaper som en världsklassinköpare bör ha. Denna lista har han sedan skickat ut som en enkät till 136 erfarna inköpare inom olika kategorier. Inköparna har fått poängsätta egenskaperna på en femgradig skala. Topp tio placerade sig följande egenskaper:

Egenskaper hos en världsklassinköpare

Egenskaper hos en världsklassinköpare

 

Det kan vara intressant att jämföra denna lista med fjolårets lista. Det finns faktiskt en del skillnader, men i flera avseenden handlar det bara om ordval. Detta är i och för sig kanske inte så konstigt – platsannonser är material baserat på vad rekryterare tycker, medan listan ovan bygger på vad erfarna inköpare tycker. Ta exempelvis egenskapen ”förmåga att fatta beslut”, som är rankad två bland inköparna – den är inte helt lätt att uttyda ur rekryterarnas lista.

Giunipero har också tagit enkätsvaren och gjort en s.k. faktoranalys, vilket är en statistisk metod med vars hjälp man kategorisera egenskaperna. Han har på detta sätt kategoriserat egenskaperna i sju huvudgrupper, vilka fritt översatt till svenska benämnts:

  • Strategisk kompetens
  • Beteende
  • Processadministrativ kompetens
  • Förhandlingskompetens
  • Gruppdynamisk kompetens
  • Kvantitativ kompetens
  • Beslutskompetens

Baserat på Giuniperos modell lät jag göra ett enkelt poängkort för bedömning av dessa inköparegenskaper. Be en inköparkollega bedöma dig enligt det här kortet så kan du få en uppfattning om vad du behöver utveckla för att bli en världsklassinköpare.

Poängkort för världsklassinköpare

Gästkrönika: Inköp – ett område som exploderar, men det gäller för inköpsavdelningen att ta för sig

Anders KronInköp är ett av de områden inom organisationen som har förändrats mest under det senaste decenniet. Enligt min uppfattning beror detta i hög grad på IT krisen runt år 2000, som inte bara påverkade den tillverkande industrin, utan även tjänstesektorn med full kraft. Från att tidigare varit förskonade tvingades även tjänsteföretagen till att ta hem den effektivisering som finns i effektivare inköp – hur obehagligt det än kan vara.

Inköpsdirektörer anställdes, kategoriansvariga utsågs och inköpsavdelningar gavs en tyngd som de tidigare aldrig kunnat drömma om. Efter den privata tjänstesektorn följde den offentliga sektorn, vars inköpsvärde uppgår till ca 500 mdkr. Att den privata tjänstesektorn samtidigt ökade kraftigt i förhållande till den tillverkande industrin accentuerade bara utvecklingen.

I en bok som jag skrivit tillsammans med min kollega Mikael Wallgren som kom ut på Liber i höstas, har vi försökt peka på några av drivkrafterna i denna utveckling.

För att kunna ”ta hem” effektiviseringspotentialerna inom inköp, som kalkylerats i ett oändligt antal förstudier, var det viktigt att se över inköps roll i organisationen. Oftast löstes detta genom att inköp fick en informellt ökad betydelse och tyngd. Organisatoriskt låg inköp oftast kvar under CFO eller affärsstöd, men gavs en direktrapportering till ledningsgrupp eller VD. Denna lösning valdes t.ex. av FöreningsSparbanken, Posten och Stockholm Vatten.

Minst lika viktigt var dock att ändra attityd och profil på inköpsavdelningen. Man måste gå från en inställning att tycka synd om sig själva till att ta för sig och göra något åt situationen. En bra början är att presentera hur mycket inköp betyder för företagets lönsamhet. Att arbeta fram en ledningsgruppspresentation och boka tid i olika styrgrupper. Många inköpsbeslut fattas i projekt, stabsgrupper och med tiden också företagets ledningsgrupp. Därför är det viktigt för inköp att synas i dessa grupper, och att ta plats.

Lägg upp en plan för kompetensutvecklingen på inköpsavdelningen. Organisationen måste känna att de har en kompetent motpart. Utveckla verksamhetskompetensen, affärsmässigheten men också språkkunskaper och juridisk kompetens. Överväg att ställa krav på akademisk kompetens vid nyrekryteringar. Det är svårt att rekrytera inköpskompetens för närvarande (framförallt inom offentlig sektor) – tala gärna om det för ledningen.

Ta ansvar för hela inköpsprocessen – inte bara för upphandlingsdelen. Det är i strategifasen som möjligheterna att göra ett bra inköp läggs fast och det är i nyttjandet och förvaltningen av avtalen som värdet av inköps insatser blir märkbara. Se till att organisationens inköpsprocess finns dokumenterad – med tydlig beskrivning vem som ansvarar för vad.

Var inte rädd för uppföljning och styrning. Det är när man kan visa på att man har formulerat mål och uppnått – eller överträffat – dessa, som man får legitimitet i organisationen.

Detta är naturligtvis bara en början. I vår bok, ”Inköp i förändring”, har vi beskrivit denna process i en figur som vi kallar för inköps positiva spiral:

Inköpsspiral

Genom att arbeta strategiskt och aktivt med kommunikation kan man få igång den positiva utveckling som beskrivs i bilden. Alltför mycket fokus på operativa uppgifter och brister i kommunikationen med den övriga organisationen och ledningen leder tyvärr alltför lätt till motsatsen. En nedåtgående spiral, där efterfrågan på inköps uppgifter minskar.

Anders Kron

Detta inlägg är ett gästinlägg författat av Anders Kron.

Affärskorrespondensens degenerering

För tio år sedan så kunde en typisk affärskorrespondens se ut på följande sätt:

Dear Mr/Ms Smith,

Yours sincerely, 

Och gud nåde den som skrev ”Yours faithfully” till en namngiven person. Idag kan samma brev se ut på följande sätt:

Hi Nick!

Rgds 

Nu kanske man inte ska hänga upp sig på hälsningsfraser, men de avsepeglar ändå en trend. Trenden går mot förenklingar och ibland slarv. Det största problemet ligger i själva brevens innehåll. Här ser man hur både beställarsida som leverantörssida har mediokra kunskaper om hur man uttrycker sig i olika sammanhang och vad vissa ord betyder.

Häromdan hörde jag en inköpare som accepterade en relativt enkel offert som innehöll ungefär följande formulering:

Our terms of payment are L/C 30 days net. 

Den intet ont anande inköparen förväntade sig förstås en faktura efter erhållen leverans, men gav sig i själva verket in i ett rembursförfarande, vilket är en betydligt mer komplicerad affärsprocess. Listan med sådana här exempel kan göras lång och vi måste nog inse att trots att vi skaffat oss nya och snabbare kommunikationsmedier så får vi inte förringa kunskapen om affärskorrespondens.

Hur nya är våra moderna inköpsdoktriner?

Vi inköpare pratar om olika metoder, teser, verktyg mm som om de vore helt nyuppfunna och bara funnits något decennium, men är det verkligen så? Några exempel:

Inköpspolicyn betraktar vi ofta som ett modernt arbetsredskap som sätter upp ramar och etiska regler för inköpsarbetet. Vissa organisationer använder även policyn för att lägga fast vissa övergripande inköpsstrategier. Vem som var först med en inköpspolicy är omöjligt att säga, men som ett exempel kan man ta den amerikanska inköpsorganisationen NAPA (som bildades 1915). Redan 1923 antog de ett dokument som i princip är en inköpspolicy. Originalpolicyn från 1923 finns i vänsterhalvan av följande dokumentlänk: Principles and Standards of Purchasing Practice

Läs exempelvis punkten 3:

Köp utan förutfattade meningar, för att söka största möjliga värde för varje spenderad dollar.

Känns som man redan här började få känsla för de moderna begreppen om värde och kostnader, istället för bara styckpris. Detta styrks av olika författare från denna tid, exempelvis Helen Hysell (som var väldens första kvinnliga inköpsförfattare) som 1923 i sin bok The Science of Purchasing skriver:

Köpande är inte längre en maklig process för att köpa varor till lågt pris, utan ett vetenskapligt system för att säkra kvalitet, service, leverans och ett rättvist pris.

Att mäta inköp kan kännas modernt, kanske för att vi ibland tycker det är svårt och saknar utvecklade metoder. Men heller inte detta är så nytt. Ta exempelvis det så otroligt populära mätetalet inköpsprisvarians; det finner man i en mängd litteratur redan på 1930-talet. Sannolikt har det funnits ännu längre.

Det finns många fler exempel som visar att våra förfäder egentligen var mer moderna än vad vi ofta missleds att tro.

Hur stor ska en inköpsorganisation vara?

Många författare rundar den så viktiga frågan om hur många personer som ska arbeta med inköp. Även om det kanske inte går att ge några exakta siffror så kan man tycka att det är intressant att veta vilka faktorer som påverkar. Nåväl, det finns två kända författare: Michiel Leenders och Harold Fearon som forskat kring detta och de ger vissa indikationer.

Spendanalysen är som regel den första ansatsen. Den ger oss uppgifter om den totala spenden samt inom vilka inköpskategorier som pengarna spenderas. Högre spend kräver förstås mer arbetskraft. Leenders/Fearon menar dessutom att det finns en tendens att det går åt mindre personal i tjänsteproducerande sektor än vad det gör i tillverkande industri. Av detta skulle man kunna dra slutsatsen att tjänsteinköp är mindre personalkrävande.

Sättet att organisera sig påverkar personalbehovet. Ofta talar vi här i termer om centraliserat vs. decentraliserat inköp och däremellan olika hybridformer. Vid decentraliserat inköp kommer vi in på frågan vem som egentligen är inköpare. Det kan finnas funktioner som på ett företag kallas inköpare, medan på ett annat företag kallas de beredare. Det finns egentligen inga tydliga gränser för vem som kan kalla sig inköpare.

Därför finner man att ett företag med centraliserat inköp sannolikt finner fler som använder inköpartiteln än vid ett företag med decentraliserat inköp, men det är inte säkert att den totala numerären blir större. Snarare kan det vara så att för vissa typ av inköp (exempelvis tjänsteinköp) så blir en centraliserad organisation mer effektiv.

Roller och arbetsuppgifter är nog den faktor som är viktigast. Om man inte definierar inköpsorganisationens roll så är det helt omöjligt att tala om hur stor bemanning den ska ha. Ger vi inköparna en mer strategisk roll att driva inköpsstrategier inom olika kategorier så kommer det att kräva betydligt mindre bemanning än om den ska ha en operativ roll, med orderläggning, fakturahantering etc.

Inköpsstrategier är också en viktig faktor. Till att börja med gör vi våra klassiska köpa/tillverka-beslut, därefter kommer ett otal strategier om vertikal och horisontell integration etc. Sammantaget kommer dessa val att påverka personalbehovet.

Lagerstorlek

Bloggen har en viss läsekrets med stort intresse för lager och logistik. Även om det här inte är en logistikblogg så ligger logistik så nära inköp att det ibland kan vara intressant att belysa, men förvänta er inte en ny Axsäter. Nåväl, det har efterfrågats enkla sätt att bestämma hur stora lager man ska sitta med.

Den som har ansvaret för ett lager märker snabbt att man blir inträngd av tre faktorer; leverantörernas leveransprecision, behovsvariationen och det faktum att lagret ska kosta så lite som möjligt. Både leverantörernas ledtider och förbrukningtstakten kommer att uppvisa stor variation. Att bestämma säkerhetslager, ordertidpunkter mm blir en statistisk analys.

Som många säkert har sett så följer de flesta lagersaldon någon slags sågtandsprofil, exempelvis:

De tre parametrar som är väsentligast att bestämma är säkerhetslagret, orderpunkten och maxlagret. En tillverkande industri har avancerade formler och modeller för detta inbyggda i sitt materialplaneringssystem, men mindre aktörer kan behöva något enklare verktyg för att räkna ut lagerparametrarna. Bifogad excelsnurra innehåller en enklare beräkning av lagernivåer:

Excelverktyg för lagerberäkningar

Verktyget bygger på tre grunder: 1. Statistisk analys av ledtider, 2. Statistisk analys av behov, och 3. Beräkning av ekonomisk orderkvantitet. Verktyget tar förstås inte hänsyn till fenomen som inkurans, obsolesens, volymrabatter, samproduktion eller säsongsvariationer; dessa får hanteras med handpåläggning.

Har man inget som helst system som håller rätt på lagersaldon och beställningspunkter så får man istället försöka lägga ut s.k. kanbankort på lagret. Dessa signalerar när nytt material ska beställas.

Det här verktyget kan även vara  intressant för inköpare som inte har någon direkt lageransvar. Med verktyget kan man simulera vad olika leverantörsrelaterade parametrar får för inverkan på lagerkostnaderna. Prova exempelvis att simulera olika ordersärkostnader, ledtider eller leveransprecisioner för att se vad det kostar i lager.

Läs även inlägget om ekonomisk orderkvantitet.

Bildmaterial

Hur lång ska anbudstiden vara?

När folk planerar arbeten som involverar flera parter så är det ett vanligt fenomen att man ger sig själv mycket tid och andra ganska lite tid. Så blir det tyvärr också i olika former av upphandlingar. Upphandlingsteamet filar i evigheter på specar och villkor, medan leverantören får ett minimum av tid för att sammanställa sitt anbud. Men hur lång ska denna anbudstid vara?

Först måste vi förstås se till vad det är som ska köpas. Är det enkla, generiska produkter; hyllvaror eller standardiserade stapelvaror ur kraljicsmatrisen stapelfält så är det ofta lätt. Leverantören kan med vändande post skicka sin prislista. Är det lite större ordervärden så att vi rör oss mot hävstångsartiklarna så får vi dock inte ha lika bråttom. Ansvarig säljare måste få möjlighet att förankra bra rabattsatser mm uppåt i sin organisation. Svårast blir det förstås i kraljicmatrisen högerfält; strategisk och flaskhals. I synnerhet när vi talar skräddarsydda produkter till höga ordervärden. Inte nog med att det är tidskrävande att ta fram anbud, de måste oftast vara starkt förankrade i leverantörens organisation och ledning.

Upphandhandlingsprocesser är ofta avancerade flerstegsraketer. Desto mer invecklade produkt och leverantörsmarknad är desto mer komplicerad blir upphandlingsprocessen. I allmänna ordalag brukar man tala om att man trattar ner krav och leverantörsval via de tre stegen RFI, RFP och RFQ:

RFI RFP RFQ

Detta kan ta sig lite olika former, men i princip bygger det på att man gör internt och externt arbete parallellt. Den totala anbudstiden kan på detta sätt te sig längre, men beaktas faktumet att internt arbete löper parallellt så kan totaltiden faktiskt bli kortare.

Som ett första riktmärke skulle vi kunna ta kraven om anbudstid som finns inom offentlig upphandling. För att göra en lång historia kort har man här definierat olika totalt sex olika förfaranden, där det öppna förfarandet kan anses representera en ren RFQ utan föregående RFI/RFP och det selektiva förfarandet RFQ plus en kvalificerande RFI. Normalförfarande i klassisk sektor ger då följande anbudstider:

  • Öppet förfarande: 52 dagars anbudstid
  • Selektivt förfarande: 37 dagars ansökningstid, 40 dagars anbudstid
  • Elektroniska handlingar förkortar tiderna 5 dagar

Det här är tider som är lagstiftade och sannolikt bygger på lång erfarenhet, betänkanden, remisser etc. Vi skulle alltså kunna betrakta dem som normgivande för allt vad upphandling heter. Vi måste dock ta i beaktande tidigare sagda om komplexitet; en komplex leverans kan behöva betydligt längre anbudstider, medan enkla produkter kan snabbas upp.

Till sist bör vi försöka ta reda på hur leverantörernas anbudsprocesser ser ut. Dessa är sällan några hemligheter, utan det är bara att fråga. På en del företag har ansvarig säljare stor frihet och väl bemannad med personal redo att lämna anbud. På andra företag betraktas varje anbud som ett projekt inför vilket man ska göra analyser och få anslag att bemanna projektet. Det kan alltså vara tidskrävande att bara få påbörja ett anbud.

Bildmaterial

Kvalitetsavtal som kvalificeringsverktyg

Kvalitetsavtal dök först upp inom branscher med höga säkerhetskrav, exempelvis läkemedel och livsmedel. I dessa branscher är kvalitet liktydigt med säkerhet. I dessa sammanhang tar termen kvalitetsavtal primärt sikte på kvalitén i den miljö där leveransen ska utformas och produceras. Kvalitetsavtalet handlar mer sällan om kvalitén i produkten eller tjänsten som ska levereras.

I läkemedelsbranschen har man länge använt kvalitetsavtalet som kvalificeringsverktyg och nu verkar det sprida sig till andra branscher. Detta innebär att kvalitetsavtalet blir en form av checklista att pricka av. Om leverantören uppfyller alla krav så skriver man på avtalet. Initialt kan dock kvalitetsavtalet vara helt fristående och del i en kvalificeringsprocess som innebär att man successivt tecknar olika avtal som knyts till varandra, exempelvis:

Avtal i flera steg

Kvalitetsavtalet brukar inte innehålla några kommersiella villkor, utan dessa kommer in när man tecknar någon form av köpeavtal, som knyter in kvalitetsavtalet. En del inköpare frågar sig då vad som är vitsen; Jo, den finner man i det att kvaliteten, dvs säkerheten, går före det kommersiella. Nu får man dock inte bli så naiv att man skjuter på diskussionen om kommersiella krav, den kan mycket väl få börja parallellt med en kvalificeringsprocess.

Väl inne i en djupare avtalsrelation kan avtalet få ännu större betydelse. Förutom ren kvalitetssäkring är det många som utnyttjar det för leverantörsutveckling eller som en kommunikationsplan.

Efter att ha kartlagt en rad kvalitetsavtal från olika branscher kom jag fram till en summarisk lista över vad kvalitetsavtal kan innehålla:

Krav på ledningsystem: Vanligast är förstås system som bygger på ISO-standarder, EMAS, EFQM eller liknande. Det intressanta är dock att många myndigheter, såväl svenska som utländska, har börjat kopiera av det som finns i olika standarder. Detta innebär att många kvalitetsavtal pekar på vilka myndighetsförfattningar som skall gälla för leverantörens ledningssystem. Ta exempelvis den amerikanska 21CFR211; för den som vill kvalificera sig mot den så är ISO9000 bara förnamnet. Likadant är det med svenska myndighetsförfattningar, de är dock inte fullt lika stränga.

Plan för revisioner, audits, platsbesök etc, samt beställarens rätt att göra inspektioner av produktionsmiljön. Här räknar man upp med vilken periodicitet olika typer av kvalitetsaktiviteter ska genomföras.

Flytt av ankomstkontroll är ett fenomen som dyker upp i en del avtal. Det innebär att beställaren överför sin skyldighet att ankomstkontrollera levererade varor. Syftet är förstås att spara pengar.

Hantering av återkallelser av felaktiga produkter är något som blivit viktigt i takt med att lagstiftningen skärpts på detta område. Detta är förvisso snudd på kommersiellt villkor, men kvalitetsavdelningar vill gärna se en tydlig process för detta.

Krav på personalen: Givetvis vill vi vet att personalen har rätt kompetens. För vissa yrkesgrupper såsom elektriker, fordonsförare mm så finns det oberoende certifieringsorgan som gör dessa kontroller, men för många yrkesgrupper finns inte detta. Här måste alltså leverantören även presentera utbildningspaner. Vidare är det vanligt att ställa krav på sådant som läkarundersökningar, drogtester etc.

Krav på produktionsmiljön: Slutprodukternas kvalité påverkas i hög grad av produktionsmiljön. För elektronik, läkemedel och livsmedel ser man ofta  höga renhetskrav. Här kan även finnas krav på strålning, elektriska fält och laddningar. Även enklare tillverkning kan påverkas negativt av dålig miljö eller dålig ordning.

Vidareföring av krav till underleverantörer samt kvalificering av dessa. Många kvalitetsaspekter är värdelösa om de inte vidareförs nedåt i i leveranskedjan. Här ställer man alltså upp krav om att leverantören, helt eller delvis, vidareför kvalitetsavtalets krav på sina underleverantörer.

Uppförandekod (Code of Conduct) betraktar en del företag som en kvalitetsfråga, så kanske det är, men oavsett man tycker det eller inte är det ett område som är föremål för kvalificering. Uppfyller leverantören vår uppförandekod så måste också knytas in i ett avtal, för att ånyo kunna hänvisa till den som ett kvalitetskrav.

Det här är några viktiga punkter som dyker upp i kvalitetsavtal; det finns fler som helt beror på vilken bransch man rör sig i.

Low-Cost Country Sourcing – LCCS

Att köpa i lågkostnadsländer är en inköpsstrategi som lätt kan förklaras. Det är bara att peka på framgångssagor som IKEA eller Electrolux och sen underbygga dessa med lite lönestatististik från ILO eller någon annan organisation. Exempelvis kan man göra följande stapeldiagram (EUR/h) baserat på statistik från ILO:

Lönekostnader i olika länder

Lönekostnader i olika länder

Trots att inköpsstrategin är så enkel och tydlig så hör man ofta rykten om företag som har problem eller i värsta fall misslyckats. Visst har man lyckats få ner priserna med 50%, men i kölvattnet har man fått långa ledtider, kvalitetsbristkostnader, dyra flygtransporter, leveransbevakning etc.

Vad är det som gör att IKEA lyckas så bra? Rent spontant inser man att IKEA har standardiserade produkter i enorma volymer, därmed blir engångskostnaderna försumbara. Produkternas tekniska komplexitet är ofta låg och produktlivscykeln lång. Vidare ligger ordertidpunkterna sent, vilket innebär att man ofta beställer mot plan eller prognos. IKEA blir alltså inte så känsligt för långa ledtider eller leveransförseningar. Sen ligger det förstås viss skicklighet bakom; IKEA väljer noggrant vilka produkter som passar för LCCS. Electrolux följer liknande mönster.

Vilka är det som gnäller över LCC-problem? Exempelvis har fordonsindustrin satsat relativt stort på LCCS, i många fall har det gått bra, men många har rapporterat in problem. Ofta har man tidiga ordertidpunkter, typ ‘tillverka mot order’; man strävar också hårt mot dragande flöden och minimering av lagervolymer. Dessa faktorer påverkas negativt av långa ledtider och störningar. Kvalitet är en annan nyckelfråga och här gör man ofta gemensam sak med kemi och farma. Även om man mycket väl kan nå hög kvalité i LCC-länder så kräver det ofta mycket resurser. En annan kategori företag som har haft problem är småföretag. I småföretag kan startkostnatnaderna för LCCS-projekt bli övermäktiga. Man orkar helt enkelt inte fullfölja strategin.

Svensken Martin Lockström har gjort en stor studie där han intervjuat 200 centraleuropeiska företag om hur de ser på LCCS. Resultatet presenteras i boken Low-Cost Country Sourcing; vilken rekommenderas för den som ska lägga upp en LCCS-strategi. Exempelvis har han frågat vilka områden som påverkats positivt eller negativt; resultatet är följande:

Positiv och negativ påverkan vid LCC-sourcing

Positiv och negativ påverkan vid LCC-sourcing

Det här visar att problemområden är just ledtider, lager, transport och förseningar; just sådana områden som man brinner för inom fordonsindustrin.

Det finns förstås många fler författare som studerat och belyst det här ämnet, men bloggutrymmet räcker inte till för alla. En bra sammanställning har dock gjorts av holländaren Lieven Quintens och några till i tidskriften Journal of Purchasing and Supply Management (2006, nr 12). Här har de klassificerat olika faktorer i tre klasser: 1. Pådrivande faktorer, 2. Hjälpande faktorer och 3. Barriärer. I korthet ser sammanställningen ut på följande sätt:

Faktorer vid LCC-sourcing

Faktorer vid LCC-sourcing

Läs tabellen tydligare genom att klicka på bilden eller öppna bifogad fil.

LCCS är alltså inte så lätt som alla tror; det kräver resurser, tålamod och en hel del planering.

Bildmaterial

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency