Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv mars 2010

Leveransbevakning

Med referens till ställd fråga om leveransbevakning så kommer här lite fakta och funderingar:

Samtliga stora författare såsom Monczka, van Weele, Baily eller Lysons beskriver ämnet utförligt i sina respektive bibelutgåvor. Den författare som i mitt tycke har den aptitligaste framställningen är Peter Baily som i sin bok Purchasing Principles and Managementbelyser vad man kan göra för att effektivisera leveransbevakningen. Baily menar att leveransbevakningen i hög grad måste vara proaktiv och inte bara slumpvis brandsläckning. Först menar Baily att man ska göra en prioriteringsordning för leverantörer, utgående från följande aspekter:

  • Hur bra är leveranshistoriken?
  • Vilket är leverantörens anseende?
  • Hur ofta används leverantören?
  • Hur viktiga är vi som kund hos leverantören?
  • Har leverantören god samarbetshistorik

Denna undersökning kan utformas som någon form av enkät eller poängkort. Vidare menar Baily att man ska se till leveransernas kritikalitet:

  1. Hur allvarliga blir konsekvenserna av sen leverans?
  2. Är produkterna av:
    1. Hög prioritet (produktionsmaterial)
    2. Medel prioritet (standardkomponenter)
    3. Standard prioritet (kontorsmaterial)

Baily ger också förslag på tio punkter som kan reducera arbetet med leveransbevakning:

  1. Ledtider är kända och accepterade
  2. Ömsesidigt medvetande hos köpare & säljare
  3. Information delas mellan köpare & säljare
  4. Brukarna förändrar sin krav mer sällan
  5. Bevakarna trycker inte på larmknappen för ofta
  6. Leverantörens kapacitet och kapabilitet är bedömd före kontrakt
  7. Specifikationer är tydliga, förstådda av säljaren och inom säljarens tekniska kapabilitet
  8. Specifikationer ändras inte alltför ofta
  9. Leveranstid är tydligt angiven (inte ”snarast”, ”omgående”, brådskande” eller ”fritt levererat”)
  10. Vad försäljaren säger kan göras reflekterar den verkliga situationen

Min egen reflektion är att ett bra inköpssystem är ett måste för leveransbevakare som arbetar med produktionsmaterial i form av löst gods. För leveransbevakare som arbetar med tjänster, entreprenader eller investeringar kan också systemstöd hjälpa, men här blir detta inte fullt lika betydelsefullt. I ett inköpssystem kan leveransbevakaren följa varje unik order, typ var i processen den ligger, status etc. Leveransbevakaren kan också ta ut statistik över leverantörer och produkter för att kunna göra sin prioritering. Vissa inköpssystem erbjuder även möjlighet till leveransbevakningsbrev, epost-varningar etc. Handlar det om stora volymer kan det även löna sig om att integrera informationsflödena mellan kund och leverantör.

Ytterligare läsning:
Leveransbevakning

Hur mycket ska man låta sig bjudas?

För många år sen tutade en kollega i mig att man, som inköpare, skulle skriva sin hemadress på baksidan av visitkorten så att man inte fick julgåvorna till jobbet. Jag följde aldrig rådet och ju mer jag tänker på det, ju mer omoget inser jag att det är att göra så. Det är ungefär som att säga att min egen vinning också ska beaktas.

De flesta inköpare blir överrösta av olika PR-prylar, typ pennor, almanackor etc och det är väl ganska harmlöst, men då och då sticks det fram lite finare saker och man kan fråga sig var gränsen går? Institutet för Mutor har på sin hemsida publicerat en del rättsfall som ger viss vägledning. Kort och gott kan man dra slutsatsen att för offentligt anställda gäller nolltolerans och för privatanställda en gräns om någon hundring.

Vad gäller måltider ger rättsfallen inte lika tydlig vägledning, så här tycker jag mer att man får se det ur ett affärsmannaperspektiv. Vill vi verkligen skapa affärsrelationer som bara bygger på bjudmiddagar och annat? Visst kan den sociala sidan behöva odlas, men det måste ändå vara affärerna som står i centrum. Ta exempelvis den mytomspunne Ingvar Kamprad, som enligt legenden aldrig låter sig bjudas. Det ryktas att han vid leverantörsbesök delar ut små smörgåspaket som han gjort ordning vid hotellfrukosten. Jag vet inte om det är det som är nyckeln till framgång, men en sak är säker, han sätter sig aldrig i tacksamhetsskuld.

Vid vissa måltider tillkommer ibland starka drycker. En del påstår att de syftar till att främja den sociala samvaron, men man ska ha helt klart för sig att de också syftar till att locka fram mer information. Under alkoholens påverkan blir vi mer frispråkiga och inte lika strikta med vilken information som lämnas ut. Det är lätt hänt att vi läcker ut affärsinformation, strategier eller uppgifter om konkurrenter. Det gäller alltså att ha gott omdöme avseende mängden stark dryck, för kom ihåg: en inköpare tiger!

Kyouryoku Kai

Jag läste i Peter Hines bok ”Creating World Class Supplier, unlocking mutual competitive advantage” att en stor studie gjord i Japan visade att över 60% av företagen arbetade med långsiktiga affärsrelationer för att stärka sin konkurrenskraft. Kyouryoku Kai är en av japanernas nycklar till starka och långsiktiga affärsrelationer.

Det japanska ordet Kyouryoku Kai betyder leverantörsförening. Japanerna bygger upp en form av nätverk genom vilka leverantörerna skolas i ‘best practice’, teknik, logistik etc. Peter Hines definierar Kyouryoku Kai på följande sätt:

”En grupp av företagets viktigaste leverantörer som ömsesidigt utbyter konkurrensfördelar genom att regelbundet mötas för att anpassas såväl strategiskt som operativt genom utveckling av medvetande samt med utbildnings- och implementations-program utformade för såväl radikala som stegvisa förändringar.”

Hines sammanfattar syftena med Kyouryoku Kai på följande sätt:

  • förbättra förmåga och kunnande hos leverantörerna, speciellt avseende JIT, TQM, SPC, VA/VE, ledningsflexibiltet och kostnadsreduktioner
  • skapa enhetlíga leveranssystem
  • underlätta informationsflöde och strategiformulering till, från och inom leverntörsnätverket
  • öka förtroendet mellan köpare och säljare, tillåtandes närmare affärsrelationer
  • hålla kund och leverantör i kontakt med marknadsutvecklingen
  • förbättra kundens anseende såsom någon värd att göra affärer med
  • hjälpa små leverantörer som har brist på specialistkompetens
  • öka tidslängden på affärsrelationer
  • tillåta att fördelar från utveckling delas
  • förmedla ett exempel till leverantörerna om hur deras underleverantörer kan utvecklas och koordineras

Undersökningar har visat att man kan urskilja två typer av Kyouryoku Kai; styrgrupper och arbetsgrupper.

I styrgruppstypen så utser varje leverantör en representant, ofta CEO eller annan executiv person. Personerna i denna styrgrup har ofta mandat att fatta viktiga beslut, vilket skapar stort genomslag. Gruppen träffas två till tre gånger per år.

I arbetsgruppstypen så inriktar man sig mer på att lösa specifika problem. Gruppen sätts samman med representant med specifika kunskaper eller kvalifikationer.

I Sverige verkar inte den här typen av leverantörsförening fått så stort fotfäste. Rykten gör gällande att den i viss mån existerar i den svenska fordonsindustrin, men i begränsad utbredning. När vi svenskar talar om leverantörsföreningar så syftar vi ofta på branschföreningar som är något helt annat. Ska svenska inköpare ta sig upp i världsklass så måste vi nog starta mer Kyouryoku Kai!!!

Behövs bid-bonds?

Det är en naturlag att ett avtal, hur välskrivet det än månde vara, aldrig kan bli bättre än avtalsparterna själva. När vi ska etablera en ny affärsrelation så brukar jag alltid trycka på vikten av att välja rätt avtalspart, det är viktigare än finurliga kontraktsparagrafer. Nu är inte alltid världen så enkel, det är svårt att göra bedömningar av nya affärsparter och en osäkerhet uppstår. I viss mån kan vi gardera oss med olika former av säkerheter.

De allra flesta inköpare har använt verktyg såsom fullgörandegaranti och remburs, men s.k. ‘bid-bond’ är det inte alltför många skandinaver som är vana vid. Jag har mest stött på den i anglosaxiska länder, mellanöstern och sydostasien, men jag har nog inte globetrottrat tillräckligt för att kunna ge en heltäckande bild.
Bid-bonden är en säkerhet som ställs ut av bank eller annan part och den garanterar att leverantören ingår avtal. Om leverantören skulle återkalla sitt anbud eller vägra ingå avtal så kan man enligt villkoren i bid-bonden begära en viss summa pengar.

Om vi befarar att leverantören skulle hoppa av ett anbud så är förstås bid-bonden ett förträffligt verktyg. Är vi i en situation där vi har flera anbud att välja på så kanske man tycka att det inte spelar någon roll om ett anbud skulle dras tillbaka. Nu kommer vi dock till det mest intressanta och det är att man, i vissa delar av världen, inte riktigt blir tagen på allvar om man skickar ut en anbudsbegäran utan begäran om ‘bid-bond’. Det är precis som att en del leverantörer tror att man bara vill ha någon form av skugganbud. Det kanske är lite kulturellt betingat, men väl värt att beakta.

Inköpspoliser

Jag läste just Upphandling 24:s inlägg om Västerås stad som har utsett en form av inköpspoliser. Varje månad kommer Västerås stad att göra ett inköpsbokslut där man mäter viktiga nyckeltal, exempelvis avtalstrohet. De flesta inköpare har ju fått uppleva vilda köp, notoriska mavericks etc, så visst är det lockande att inrätta en polisfunktion. Men man kan ju fråga sig om det är rätt väg? Eller finns det andra vägar?

Kommunikation brukar vara A och O för att öka avtalstroheten. Grunden är förstås att kommunicera vilka ramavtal som finns samt hur man går till väga vid köp, dvs inköpsprocesser. Tittar man på Västerås officiella hemsida så är det tunnt med information, man har bara publicerat en lista över befintliga ramavtal, inte vad de innehåller. Än mindre beskriver Västerås sina inköpsprocesser. Nu kan det förvisso finnas mer information på ett internt nät, men i jämförelse med andra kommuner så ser det tunnt ut. Jämför exempelvis med Inköp Gävleborg som har en av de bästa kommunportalerna för inköp.

Dubbelriktad kommunikation säkerställer att kommunikationen nått fram samt ökar möjligheten till att faktiskt utveckla inköpsverksamheten. Alltför många inköpare sätter sig på höga hästar och tror sig sitta på patentlösningen och ratar idéer från organisationen. Det måste finnas förslagslådor, sourcingteam, förbättringsgrupper och andra forum där organisationens behov och kunskaper kommer fram. Dels för att säkerställa den dubbelriktade kommunikationen, dels för att skaffa en bred förankring i verksamheten.

Flytta fokus från pris till kostnader. Priset är ofta lätt att mäta och det blir därför lätt att presentera i ett inköpsbokslut. Men alla som arbetat lite med inköp har läst isbergsmodellen och inser att det är långt ifrån produktpriset som är viktigt. Visst en kommun (och dess kommunala bolag) måste följa LOU/LUF, men lagen ger stort spelutrymme. Det går fint att arbeta med leverantörsutveckling, förbättrad logistik, lägre transaktionskostnader etc.

Ordet policy hör lite ihop med ordet polis, en del säger ibland polis, ta exempelvis ordet ”försäkringspolis”. Nu tror jag inte att Västerås avser policy, men likheten är intressant så tillvida att inköpsorganisationer har olika policyer. Inköpspolicyer sätter upp mål och allmänna ramar för inköpsarbetet. Inköpspolicyn är ett levande dokument som en proaktiv inköpsorganisation hela tiden utvecklar. Västerås beslutade 2007 om en s.k. upphandlingspolicy, sedan dess har inget hänt. Tunnt för en så ”polisiär” kommun! Som jag nämnde i mitt inlägg om inköpspolicyer så kan det behövas olika former av inköpspolicyer… något som kanske Västerås borde låta sig inspireras av.

Läs hela inlägget på Upphandling 24

För-förhandlingsmötet

De flesta inköpare håller ett internt möte före själva förhandlingen, med syfte att förberedda sig. Vid stora förhandlingar hålls inte ett möte, det kan vara tio, där taktiken hamras ut. Oavsett antalet förmöten så brukar jag vilja hålla ett möte om cirka en timme som förläggs precis före förhandlingen. Syftet är förstås att gå igenom spelreglerna och ‘coacha’ teamet. Så här skulle en agenda kunna se ut:

Målet med förhandlingen, dvs vad ska vi åstadkomma. Det finns ju inte någon urtypsförhandling, alla är olika. Ibland kanske vi bara ska skicka iväg ett budskap. Nästa gång är det en reaktionskontroll. I många fall är givetvis syftet att enas om villkoren för ett avtal. Det gäller här att hela förhandlingstruppen förstår vad vi ska göra i förhandlingen.

Förhandlingsmandatet måste vara tydligt för samtliga närvarande. Mandatet sätter de yttersta gränserna för vad som få accepteras. Ofta är mandatet uppdelat i de klassiska begreppen MÖR och MAR, vilka måste vara tydliga. Det bör också tydliggöras vem i truppen som ytterst fått mandatet och vem som kan avgöra när olika MAR-gränser får passeras.

Rollbeskrivningarna kan ibland behöva förtydligas. I de flesta fall är rollerna ganska givna, men det kan ibland vara nyttigt att trycka på att vissa vapendragare ska ha mer eller mindre framskjuten roll. Det brukar vara i synnerhet viktigt att klargöra förhandlingsledarens roll. Det är förhandlingsledaren som bestämmer när olika personer i den egna truppen för talan, detta är en viktig disciplinfrågan som alltid bör tas upp. Överhuvudtaget är disciplin viktigt att diskutera, ty det är många som – i stridens hetta – vill ge sig in i eldgivningen. Likaså är det många som vill fingra på avtryckaren under stunder av eld upphör, då vi inköpare vill få till den berömda tystnaden.

Pausregler kan ibland behöva överenskommas. Pauser behövs ofta när någon i förhandlingstruppen upplever en osäkerhet. Motparten har gjort ett utspel och truppen behöver kolla något eller omarbeta taktiken. Det kan vara nyttigt att ha någon form av överenskommelse om när paus kan påkallas och gärna att sådan paus kan påkallas genom något diskret tecken.

Till sist kan det vara lämpligt att ha en visitation av vapendragarna. Vilka dokument har de med sig? I princip accepteras bara förfrågningsunderlag, leverantörens anbud/avtal samt kommentarer på leverantörens anbud/avtal. Det är många som vill ta med sig samtliga anbud, anbudsutvärderingar etc, dokument som om de uppvisas av olyckshändelse kan röja egna eller konkurrenters positioner.

Hur ska effektiviseringsvinster fördelas?

Det är så gott som en naturlag att produktion effektiviseras. Tayloristiska leverantörer brukar ligga i framkant, sannolikt beroende på att man hela tiden bedriver ett strukturerat förbättringsarbete. Faserna fem och sex i den vanweelianska S-kurvan berör integration och utveckling av försörjnings- och värdekedjan. Det är ofta här vi finner tayloristerna. Redan när man ingår i en avtalsrelation påbörjas en diskussion om hur förbättringsarbete ska bedrivas. Parterna avtalar ofta om hur förbättringsarbetet ska bedrivas, vilka som är forumen, frekvensen och många gånger hur vinsterna ska fördelas. Just vinstfördelningen är ett ämne som ofta diskuteras.

Vinsterna från förbättringsarbete ligger i tre plan: 1. Produktvärdet, 2. Tillverkningskostnaderna samt 3. Logistik och transaktionskostnader. Vi pratar ofta om vinster i leverantörsledet, men det är ju faktiskt så att det finnas vinster hos kunden eller ännu högre upp i värdekedjan. Om vi skulle tala om någon form av demokratisk vinstdelning så skulle således leverantören har rätt till en del förbättringsvinster hos kunden om kunden har rätt till vinster hos leverantören, men så är sällan fallet.

Om vi begränsar diskussionen till förbättringsvinster hos leverantören så förekommer allt från att kunden får 100% ända ner till 50% av förbättringsvinsten. Det kan vara svårt att motivera 100%, eftersom det ger litet incitament för leverantören att effektivisera. Argumentet som ofta framförs är att leverantören kan minska sin kapitalbindning samt att kundens stärkta konkurrenskraft ger merförsäljning och därmed större volymer hos leverantören.

Jag gick tillbaka till Handfield och Monczkas världsberömda artikel Undvik fallgroparna i leverantörsutveckling (Avoid the Pitfalls in Supplier Development). Handfield/Monczka verkar inte beröra vinstdelningen som ett stort problem. Det tips man skulle kunna hämta från Handfield/Monczka är fallet Hyundai. Vid Hyundai har man klassificerat leverantörerna i fyra klasser efter prestation och samarbetsförmåga. Klass 1 leverantörer får betalt vid leverans, klass 2 leverans + 30 dagar, klass 3 leverans + 60 dagar och klass 4 leverans + 60 dagar, men utan förnyade uppdrag. Detta kan användas som ett incitament att driva fram förbättringar.

Erfarenheterna visar ofta att erhållen förbättringsvinst faktiskt beror mer på den av parterna överenskomna planen, metodiken samt att det verkligen finns en ömsesidig förbättringsvilja. Avsaknad av ömsesidighet är ofta det största problemet, är det inte leverantören som slirar så är det kunden. Sannolikt betyder ömsesidigheten mer än om vi avtalat om 50% eller 75% eller något annat.

Ska upphandlings- och kontraktsledningprocesser vara ihopkopplade eller inte?

Bokstavstrogna vanweelianer menar att upphandling tillhör de strategiska (och taktiska) processerna, medan kontraktsledning är av mer operativ karaktär och således kan världarna skiljas åt. Vi kan iblande se inköpsavdelningar som är uppdelade enligt detta mönster. I praktiken innebär det att när det strategisk/taktiska jobbet är klart och bläcket torkat så tar en kontraktsledare över. Säljarkåren gör ibland likadant, först en driven säljare, därefter tar en projektledare över.

Långt ifrån alla inköpsorganisationer arbetar på detta uppdelade sätt. Det finns många exempel där inköparen är med från det att behov skapats tills dess att produktens livstid är slut. Det finns även liknande exempel inom säljarkåren, dvs säljaren följer med den sålda produkten och blir projektledare.

Jag har många gånger funderat över skillnaderna samt för- och nackdelar. Här är min reflektioner:

Uppdelning mellan upphandling och kontraktsledning gör att individerna bättre kan utveckla sin skicklighet på att hantera respektiva process. Ett analytiskt sinne eller andra mer strategiska egenskaper kan mer komma till sin rätt i upphandlarrollen. Sannolikt är upphandlaren mer av typen ”påbörjare”. I kontraktsledarrollen kan en annan person passa bättre som är mer av karaktären ”avslutare”. Dvs olika personligheter kan komma bättre till sin rätt i olika roller.

Integrering av upphandling och kontraktsledning innebär att det blir en mycket bättre erfarenhetsåterkoppling mellan processerna. Inköparen får med sig sina misstag in i kontraktsledningsfasen, vilket minskar risken för återfall. En annan fördel är att inköparen kan dra nytta av förhandlingsstyrka som finns i upphandlingar som löper parallellt med kontraktsledning. Man kan säga att hela affärsrelationen förstärks.

Det jag många gånger frågat mig är varför vissa inköpsorganisationer väljer det ena sättet, medan andra gör tvärtom. Det enda mönster jag kunnat se är att mindre inköpsorganisationer föredrar integrering, vilket sannolikt bara beror på den praktiska orsaken att personalen inte räcker för uppdelning. I större organisationer är det vanligare att dela upp, vilket jag tror kan bero på bekvämlighet. Det är bekvämt att ha en mer specialiserad roll som man blir duktig på.

Det finns förstås inget rätt eller fel här, bara fördelar och nackdelar. Jag har själv provat bägge arbetssätten och min erfarenhet är att någon form av integrering är bäst, samtidigt ska man ha klart för sig att det är klart mycket jobbigare med den mer splittrade roll man får när man både ska vara strateg och kontraktsledare.

LoI som förhandlingstaktiskt hjälpmedel

Avsiktförklaring benämns populärt LoI, efter engelskans Letter of Intent. Många, inklusive jag själv, är kritiska till användandet av LoI. Jag skulle vilja säga att det beror på att de flesta LoI inte är avsiktförklaringar utan snarare s.k. ESA (Early Start Agreement). ESA är en avtalsform som används för att kunna starta upp en del aktiviteter innan huvudavtalet trätt i kraft. Vanligen tecknas ESA när förhandlingarna är slutförda och parterna väntar på att huvudavtalet skall godkännas i bolagsstyrelsen, som sammanträder mer sällan. Avtal som behandlas i bolagsstyrelse är av större karaktär eller investeringstyp, därför är ESA också ganska ovanliga. Påivrat av leverantörer försöker man ibland marknadsföra ESA under täckmanteln LoI, för att framkalla inlåsningseffekter. Jag vill därför starkt varna för att skriva LoI som är av ESA-typ.

Ett äkta LoI får inte innehålla några andra förpliktelser än förhandling samt ge parterna möjlighet att avsluta diskussionen om man inte lyckas nå enighet. Ur ett förhandlingsperpektiv så kan LoI användas vid förhandlingar i långsiktiga relationer samt situationer när vi har ett starkt BATEF (Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning). I praktiken kan det handla om situationer när vi har gott om tid på oss att förhandla men har många frågor att lösa. Genom att i ett LoI sätta upp ramarna för förhandlingen så kommer förhandlingsteamens fokusering att bli bättre. Exempelvis kan respektive företagsledning enas om viktiga huvudprinciper som behandlas i LoI, därefter är det upp till förhandlingsteamen att förhandla om resten.

Vid större förhandlingar kan detta vara ett sätt att komma snabbare framåt. Förhandlingsteamen känner att de har ett tydligt mandat från företagsledningen, dessutom har man reducerat antalet öppna variabler. Med slutförhandlat huvudavtal kan man teckna ett ESA, i väntan på att bolagsstyrelsen lämnar godkännande.

Förhandlingsstyrkan under avtalstiden

Det har inlägget handlar om parternas förhandlingsstyrka i en kortare affärsrelation. I en längre relation blir tankesättet relativt betydelselöst. Läs mitt inlägg om affärsrelationens utveckling där jag beskrev skillnaderna i långa och korta relationer.

I de flesta fall är köparens förhandlingsstyrka som störst före avtalets ingående. Före avtalets ingående finns i många fall alternativ i form av alternativa leverantörer eller helt enkelt att avstå från köp. Så fort bläcket torkat så jämnas styrkeförhållandena ut, men den som tror att han är kung kommer att bedra sig. Det finns dock situationer när endera partens styrka ökar eller minskar. Vetskapen om dessa kan i viss mån utnyttjas för den som är lite taktisk. Dock så svänger styrkeförhållandena och den som får för sig att missbruka en styrketopp kommer sannolikt att få på pälsen i nästa styrkedipp. Positionen får alltså bara nyttjas med måttlighet och taktik. Exempelvis kan man försöka synka toppar och dippar så att ingendera kan överutnyttja sin styrka. Så här skulle det kunna se ut:

Förhandlingsstyrka under avtalstiden

 
Köparens i särklass största styrketidpunkten är betalning. Det finns ofta ett flertal betalningstidpunkter till villka det kan finnas kopplat ett flertal villkor som måste vara uppfyllda för betalning. Ofta är det svårt för en leverantör att uppfylla alla villkor till 100%, många gånger hänger det på köparens goda vilja att släppa betalningen. En godhet som kan bytas mot något annat.
 
Besiktningar, tester, konstruktionsgranskningar etc är händelser som berättigar leverantören att fortsätta leveransprocessen. Dessa kan också trigga påbörjande av garantiperioder, ansvarsövergång etc. Leverantören blir i de flesta fall beroende av att köparen utfärdar besiktningsintyg, granskningsutlåtanden et cpå ett för leverantören fördelaktigt sätt.
 
I många avtal förbinder sig leverantören att överlämna borgensåtaganden såsom bankgarantier, moderbolagsgarantier etc. Dessa kan utformas på lite olika sätt men i de flesta fall blir leverantören beroende av att köparen återlämnar borgensåtagandet. Återlämnandet kan vara villkorat på samma sätt som en betalning.
 
Förlängning av avtalstid kan vara en styrkehöjare för båda parter. För produkter i kraljicsmatrisens vänsterfält (standard och hävstång) är det ofta lätt att byta leverantör; att diskutera en avtalsförlängning blir då till köparens styrkefördel. I högerfälten är det svårare att byta, här kan leverantörens styrka vara större, i synnerhet om förslag om förlängning uppkommer nära avtalstidens slut.
 
Ändringshantering är ofta den tidpunkt då leverantören position är som starkast. Det är ofta svårt att konkurrensutsätta och tidsbrist gör att man sitter i leverantörens knä. Positionerna kommer dock att bero på hur avtalet är utfromat. Om inget särskilt avtalats i detta hänseende så blir leverantören en envåldshärskare vid ändringar. Det vanliga är att man avtalar om en skyldighet för leverantören att införa ändringar, men att villkoren för ändringen kan bestämmas i efterhand, då blir styrkepositionerna mycket jämnare.
 
Livet efter avtalstiden kan ha en viss neutraliserande verkan på båda avtalsparternas agerande under avtalstiden. Även om det står att att ett avtal upphör dagen D så finns det nästan alltid förpliktelser som sträcker sig långt därefter. Det kan handla om ansvar för fel, produktansvar, vite, skadestånd, fordringar, borgensåtaganden, reservdelsåtaganden etc. En del ansvar kan preskriberas så sent som tio år efter avtalets slut. En annan parameter är att köparen kan behöva köpa mer reservdelar och service är det som avtalet ger utrymme för. Till sist så kan det finnas ett intresse från båda sidor att göra ny affärer. Sammantaget gör allt detta att parterna inte fritt kan nyttja sina förhandlingsstyrkor under avtalstiden, ett överutnyttjande kan slå tillbaka på en själv.
  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency