Ska upphandlings- och kontraktsledningprocesser vara ihopkopplade eller inte?

Bokstavstrogna vanweelianer menar att upphandling tillhör de strategiska (och taktiska) processerna, medan kontraktsledning är av mer operativ karaktär och således kan världarna skiljas åt. Vi kan iblande se inköpsavdelningar som är uppdelade enligt detta mönster. I praktiken innebär det att när det strategisk/taktiska jobbet är klart och bläcket torkat så tar en kontraktsledare över. Säljarkåren gör ibland likadant, först en driven säljare, därefter tar en projektledare över.

Långt ifrån alla inköpsorganisationer arbetar på detta uppdelade sätt. Det finns många exempel där inköparen är med från det att behov skapats tills dess att produktens livstid är slut. Det finns även liknande exempel inom säljarkåren, dvs säljaren följer med den sålda produkten och blir projektledare.

Jag har många gånger funderat över skillnaderna samt för- och nackdelar. Här är min reflektioner:

Uppdelning mellan upphandling och kontraktsledning gör att individerna bättre kan utveckla sin skicklighet på att hantera respektiva process. Ett analytiskt sinne eller andra mer strategiska egenskaper kan mer komma till sin rätt i upphandlarrollen. Sannolikt är upphandlaren mer av typen ”påbörjare”. I kontraktsledarrollen kan en annan person passa bättre som är mer av karaktären ”avslutare”. Dvs olika personligheter kan komma bättre till sin rätt i olika roller.

Integrering av upphandling och kontraktsledning innebär att det blir en mycket bättre erfarenhetsåterkoppling mellan processerna. Inköparen får med sig sina misstag in i kontraktsledningsfasen, vilket minskar risken för återfall. En annan fördel är att inköparen kan dra nytta av förhandlingsstyrka som finns i upphandlingar som löper parallellt med kontraktsledning. Man kan säga att hela affärsrelationen förstärks.

Det jag många gånger frågat mig är varför vissa inköpsorganisationer väljer det ena sättet, medan andra gör tvärtom. Det enda mönster jag kunnat se är att mindre inköpsorganisationer föredrar integrering, vilket sannolikt bara beror på den praktiska orsaken att personalen inte räcker för uppdelning. I större organisationer är det vanligare att dela upp, vilket jag tror kan bero på bekvämlighet. Det är bekvämt att ha en mer specialiserad roll som man blir duktig på.

Det finns förstås inget rätt eller fel här, bara fördelar och nackdelar. Jag har själv provat bägge arbetssätten och min erfarenhet är att någon form av integrering är bäst, samtidigt ska man ha klart för sig att det är klart mycket jobbigare med den mer splittrade roll man får när man både ska vara strateg och kontraktsledare.