Inköpsprocesser

Varför brottas nästan alla organisationer med sina inköpsprocesser?

”Köpa är inget svårt, det kan vi alla göra. Vi gör det dagligen i snabbköpet, klädaffären, bilhandlaren, bygghandeln etc. Detta är väl inget svårt; känn lite på grejorna, gå till kassan eller skaka hand så är det klart…. svårare är inte processen.”

Så här kan det låta ur ett lekmannaperspektiv och den synen tar många med sig in i yrkeslivet. Självfallet är det så enkelt när vi köper en standardprodukt som ligger färdig för beskådan vid tidpunkten för köpet. Tyvärr blir yrkeslivet sällan så enkelt. Vi tvingas köpa komplexa produkter som kanske ska utvecklas, konstrueras och produceras under en lång leveranstid. Under leveranstiden ska köpare och säljare samarbeta på flera plan. I köpet ingår inte bara en fysisk produkt, det kan ingå mjuka kringtjänster, dokumentation etc. Ju mer komplext köpet blir desto större krav ställer det på en organisation som kan bedöma alla väsentliga aspekter, vi börjar tala om begreppet tvärfunktionalitet.

1983 formulerade Peter Kraljic den berömda Kraljicsmatrisen. Matrisen är en klassisk fyrfälts managementmatris där de två parametrarna lönsamhetspåverkan och komplexitet (leveransrisk) ställs mot varandra. Matrisen är framför allt ett stöd för att formulera inköpsstrategier men den ger oss även en fingervisning om hur komplexa våra inköpsprocesser kommer att bli. Vänsterfälten innehåller enkla standardprodukter och kommer att ge oss relativt enkla processer, ibland så enkla som konsumentköp. Vill vi göra det lite mer komplicerat kan vi sätta upp någon form av e-bud-system. Högerfälten däremot, innehåller komplexa produkter och kommer att ge oss lika komplexa processer. Det är också dessa produkter som inköpare får arbeta mest med och det är ofta här svårigheterna uppstår. Vi måste få hela organisationen att släppa konsumentbeteendet och se världen med nya ögon.

Kraljics matris i Powerpoint

Vad är då receptet till framgång? Vi behöver mixa kända inköpsmodeller med organisationens struktur, tidigare arbetssätt, vunna erfarenheter och ett systematiskt arbete. Några exempel:

Arbetsflöden måste vara synkroniserade: Varje del av en organisation har sina arbetsflöden och alla tycker att det egna flödet är centralt. Säljavdelningen tycker anbuds- och orderflödet är det viktiga. Kvalitetsavdelningen kanske har ett flöde för tredjepartsgranskning och myndighetsgodkännande. På konstruktionsavdelningen utvecklar man nya produkter. Alla flöden måste gå hand i hand. Vi måste alltså försöka synkronisera processkartorna. Skilj dock på att synkronisera och standardisera. Olika typer av köp ställer olika krav på arbetsflödena, dvs vi kommer aldrig att kunna finna någon universal process som fungerar i alla lägen. Vi kommer att behöva några olika processupplägg och vi kommer att behöva göra anpassningar från fall till fall. Vi måste också förklara för organisationen att vi har inte samma processkarta när vi bygger en ny fabrik som när vi ska beställa nya kontorsmöbler.

Tvärfunktionalitet är ett ledord för komplexa köp: Komplexa leveranser måste ses med många ögon. Olika discipliner inom organisationen måste bidra till att ställa krav på leveransen. På kategorinivå bildar vi tvärfunktionella sourcingteam; på upphandlingsnivå har vi tvärfunktionella upphandlingsteam; och på leveransnivå kan vi bilda team omfattandes inköpare, logistiker, produktionstekniker etc. Tvärfunktionaliteten kan dokumenteras, exempelvis genom en engagemangsmatris (RACI-matris). Tvärfunktionaliteten blir extra viktig när den egna organisationen är slutanvändare av köpta varor eller tjänster. I dessa fall kommer det att ställa höga krav på förmåga att utveckla en tvärfunktionell kravspecifikation.

RACI-matris för en upphandlingsprocess

Dokumenterade erfarenheter är guld värda: Många tycker om att uppfinna hjulet på nytt och det är i och för sig lovvärt om det leder framåt. Tyvärr kan det många gånger bli uppfinnande för uppfinnandets egen skull. Istället måste vi bemöda oss om att dokumentera våra vunna erfarenheter. Dokumentationen kan ta formen av standardspecifikationer, ’guidelines’, avtalsmallar, checklistor eller andra verktyg.

Mät aktiviteter och resultat: Enda säkra sättet att åstadkomma förbättringar är att mäta vårt nuläge, trender mm och sätta upp önskade mål. Mätande bör dock inte vara planlöst, vi måste vara eniga om vad som är viktigt att mäta och vad som går att mäta. Mätetalen lägger vi med i vår inköpsstrategi. Det kan handla om allt ifrån hårda mätetal såsom pengar och tider till mer mjuka parametrar såsom bemötande. Mätning måste avse såväl leverantörer, anskaffningsorganisation som leveransresultat.

Kommunikation är A och O i en ledningsfunktion. Inköp får en allt mer ledande roll inom företag och organisationer. En effektiv ledning är skicklig på kommunikation. Genom kommunikation förmedlar vi information och kunskap om processer, modeller, roller och planer. Alla kommunikationsmedel bör användas, exempelvis intranät, powerpoints, mejlutskick, verbal form etc.

Powerpoint:
Inköpsprocesser