Outsourcing

Begreppet outsourcing har blivit ett ledord för många företagsledare och organisationskonsulter som vill effektivisera, förbättra och utveckla företaget och dess produkter. Axelsson (1998) definierar begreppet på följande sätt:

Den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring i stället köps från en extern leverantör.

I och med att det handlar om att köpa så hamnar många outsourcinguppdrag på inköparens bord, inte enbart att utföra köpet utan många gånger även för att ansvara för förstudier, projektgenomförande etc.

Inköpare talar ofta om två typer av outsourcing;

1. Integrerad, sammansatt eller funktionell outsourcing (s.k. turn key)
2. Partiell eller resursorienterad outsourcing.

I en funktionell outsourcing tar leverantören fullt funktionsansvar, dvs att prestera ett avtalat resultat. I en partiell outsourcing tar leverantören ett mer begränsat ansvar genom att endast tillställa köparen vissa avtalade resurser.

2005 beskrev Arjan van Weele fördelarna och nackdelarna med de två metoderna på följande sätt:

Outsourcingprocessen

Förutsättningen för ett lyckat outsourcingprojekt är en genomtänkt och väl avvägd genomförandeprocess och därefter följsamhet. Ett outsourcingprojekt kan ta lång tid, ibland flera år; att då skynda igenom vissa steg kan leda till fatala misstag som kan framtvinga omtag eller i värsta fall en återgång genom insourcing. Följande processteg kan förväntas finnas i ett outsourcingprojekt:

Initiering och beslut

Det absolut viktigaste är att avgöra om funktionen eller aktiviteterna är lämpade för outsourcing samt om den kan generera fördelar och få nackdelar. Det finns många goda exempel på outsourcinguppdrag, men tyvärr även dåliga. Några vanliga anledningar till att företag vill outsourca brukar vara:

• Resurser: Företaget har inte resurser för att producera vissa produkter och har inte möjlighet att skaffa sådana resurser;
• Konkurrenskraft: Leverantören kan producera till lägre kostnader, med högre kvalitet eller kortare ledtid;
• Teknologi: Leverantörens teknologi är bättre än den egna;
• Komplexitet: Genom att eliminera vissa produkter och processer blir fokuseringen på denna egna tillverkning bättre;
• Volym: Genom outsourca hög- eller lågvolymprodukter så kan produktionsprocessen strömlinjeformas och effektiviseras;
• Kapital: Företaget har begränsat med kapital för expansion. De medel som finns kan användas bättre inom organisationen.

Organisationen Outsourcing international har genom enkätsvar kommit fram till att följande anledningar varit vägledande vid beslut om att initiera outsourcingprojekt:

Inför outsourcingbeslutet görs en noggrann analys av fördelar och nackdelar av ett sådant beslut. Denna analys kallas köpa-tillverka-analys. Ordet tillverka härleds ofta från tillverkning av varor, men i outsorcingsammanhang talar vi precis lika ofta om leverans av tjänster som leverans av varor. En av de mer vanliga köpa-tillverka-analyserna bygger på så kallad ’scorecarding’ dvs genom   att med poäng besvara ett antal frågor görs en bedömning av alla för och nackdelar med egen produktion versus outsourcad produktion. Många gånger görs också en ekonomisk analys som visar kostnaderna för att själv producera samt kostnader för externt köp och därtill en analys av indirekta lönsamhetsfördelar.

Greavers beslutsmatris är en modell för outsourcingbeslut som är ganska spridd. Denna modell innebär ett förenklat sätt att fatta beslut, vilket kan vara nyttigt i ett inledningsskede. Greaver har valt att kombinera två egenskaper hos den aktuella verksamheten; strategisk betydelse och bidraget till operativ förmåga, enligt följande:

I matrisens outsourcingelement finner vi verksamheter som levererar starkt operativt resultet utan att ha strategisk betydelse. Därför kan verksamheten lätt outsorcas till en leverantör med minimal strategisk risk.

’In house’-elementet innebär att verksamheten bör behållas internt eller insourcas. Både strategisk och operativ betydelse är hög, dvs det kan vara alltför riskabelt för företaget att outsourca.

Matriselementet för strategisk partner är av hög strategisk betydelse och verksamheten bör därför behållas internt, men företaget kan med fördel söka en extern partner för utveckling och understöd av verksamheten.

Eliminationselementet innehåller verksamheter med såväl låg strategisk som operativ betydelse. Företaget bör minimera eller eliminiera denna verksamhet. Här finns ofta verksamheter där man kan ifrågasätta varför företaget överhuvudtaget sysslar med dessa.

Förstudien

När beslut om outsourcing väl är fattat påbörjas en förstudie som ytterligare säkrar upp genomförandeprocessen och analyserar konsekvenser etc. Följande punkter brukar finnas med i en förstudie:

• Detaljerade av konsekvensanalys
• Riskanalys
• Tidsplan
• Outsourcingtyp och omfattning
• Avgränsning, leveransgränser
• Ledning och samverkan
• Informationshantering
• Inköpsstrategi

Genomförandefasen

Detta är den mest kritiska delen av outsourcingprojektet. Om fel har begåtts i tidigare faser eller planeringen varit undermålig så kommer dessa brister i dagen under genomförandet. Allra mest kritiskt kan vara den tidpunkt då överföringen sker. I vissa fall följer personal, utrustning mm med över till leverantören, vilket kan minska riskerna, men i många fall är syftet just att byta ut produktionsresurser för att få en effektivare produktion, vilket leder till en svårare överföring.