Förändringsarbete är en av hörnstenarna inom kategoristyrt inköp. Trots det lägger de flesta inköpsorganisationer enbart fokus på de inköpstekniska delarna inom kategoristyrt inköp och inget eller lite fokus på förändringsprocessen. Ett exempel på detta är att de flesta av de drygt 50 organisationer som deltagit i EFFSOs utbildningar i Category Management har gedigna inköpsprocesser och analysverktyg, men de saknar ofta ett strukturerat sätt att arbeta med förändringsarbete som intressentanalyser och kommunikationsplaner.
1995 gjordes en undersökning av Kotter, där han konstaterade att enbart 30 % av alla förändringsprogram medför bestående förändringar. Elva år senare genomförde konsultfirman McKinsey en undersökning på samma tema och konstaterade att andelen lyckade program inte förändrats. Trots att ingen av de två studierna enbart fokuserade på projekt inom kategoristyrt inköp är det ett rimligt antagande att framgångsfaktorn inom denna typ av initiativ är jämförbar med genomsnittet. Det innebär att ungefär sju av tio förändringsprojekt inom inköp inte genererar de bestående förändringar som förväntats. Antagandet gäller såväl avgränsade kategoriprojekt som omfattande transformationsprojekt inom inköpsorganisationen (t.ex. att styra om till Category Management).
Det är nödvändigt att både inköpschefer som vill förändra sin organisation och inköpare som arbetar med kategoristyrt inköp lägger större fokus på att utveckla sin förmåga att driva förändringar. I denna artikel belyses hur vi kan förbättra effekten av kategoriprojekt ur ett förändringsperspektiv.
Under de senaste 30 åren har flera studier visat att man i framgångsrika förändringsprojekt, till skillnad från de mindre lyckade, skapat bestående beteendeförändringar inom organisationen. Forskning visar också att varaktiga beteendeförändringar uppnås när kriterier inom fyra olika områden är uppfyllda. Områdena inkluderar kommunikation, förebilder, förstärkande system och kompetens (se Figur 1).
Figur 1: Fyra områden för varaktig förändring
För att driva igenom framgångsrika förändringsprojekt inom inköp bör förändringsprocessen utformas med dessa fyra områden i åtanke. Nedan följer exempel på hur kommunikation, förebilder, förstärkande system och kompetens kan hanteras för att öka effekten av kategoriprojekt inom inköp.
Kommunicera förändringen ur olika perspektiv för att skapa engagemang.
Generellt sett bör inte inköpsförändringar beskrivas enbart utifrån perspektivet att man står inför ett problem som måste lösas (t.ex. ökade kostnader) eller att det finns en möjlighet att fånga (t.ex. mjöligheten att uppnå ökad kvalitet). Detta beror på att fokus på problem skapar en känsla av brådska och att något måste hända snabbt, vilket kan medföra en del negativa känslor. På motsvarande sätt medför fokus på möjligheter en positiv känsla men manar inte till samma skyndsamhet att inleda förändringen. Istället bör förändringarna beskrivas som en kombination av de två perspektiven, eftersom de kompletterar varandra.
Nyttan av förändring bör beskrivas på olika nivåer för att attrahera, engagera och entusiasmera samtliga intressenter. Det kan vara en fördel att förklara hur förändringen bidrar till värde för företaget, samhället, kunden, teamet och för den enskilda individen. Till exempel kan värdet av ett kategoriprojekt inom resor, där en ny resepolicy ska utformas, beskrivas utifrån perspektiven att ett minskat resande leder till:
Förebilder signalerar värdet av förändringsprojektet.
I förändringsprojekt är det av största vikt att förebilder lever upp till det nya och önskade beteendet. Ledare, chefer och intressenter med stort inflytande skickar med sitt beteende signaler kring värdet av förändringsprojektet och hur viktigt det är att följa nya riktlinjer och policyer.
Ett skräckexempel på motsatsen var då mejlkorgen hos en nytillträdd inköpschef fylldes av upprörda mejl. Det visade sig att en skrivelse om en ny resepolicy nyligen gått ut till alla anställda. Skrivelsen förklarade principerna i den nya policyn, som genomsyrades av återhållsamhet och minimerat resande för samtliga anställda. Det som upprört kollegorna var inte de åtstramade riktlinjerna utan att skrivelsen inkluderade instruktionen att ”ledningsgruppen fortsätter att resa Business Class”. Skapas ett regelverk man inte själv kan hålla blir det helt enkelt inte trovärdigt, och effekten av förändringen uteblir.
Förstärkande system skall stötta det nya och önskade beteendet.
Att börja arbeta med Category Management handlar inte bara om att dela in inköpen i olika kategorier. Det går också ut på att införa ett strukturerat arbetssätt och för många medarbetare en ny metodik. För att en förändring ska bli bestående krävs det därför att den integreras i stödjande system, t.ex. i form av nya mål och mätetal för organisationen, men den bör också avspeglas i utvärdering på individnivå.
Systemen och strukturerna ska uppmuntra till att göra rätt och avskräcka från att göra fel. De bör också underlätta uppföljning för att säkerställa att vi är på rätt väg, och att vi i allt större utsträckning anpassar oss till det nya beteendet. Ett exempel kan vara att använda en resebyrå som verktyg för att driva igenom en ny resepolicy och exempelvis säkerställa utnyttjandet av nya hotellavtal. Vid bokning av en resa kan det upplysas om att man är i färd med att boka en resa som ligger utanför den fastställda resepolicyn, samtidigt som man med tydlighet presenteras förslag till avtalshotell, flyg etc.
Utbildning bidrar till förändrat beteende.
Ofta arbetar man på ett visst sätt på grund av vana. För att bryta ett invant beteende och uppnå en bestående beteendeförändring krävs förståelse, vilja och kunskap. Förståelse och vilja främjas av effektiv kommunikation samtidigt som utbildning bidrar till ökad kunskap och sänker på så vis tröskeln för att ta till sig det nya och önskade beteendet.
Kunskap är nödvändigt för att uppnå lyckat resultat i förändringsprojekten. Det gäller både i kategoriprojekt och större transformationsprojekt. I fallet med kategoriprojekt behöver intressenterna vara bekväma med nya instruktioner och rutiner. Utbildning som t.ex. tydliggör hur nya instruktioner ska användas i praktiken är därför en framgångsfaktor i förändringsprocesser. I större transformationsprojekt inom inköp, t.ex. att styra om till att arbeta med Category Management, krävs också att vi som inköpare är bekväma med metodik och verktyg, för att vi skall kunna arbeta enligt det nya arbetssättet, annars finns det stor risk att kollegor återgår till sitt gamla arbetssätt.
De fyra kriterierna är viktiga, men det krävs mer för att uppnå framgångsrika projekt. För att våra kategoriprojekt skall bli mer framgångsrika bör vi ta hänsyn till hur vi kommunicerar kring förändringen; hur vi förhåller oss till förebilder; hur förstärkande system är utformade och hur kompetenskraven kommer att påverkas som resultat av förändringen. Dessutom bör vi säkerställa att organisationen (utöver de direkta intressenterna) är mottaglig för förändringen och att det finns tillräckligt med tid för att driva igenom förändringsprojektet.
Organisationen och intressenterna som kommer att förändra sitt beteende till följd av förändringen behöver förberedas. Detta är minst lika viktigt som att förbereda det tvärfunktionella team som arbetar med genomförandet av ett kategoriprojekt. Ju fler som känner sig delaktiga i förändringsprocessen, desto större effekt och genomslag får den.
Framtida intressenter kan involveras i förändringsprocessen genom att de får möjlighet att formulera vilket värde som förändringsprojektet kommer att leda till i deras vardag. Detta påverkar lojaliteten gentemot förändringsprogrammet i positiv riktning. Genom att använda kommunikation, förebilder och förstärkande system i kombination med att utveckla kompetensen även hos framtida intressenter ökar effekten av förändringen.
Slutligen har vi genom år av kategoriarbete lärt oss att beständiga förändringar tar tid. Det kan vara lockande att sträva efter att nå uppsatta mål så snabbt som möjligt, men på sikt skapar vi mer värde när vi lyckas skapa bestående beteendeförändringar än om vi lyckas forcera fram ett projekt utan förankring inom organisationen.
Att avsätta tid för att organisationen ska hinna ta till sig förändringen är därför en framgångsfaktor i förändringsprocesser. Det är först när förändringen är en naturlig del i företagskulturen som man med säkerhet kan säga att ett förändringprojekt varit framgångsrikt. Det rekommenderas därför att kategoriprojekt löper i c:a sex månader, oavsett hur rutinerad kategoriledaren är eller vilken konsultorganisation som bistår. Går det snabbare än så är risken stor att den delen av organisationen som är ansvarig för implementeringen och förvaltningen inte hänger med, vilket kommer leda till att de faktiskt uppnådda resultaten blir lägre än planerat.
Sammanfattningsvis är förändringsarbete en av hörnstenarna inom kategoristyrt inköp. Studier visar att en gemensam faktor för framgångsrika förändringsprojekt är att de resulterar i bestående beteendeförändringar inom organisationen. Kommunikation, förebilder, förstärkande system och utbildning är fyra områden som bidrar till denna bestående förändring.
Utöver att ta hänsyn till de fyra områdena bör man dessutom förbereda övriga delar av organisationen som kommer att påverkas av förändringen i ett senare skede. Att bygga bra förändringsprocesser tar tid, så om förändringen ni försöker skapa är viktig, chansa inte utan avsätt tid för att göra den bestående.
C. Price och E. Lawson, The Psychology of Change Management, 2003
J. O’Brien, Category Management in Purchasing, 2009
J. P. Kotter, Leading change: Why Transformation Efforts Fail, 1995
M. Vinson, C. Pung, J. Muñiz Gonzalez-Blanch, Organizing for successful change management, 2006
S. Keller, C. Aiken, The Inconvenient Truth about Change Management, 2009
Vid implementering av kategoristyrning läggs det tid på att utbilda och träna kategoriteamets medlemmar men det som ofta missas är styr- och beslutsgrupper. De får sällan utbildning eller stöd i sina roller. För att kategoristyrning ska fungera fullt ut behöver de ha kunskap och förståelse, i kombination med förmåga, för att agera på ett sätt som driver arbetet framåt på ett bra sätt.
Alla vi som arbetar med inköp har väl muttrat över att vi inte får gehör för inköp och inköpsutveckling, varken i verksamheten eller uppåt i organisationen. Åsikten är att inköp bara är något som ska fungera som ett stöd för verksamheten. Det är få organisationer som fullt ut har insett vad inköp kan bidra med…
De flesta organisationer som inför ett kategoristyrt arbetssätt för att öka inköpsfunktionens bidrag till organisationens mål brottas med vad en kategoriledare är. Är det en fast tjänst eller är det en projektspecifik roll? Jag ska här försöka att dela med mig av mina tankar. För att göra en lång historia kort så citerar jag Nalle…