Leverantörsutveckling, leverantörsstyrning

Att utveckla samarbetet med leverantörerna ger minst lika stora vinster som bra upphandlingar och förhandlingar. Vinsterna ligger inom effektiviseringar, kostnadsreduktioner, rättidighet och kvalitetshöjning. Ett bra samarbete kan också leda till produktutveckling.

Begreppet leverantörsutveckling omfattar många olika aktiviteter. Professorn och författaren Robert Handfield är en av de som behandlat ämnet mest utförligt och han definierar i artikeln ”Avoid the pitfalls in supplier development” begreppet på följande sätt:

Leverantörsutveckling är ”en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.”

För en del inköpare har leverantörsutveckling blivit svaret på säljarkårens affärsutveckling. Affärsutvecklaren arbetar på olika sätt med att förbättra relationen med kundmarknaden genom marknadsbearbetning, produktutveckling, organisationsutveckling etc. På samma sätt kan leverantörsutvecklarens analyser leda till att söka förändringar i såväl leverantörsled som i de egna leden. Leverantörsutvecklingen är på detta sätt ömsesidig, dvs leverantören får möjlighet att påverka köparen och vise versa. Moderna inköpsskolor bygger just på denna ömsesidighet i motsats till ett traditionellt inköp som sätter likhet mellan leverantörstutveckling och en ensidig leverantörsstyrning. Handfield har sin bok Relationship Management beskrivit traditionalisterna som reaktiva leverantörsutvecklare och modernisterna som strategiska leverantörsutvecklare på följande sätt:

Ovan ser man hur den reaktiva leverantörsutvecklingen är synonym med den traditionella leverantörsstyrningen.

Leverantörsutvecklingsprocessen

Inom ramen för övergripande inköpsstrategi och företagsprocesser etablerar inköpsavdelningen en process för leverantörsutveckling.

Robert Handfield har tydliggjort stegen från reaktiv leverantörsutveckling till strategisk på följande sätt:

Nulägesanalys

Inledningsvis behöver man kartlägga vilka produkter eller produktsortiment som är kritiska och där det finns utvecklingspotential. Verktygen brukar bestå i spendanalys (t.ex. Pareto), marknadsanalys eller portföljstrategi (t.ex. Kraljic). Väljer vi den så välkända Kraljicsmodellen kommer vi sannolikt att finna de intressanta produkterna i den högra delen av matrisen, det vill säga strategiska- och flaskhalsprodukter.

För produkter som skall utvecklas eller konstrueras är det vanligt att köpare och leverantör arbetar intimt och i dessa sammanhang kan Wynstra-Ten Piericks-leverantörsinvolveringsmodell tjäna som portföljmodell.

I ett nästa steg bedömer vi de kritiska leverantörerna som levererar de kritiska produkterna och där det finns utvecklingspotential. I denna bedömning är det vanligt att titta på leverantörernas förmåga, exempelvis:

• Stabilitet: Leverantörens förmåga att vidmakthålla sin prestationsförmåga.
• Förbättringsförmåga: Takten i förbättringsarbetet.
• Utvecklingsförmåga: Förmåga till långsiktiga och hållbara förbättringar.
• Förmåga att möta framtiden.

I denna bedömning att finner man att leverantörer som inte har utvecklingspotential och därmed blir föremål för utbyte genom förnyad upphandling. Märk här en tydlig skillnad mellan traditionalister som anser att lösningen på alla leverantörsproblem är förnyad upphandling medan modernister i större grad väljer att utveckla leverantörssamarbetet.

Efter att man gjort en allmän bedömning av vilka leverantörer som kan bli aktuella för leverantörsutveckling så måste dessa värderas. Inom ramen för organisationens inköpsstrategier definieras nyckeltal som är centrala och utifrån dessa nyckeltal gör man en detaljerad leverantörsvärdering som syftar till att synliggöra hur mycket leverantören avviker från önskad prestation eller förmåga. Populärt är att presentera resultatet genom någon form av ’gap’-analys, som visar vilka luckor som finns att fylla.

I leverantörsvärderingen blandas exakta mätningar av felfrekvens, rättidighet, svarstider med mer subjektiva utförda med enkäter och poängkort. Fokus ligger oftast på att mäta nyckeltal som visar på kundnytta, men många modernister låter även leverantören mäta köparorganisationen. Exempelvis är det vanligt med leverantörsenkäter som mäter någon form av nöjd leverantörsindex (NLI).

Utvecklingsteam

De allra flesta leverantörer som blir aktuella för leverantörsutveckling levererar produkter med hög komplexitet och som kräver hög grad av tvärfunktionalitet i såväl köparled som säljarled. Därför måste man bilda utvecklingsteam med utpräglad tvärfunktionell sammansättning. När leverantören kontaktas har inköparen som regel bildat sitt utvecklingsteam mot vilket leverantören får matcha sin motsvarighet.

Uppstartsmötet

Eftersom leverantörsutveckling skiljer sig från de dagliga mer operativa leverantörskontakterna så är det lämpligt att inleda den ”nya” leverantörsrelationen med någon form av kick-off-möte. Ett sådant möte bör föras i en mycket ödmjuk anda för att tydligt särskilja sig från de operativa armlängdsmötena. En lämplig agenda skulle kunna vara:

• Former för samverkan
• Organisation
• Kartläggning av möjliga förbättringsområden
• Nyckeltal, mätmetoder, mätfrekvens, ömsesidig mätning
• Rapportering
• Mål, delmål
• Tidsplan, mötesfrekvens

Avtal och samverkansmodell

I de flesta större ramavtal finns grundstenar för samverkan och utvecklingsarbete lagda, men inte alltid. I de fall parternas ramavtal saknar detta bör kontakten med leverantörer inledas med att avtala om hur samverkan ska gå till. Av störst betydelse är kontaktvägarna, forumen, mötesfrekvenser, förhållning till avtal och andra dokument.

I nästa steg måste man avtala om hur utvecklingen ska gå till och vad den ska innehålla för att luckor kan övervinnas. Några exempel på avtalspunkter kan vara:

• Uthyrning av köparens personal till leverantören.
• Uthyrning av leverantörens personal till köparen.
• ’Expat’-program.
• Utbildningsprogram.
• Bedömning eller revisioner hos leverantören av köpare eller tredje part.
• Uthyrning av maskiner, IT-produkter etc.
• Leverantörens tillgång till köparens IT-system.
• Öppna böckers princip.
• Gemensamma förhandlingar med underleverantörer.
• Gemensamma värdeanalyser (totalvärde, totalkostnad).
• Förbättrade pris/kostnads-modeller.
• Använda köparens förhandlingsstyrka vid köp av underleverantörer.
• Erbjudande av ekonomiska incitament.

I förlängningen avtalar man om en tidsplan för genomförande med tydliga slutdatum för måluppfyllnad.