Förändringsarbete kräver kartläggning och analys, men behöver inte betyda tidsödande och långdragna utredningar per automatik. Det går att arbeta effektivt utan att ge avkall på ett faktabaserat förhållningssätt. Ett hypotesdrivet arbetssätt hjälper oss att lägga tid på rätt saker genom att stegvis smalna av omfattningen med hjälp av prioritering. Det innebär att vi endast fördjupar oss inom de delar vi väljer att prioritera. På ett effektivt sätt ger det oss underlag för beslut och aktiviteter som skapar relevanta resultat.
Förändringsarbete kräver kartläggning och analys – var är vi, vart ska vi och hur kan vi ta oss dit. De flesta av oss har nog varit frustrerade över allomfattande och detaljerade utredningar, ofta av förslag som vi redan från början vet inte kommer att bli aktuella. Och lika ofta har frustrationen handlat om viktiga beslut som tagits utan tillräckligt faktaunderlag.
Hur kan vi i vårt förändringsarbete hitta en balans mellan tidsödande långdragna utredningar och att gå enbart på magkänsla? Hur kan vi arbeta snabbt och effektivt utan att ge avkall på ett faktabaserat förhållningssätt? Hur kan vi åstadkomma relevanta resultat med begränsad tid och begränsade resurser?
Svaret heter: ett hypotesdrivet arbetssätt.
Enligt Wikipedia är en hypotes ”ett ännu obevisat antagande om verkligheten”. Det kommer från ett grekiskt ord som betyder ungefär ”antagande”. Varje hypotes måste sedan prövas för att se om antagandet håller eller inte.
Men låt oss börja från början…
Kartläggningar och analyser är nödvändiga i allt förändringsarbete. De ger oss det underlag vi behöver för att fatta kloka beslut.
Men alltför ofta görs det arbetet utan tydlig riktning. Det görs med hänsyn till alla tänkbara aspekter och med all tillgänglig information. Förhoppningen är att lösningar ska uppstå ”av sig själva” ur kartläggningarna och analyserna. Men så är sällan fallet. Och så inser vi efter långt om länge att vi har lagt ner massor av tid på att gräva i saker som redan från början kunde ha lagts åt sidan efter ett minimum av undersökning.
Rent generellt kan man säga att kartläggningar och analyser ska uppfylla tre kriterier.
De ska vara:
Vi behöver kontrollera den information som samlas in för att vara säkra på att den är korrekt. Det innebär bl. a. att vi kan behöva jämföra den mot andra källor. Vi behöver även bedöma rimligheten i resultatet av våra analyser för att undvika att vi har byggt våra slutsatser på felaktig information.
Vi ska gräva tillräckligt brett och djupt för att kunna ta kloka beslut. Det är lätt att gå i fällan att djupdyka ner till femte decimalen i ett material bara för att vi har den möjligheten. I stället borde vi ställa oss frågan hur mycket klokare vi blir efter den första decimalen. En risk- och konsekvensanalys är ett bra redskap för att hjälpa oss att hitta rätt nivå, dvs. göra en bedömning av hur mycket klokare vi blir med ytterligare några decimaler.
De kartläggningar och analyser som vi väljer att göra ska vara baserade på genomtänkta val. Vi behöver inte undersöka allt, utan fokus ska vara på det som har verklig betydelse för det vi vill uppnå. Svaret på vad vi ska fokusera på hittar vi genom ett hypotesdrivet arbetssätt.
Ett hypotesdrivet arbetssätt hjälper oss att steg för steg smalna av omfattningen med hjälp av prioritering, och att vi i nästa steg enbart fördjupar oss inom de delar vi väljer att prioritera.
För att beskriva ett hypotesdrivet arbetssätt kan vi utgå från en enkel process i fyra steg:
Redan på planeringsstadiet behöver vi göra antaganden (hypoteser) om vad vi skulle kunna uppnå, hur lång tid det tar, vilka avgränsningar som är rimliga m.m. Därför behöver vi lägga lite tid på att få en första överblick av det område vi vill ta oss an. Överblicken utgörs typiskt av en grov kartläggning av nuläget och en bedömning av vad som är önskvärt att uppnå.
Det kan vara frestande att sikta för brett, men det får till konsekvens att det fortsatta arbetet antingen tar får lång tid eller blir för grunt. Redan här i valet av omfattning och avgränsningar lägger vi grunden för ett effektivt och resultatinriktat arbete.
Planeringen kan göras tämligen kort i tid eftersom vi senare kommer att detaljera och verifiera våra initiala tankar.
Det är viktigt att dokumentera hur vi har tänkt, inte minst när det gäller fokus och avgränsningar, eftersom vi kan behöva komma tillbaka till det längre fram i projektet.
I det här steget handlar det om att ta reda på tillräckligt mycket om hur det ser ut idag för att kunna generera förbättringsförslag som kan hjälpa oss att uppnå målbilden. Det är viktigt att vi kommer ihåg de två kriterierna tillräckligt och relevant – det är lätt att vi gräver ner oss i detaljer som inte har någon betydelse.
Baserat på vår kartläggning kan vi generera förbättringsidéer. Till att börja med handlar det bara om att hitta idéer som kan hjälpa oss att ta oss mot målet. Vi behöver i det här läget inte fördjupa oss i dem i detalj – det kommer i analyssteget.
Som en del i det hypotesdrivna arbetssättet handlar det sedan om att prioritera vilka idéer vi ska gå vidare med. Den prioriteringen behöver bygga på antaganden (hypoteser) om vilka idéer som är värda att analysera, dvs. vilka idéer som vi tror kan föra oss längst på väg mot målet och som är enklast att genomföra. Observera att vi i det här steget inte behöver kunna säga exakt vilken effekt idéerna har eller exakt hur de kan genomföras – det gör vi i analyssteget.
De idéer som vi bedömer ha störst potential och störst genomförbarhet tar vi med oss till nästa steg. Vi väljer alltså inte att gå vidare med idéer som vi bedömer ha liten effekt och som är svåra att genomföra. Det här steget bidrar i hög grad till att skapa effektivitet i processen – vi väljer att lägga tid på rätt saker.
Även här är det viktigt att dokumentera hur vi har tänkt kring vår prioritering eftersom idéer som vi i det här steget har lagt åt sidan kan bli aktuella senare.
De förbättringsidéer som vi valt att prioritera tar vi med oss in i det här arbetssteget. Nu kan vi ägna oss åt att ”provtrycka” idéerna genom att analysera dem i detalj. Vi fördjupar oss i vilka effekter de har, hur de påverkar verksamheten i övrigt, vad som krävs för att genomföra dem i form av tid och resurser, vilka risker de kan medföra m.m.
Analysen kan innebära att vi inser att vår tidigare hypotes inte håller – något eller några av förslagen var inte så bra som vi trodde eller det kan finnas saker som gör att det blir för svårt att genomföra. Detta är en klassisk hypotesprövning.
Utifrån vår analys kan vi ta fram ett bra underbyggt beslutsunderlag för vilka idéer som vi faktiskt ska genomföra.
Nu har vi en plan för ett antal förbättringsaktiviteter med förväntade effekter som vi kan genomföra fokuserat för att uppnå konkreta resultat så snabbt och enkelt som möjligt.
Per-Arne Jonsson, seniorkonsult på EFFSO
Alla organisationer som arbetar med kategoristyrning ställer sig samma fråga. Vilka kategorier ska vi ge oss i kast med – och i vilken ordning? Det är extra tydligt när man håller på att implementera kategoristyrning. Därför är kategoriplanen viktig. Den hjälper oss att planera arbetet i form av tid och resurser, men också att kommunicera…
Vi inköpare vill vara hundra procent rationella. Inköpsbesluten fattas på så logiska och förnuftiga grunder som det bara är möjligt. Vissa inköpare går till och med så långt att de i sina upphandlingar kommunicerar sina rationaler, dvs hur anbud ska utvärderas och hur avtal ska tilldelas. Irrationalitet är därför inte något som man skulle behöva…
Att veta rätt pris förenklar inköpsarbetet Den information som de allra flesta inköpare helst av allt vill ha är vad en produkt eller tjänst borde kosta. Därför är det inte konstigt att en av de vanligaste frågorna vi på EFFSO möter när vi utför konsultuppdrag är om vi har tillgång till prislistor för att jämföra…