Förhandling – med fokus på förberedelser

Förhandling är inte bara det som sker vid ”förhandlingsbordet”. En framgångsrik förhandling, dvs en förhandling som leder till en bra överenskommelse för båda parter, är beroende av förberedelserna. Vilka mål och gränser har vi? Vad är motpartens situation och vad drivs de av? Hur är styrkeförhållandena mellan oss och motparten? Den här artikeln belyser några aspekter kopplat till förberedelserna inför en förhandling.

Introduktion

En förhandling är en process där två eller flera parter interagerar för att nå samstämmighet eller en överenskommelse. Förhandling är ett sätt för parter att hantera sina skillnader och nå en lösning på ett problem. Förhandling är ett sätt att ta oss från en position till en annan.

Vi förhandlar för att nå resultat. En överenskommelse uppnås endast när båda sidor känner att avtalet är bättre för dem än om ingen överenskommelse nåtts.

Vi förhandlar oftare än vi tror. Varje gång vi är i kontakt med en leverantör finns det element av förhandling eller sådant som kan komma att påverka en kommande förhandling.

Det finns personer som anser att de kan förhandla på ”talang”. De upplever inte att de behöver förbereda sig, utan de anser att de bara kan gå in i rummet och se till att få det som de vill. Jag har sett sådana personer ”in action” – och jag har sett dem bli totalt bortspelade av en mer förberedd motpart. (Det finns ytterst få saker i livet där man når mästerskapsnivå enbart på talang. Fråga vilken musiker eller idrottare som helst.)

Vi ska fördjupa oss i några delar av förberedelserna:

• Mål och gränser – MDO, LDO, ZOPA, BATNA
• Motparten
• Styrkeförhållanden

Mål och gränser

Vi behöver sätta mål för vad vi vill uppnå med förhandlingen. Om vi inte sätter mål riskerar vi att hamna där vi inte vill vara.

MDO och LDO

Det är klokt att ha ett ambitiöst mål, något som ofta kallas MDO (Most Desired Outcome). Det är dit vi verkligen skulle vilja nå om vi spänner bågen.

På samma sätt behöver vi en gräns på motsatt sida, dvs det sämsta som vi kan acceptera. Det brukar kallas för LDO (Least Desired Outcome).

Någonstans mellan dem har vi en nivå som, om den uppnås, gör att vi känner oss ok med att gå till avslut. Allt över den är grädde på moset, och befinner vi oss under den så vill vi försöka förhandla lite till.

ZOPA

Motparten gör rimligtvis en motsvarande övning. En förutsättning för att uppnå en överenskommelse är att det finns ett överlappande utrymme mellan deras MDO och LDO och våra MDO och LDO. Det är det som brukar kallas ZOPA (Zone Of Potential Agreement). Någonstans i det överlappande området bör överenskommelsen landa för att båda parter ska acceptera det och vara nöjda på sikt.

BATNA

Om vi inte når ett resultat som är bättre än vår LDO (det sämsta vi kan acceptera), behöver vi ha alternativ. Annars är det stor risk att vi tvingas in i något som inte är bra för oss. Det alternativet brukar kallas BATNA (Best Alternative To A Negotiated Result). En BATNA behöver vi ta fram innan vi börjar förhandla. Det kan handla om möjligheten att gå till en annan leverantör, att göra det i egen regi m.m. Det kanske inte är det vi helst vill, men det är bättre än att gå med på något som är sämre för oss än vår LDO.

Om vi har en stark BATNA står vi starkare i förhandlingen. Det innebär också att vi behöver vara väldigt försiktiga om vi saknar en BATNA. Alltså – skaffa en BATNA och se till att den är stark. (Fromma förhoppningar räcker inte.)

Inte bara en parameter

Det är naturligtvis inte så att en förhandling alltid handlar om en enda parameter. Det normala är att vi förhandlar om flera olika saker – kvalitet, servicenivå, pris m.m. (Och var och en av de sakerna kan i sig bestå av flera delar.) Därför måste vi identifiera vilka parametrar som är viktigast för oss, och var vi kan tänka oss större eftergifter. Ett bra sätt att ta sig an det är att använda RAQSCI som är ett sätt att strukturera och prioritera olika egenskaper och krav (läs mer om RAQSCI här på EFFSO Tools).

Motparten

Att förhandla handlar inte bara om att titta inåt. I minst lika hög grad behöver vi analysera den vi ska förhandla med. Vad är deras situation? Vad vill de? Vad är viktigast för dem?

Motpartens drivkrafter

Man kan något förenklat dela in leverantörens drivkrafter i fyra områden:

• Finansiella – vilka ekonomiska nyckeltal är viktiga för leverantören just nu
• Beläggning – långsiktighet och förutsägbarhet är ofta något som leverantören önskar uppnå
• Strategiska – på vilket kan affären bidra till leverantörens strategiska plan, t ex referenskund
• Personliga – de som representerar leverantören kan ha egna drivkrafter som t ex bonussystem

Information om motparten

Vi behöver ta reda på fakta om motparten – på samma sätt som de sannolikt skaffar information om oss.

Information kan hämtas ur olika källor:

• Tidigare dialoger och affärer
• Finansiell redovisning
• Nyheter
• Webbsidor
• Leverantörsbesök

Kan motparten vara en medpart?

Det finns ingen naturlag som säger att två parter alltid har motstridiga intressen. Det är inte ovanligt att det i en affär kan finnas delar där båda parter vill samma sak, eller där intressena kan komplettera varandra.

Det finns mer än ett skäl till att försöka identifiera och beskriva dem så tidigt som möjligt:

• Undvika missförstånd – om man går in i en förhandling med den förutfattade meningen att det finns en motstridighet kan man helt i onödan skapa en motsättning som försvårar att komma fram till den bästa lösningen för båda parter
• Skapa en positiv känsla – om man tidigt kan enas om saker som skapar en känsla av samförstånd underlättas förhandlingen även om sådana saker där det finns olika intressen

Styrkeförhållanden

Det finns ett antal faktorer som påverkar styrkebalansen i en förhandling:

• Affärens betydelse – är affären lika viktig för dem som för oss, använd t ex Kraljics matris
• Beroende – i vilken utsträckning är vi beroende av dem, och de av oss
• Marknad – hur ser marknaden ut, t ex unik leverantör, begränsad konkurrens, utbud/efterfrågan
• Alternativ – vilka alternativ till affären har parterna, dvs. hur ser BATNA ut
• Tid – finns det en tidspress på någon av parterna, t ex akuta behov, avtalstider, budgetår
• Framtida potential – kan affären fungera som öppning för ytterligare möjligheter
• Relationer – i vilken utsträckning finns det personliga relationer som påverkar
• Information – kunskap om styrkeförhållandena är en styrka i sig

Det är inte ovanligt att parterna försöker framstå som starkare än de verkligen är. Det kan t ex handla om att vi försöker ge sken av att vi har andra leverantörer som vi förhandlar med, eller att leverantören låtsas som att de har en bättre beläggning än vad de faktiskt har. Sådant kan avslöjas om man skaffar sig kunskap om motparten. Konsekvensen om man avslöjas med att ha ”bluffat” kan bli att den egna positionen försämras eftersom man tappar trovärdighet. Därför ska man vara försiktig med att använda ”låtsad styrka”.

Summering

En väl förberedd förhandling öppnar för möjligheter som leder till bättre resultat. Det är värt att lägga tid och energi på förberedelsearbetet. Varje organisation bör ha ett strukturerat sätt för att göra förberedelsearbetet så effektivt som möjligt.

Per-Arne Jonsson, Senior Managementkonsult på EFFSO