Vad gör en kategoriledare?

Vad gör en kategoriledare i en etablerad inköpsorganisation och vad gör hen inte? Om man vill förstå det behöver man ha en övergripande bild av inköpsorganisationen, en insikt i vilka andra inköpsroller där finns samt hur de förhåller sig till varandra. Givetvis behöver det även finnas en väl definierad inköpsprocess.

Vår gästskribent, Fredrik Azmani, har lång erfarenhet av kategoristyrning. Han kommer här i egna ord att beskriva rollen som kategoriledare utifrån sitt perspektiv och sina erfarenheter från verkligheten. En verklighet där teori möter praktik.

När teorin krockar med verkligheten

”Genom åren har jag fått möjlighet att gå ett flertal ekonomikurser och utbildningar inom inköp. Sådana kurser ger ofta en bra teoretisk förståelse. Men jag har även jobbat i flera stora företag med stora inköpsorganisationer där dessa teorier ofta krockar med verkligheten. Det kan bero på många faktorer.  En sådan är att organisationen inte är rätt bemannad eller mogen för att bedriva inköp på hög nivå. Eller att den inte är rätt organiserad vilket resulterar i att medarbetare inte känner till vad olika roller innebär och var gränslinjerna mellan olika roller går. Detta kan leda till att organisationen tappar fokus på det väsentliga med inköp. Risken ökar att inköpsorganisationen hamnar på en sekundär planoch att andra funktioner börjar styra och ta beslut som inköp får hantera som ett genomförandeorgan. Inte som den verkliga beslutsfattare som den behöver vara.

För att en kategoriledarroll ska fungera på ett smidigt sätt behövs två saker. Dels en inköpsprocess som reglerar hur inköp ska fungera. Och dels en organisation där rollerna är tydligt definierade och kommunicerade.

En övergripande inköpsprocess

Samtliga inköpsorganisationer bör ha en inköpsprocess som är anpassad efter de produkter och marknader man arbetar med, med dess olika krav och behov. Inköpsprocesserna bör vara lättillgängliga inte bara för inköpsorganisationen utan även för interna kunder och intressenter. Den övergripande generiska inköpsprocessen kan beskrivas enligt följande modell:Följande kontrollpunkter (KP) är nödvändiga samt bör följas och efterlevas vid olika typer av inköp och investeringar:

• KP1 Godkännande av inköpsbehov: Att inköpsaktiviteter initieras utifrån rätt behov i organisation och av rätt personer.
• KP2 Inköpsbeslut och leverantörsval: Att investeringar och beställningar hos en leverantör görs på ett transparent och rätt sätt som följer interna riktlinjer.
• KP3 Ordergodkännande: Att inköpsorder och avtal med leverantör godkänns på rätt sätt.
• KP4 Inleverans av material: Att varor och tjänster matchas med det som beställts i order och avtal.
• KP5 Fakturamatchning: Att endast fakturor som matchar order och mottagna varor och tjänster betalas, samt att dessa fakturor granskas och attesteras av personer med rätt delegeringar.

Processen som beskrivs ovan avser inköp med kategoristyrningsansvar anpassad till olika inköpsorganisationer med olika inköpsprocesser. Den kan appliceras på både den privata samt den offentliga sektorn.

Exempel på en inköpsorganisation

De flesta bolagen har en inköpsorganisation och en inköpsgrupp som leds av en inköpschef. Merparten av företagets inköpsarbete hanteras inom inköpsorganisationen och all kontakt för behovsägare inom ett företag med leverantörer bör gå via den.

Gruppen består av en inköpschef/direktör, kategoriledare, strategiska inköpare, projektinköpare och produktionsinköpare. Gruppen ansvarar för att samordna allt inköp.

Kategoriledarens ansvar omfattar optimeringen av den totala spenden i inköpsportföljen som berör kategorierna. Ansvaret inbegriper även att tillhandahålla skräddarsydda strategier, ramavtal och riktlinjer framtagna för att genomföra samtliga inköp och bedriva inköpsverksamheten under berörda kategorier.

Så här kan en inköpsorganisation se ut:

Läs mer här om de olika rollerna.

En kategoriledares viktigaste ansvarsområden

En kategoriledare ansvarar för det mer övergripande inköpsarbetet inom kategorin vilket omfattar i huvudsak följande:

• Analysera den totala spenden per kategori/subkategori. För att kunna göra detta är det viktigt att ha tillgång till system som snabbt kan leverera data på hur pengarna spenderas, de största leverantörerna, hur avtalen efterlevs, uppföljning av leveranser, kostnadsutveckling, villkor m m.
• Analysera spendhistoriken tre år bakåt, nuläget och hur man vill att spenden ska utvecklas under de kommande två till fem åren (och vissa fall för hela ”produktens” livscykel).
• Ta fram strategier samt implementera dessa, mäta resultat samt leverera input om hur strategierna kan påverka olika affärsplaner.
• Se till att samtliga medarbetare i inköpsorganisationen tar del av samt följer strategierna och säkrar att dessa efterlevs.
• Leda eller stötta större upphandlingar inom kategorin samt säkerställa att samtliga projekt följer inköpsstrategierna.
• Äga och koordinera leverantörsrelationer, leverantörsutveckling samt ansvara över företagets Supplier Relationship Management program.
• Följa leverantörsmarknaden, dess utveckling, inhämta nyheter, bevaka risker samt sprida information om nya teknologiska lösningar, alternativa leverantörer m m.
• Optimera Total Cost of Ownership (TCO) för kategorin.
• Alltid hålla stort fokus på kostnadsdrivande områden samt alltid försöka hålla kontroll över dessa och arbeta aktivt på att finna potentiella effektiviseringar som kan leda till signifikanta besparingar.
• Att alltid tänka ”Eliminate waste and create value”. Som kategoriledare har jag alltid haft för vana att nästan varje morgon logga in i olika spendanalysverktyg, se hur spenden utvecklar sig, försöka förstå de påverkande faktorerna, förstå vad man har gjort bra och vad man kan göra bättre.

De problem och risker man möter när man medvetet eller omedvetet bortser eller avviker från att följa dessa normer är att man tappar fokus på kostnaderna. Det i sin tur kan ha förödande konsekvenser för kategorierna.”

/Mvh Fredrik Azmani