Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv augusti 2013

Våga ta stora kliv

Livet på många inköpsavdelningar har sin dagliga lunk. Ändrings-beställningar skickas ut och priser går upp. Leverantörer bjuds in för att omförhandla och priserna går ner igen. Ofta pendlar priserna upp och ner med sådär 1-5% hela tiden. Men det är klart att om detta inte gjordes så skulle väl priserna bara gå upp. En del organisationer är förvisso lite mer proaktiva och har strukturerade förbättringsprogram, trots det uteblir de stora resultaten. Istället verkar många småförbättringarna bara läcka ut. För att åstadkomma stora och synbara resultat behövs genomgripande förändringsarbete.

stora_kliv

Stora förändringar handlar om att våga, att ha mod, men också att få mandat att förändra. För att få mandat måste det finnas en trovärdig plan och det är här det börjar bli riktigt intressant. Det räcker inte att säga: ”byter vi bara leverantör så blir allt bättre och billigare”, för det är faktiskt inte säkert att det blir det. För att få en väsentlig effekt av ett leverantörsbyte måste den också kombineras med en ny inköpsstrategi. Exempelvis kan man ställa sig följande frågor inför strategiformuleringen:

  • Ska vi konsolidera eller diversifiera leverantörsbasen?
  • Hur ska de olika delmängderna paketeras?
  • Hur kan vi effektivisera transaktionerna?
  • Ska vi byta leverantörsmarknad?
  • Vilken relation ska vi ha? (partnerskap eller armlängd)
  • Kan vi förända vår egen kommonalitet (tväranvändning)?

Listan kan göras lång och liknande listor kan göras upp för andra situationer än leverantörsbyten. Ty det kan lika gärna handla om att förändra organisationens inköpsbeteende, riskhantering eller vad som helst. Det viktiga är ett systemaiskt sätt att utarbeta dramaturgin som leder till det efterlängtade beslutet om att få mandat och sen skrida till verket. Har man dessutom gjort sin strategiläxa rätt så är man garanterad en plats på prispallen!

Powerpoint med bildmaterial

 

Att köpa spjutspetsteknologi

När man bläddrar i alla färgbroschyrer som lämnas över på olika möten och mässor möts man ofta av en exposé av uttryck som:

            State of the Art

                                     Cutting edge

                                                           Best of breed

Många gånger är det bara propaganda – vackra ord som ska sälja. Men det finns faktiskt något som heter spjutspetsteknologi, dvs det allra senaste, bästa och mest utvecklade, ibland något som inte ens är färdigutvecklat, inte ens på ritbordet, kanske rentav en dröm.

Spjutspetsteknologi väcker blandade känslor hos inköpare. De som provat rapporterar om förseningar, teknikproblem, budgetöverskridanden etc. Det är lätt att bli riskavert och börja leta broschyrer som säger ”well proven design”, vilket är den andra ytterligheten på skalan. Det är en trygg och bekymmersfri tillvaro, där man inte kan bli kritiserad för sina inköpsbeslut. Men ska rekommendationen vara att undvika spjutspetsteknologin? Nja – det kan ju faktiskt vara så att den här spjutspetsprodukten gör att mitt eget företag får nåt som ingen annan har. Något som gör att vi kan skära marknadsandelar – tälja guld ur våra kostnader och intäkter. Det gäller bara att veta när man ska välja spjutspetsar eller bara följa med strömmen.

Konsten att köpa spjutsetsteknologi kan i sig vara spjutspetsteknik. Det kan behövas särskilda inköpsteam som vet exakt när det passar att köpa spjutspets eller inte, som kan ge beslutsfattare rätt rekommendationer och sedan faktiskt kan hantera genomförandet. Vissa hävdar till och med att spjutspets skulle vara den femte kraljickategorin. En kategori som kombinerar samarbetsinriktat förhållningssätt med tuff kontraktuell hållning för att hantera olika risker. Framgång bygger således på en kombination av rätt urval och rätt införande.

spjutspetsprodukter

Powerpoint med bildmaterial

Vems är ansvaret att räkna rätt?

Vilken inköpare har inte möts av en leverantör som hävdar att man räknat bort sig på ett uppdrag? Det vill säga att försäljningskalkylen blev fel.

Ibland är det bara uppmjukning av kunden inför en stundande omförhandling, men många gånger stämmer det mer än väl. Tyvärr är det ofta i större uppdrag som det händer. Ibland kan vi till och med läsa i pressen om offentliga avtal i miljardklassen där kalkylen blev fel, och avtalet fick avbrytas i förtid, till båda parters förtret.

Vilka är de bakomliggande orsakerna? Det vanligaste är förstås att det tar tid att räkna på stora uppdrag. Många dokument i förfrågningsunderlaget ska granskas och värderas. Det kan vara svårt att hitta alla finstilta detaljer som faktiskt driver kostnader. Dessutom är det långt ifrån alla upphandlingar som är kristallklara i sin omfattning, med både över- och undertolkning som följd.

Det finns ett talesätt: ”den som räknar mest fel får uppdraget”. Tyvärr stämmer det. Ofta är det så att den leverantör som tidigare haft uppdraget som vet exakt vad det kostar att driva det och därmed lämnar det mest korrekta anbudet. Om någon annan anbudsgivare avviker väsentligt från detta finns det god anledning att misstänka att den räknat fel eller missförstått handlingarna. Ska man då bara sticka huvudet i sanden och köpa det? Kortsiktigt kan det ju bli ett trumfkort att visa det egna företaget… men det som döljs i snö…

Synen på försäljningskalkyler varierar. En del leverantörer behandlar dem med största sekretess och lämnar inte ut en siffra, medan andra spontant redovisar dem och ber att få göra en gemensam genomlysning av försäljningskalkylen. Sekretessivrarna får självfallet bära ett mycket större ansvar själva. Det går ju inte att granska en kalkyl som man inte får se. Gemensam genomlysning bör förstås premieras, men mer delikat är frågan om man som köpare vågar ta över ansvar för korrektheten. De flesta inköpare kommer nog att tveka. De flesta stannar nog vid att ta sig rejält med tid att gå igenom kalkylen.

Oavsett man får tillgång till sifferexercisen eller inte så börjar kalkylen i förfrågningsunderlaget. Och det är här inköparen har ansvaret med stort A. Det är alltid avsändaren som har ansvaret för att mottagaren förstår budskapet. Här räcker det inte att skriva kristallklara förfrågningsunderlag. Inköparen/upphandlaren måste ha långa anbudsgenomgångar både före och efter anbudsinlämning. Likt ett läxförhör måste det säkerställas att anbudsgivaren verkligen förstått innehållet och de konsekvenser det får på försäljningskalkylen. Då kan inköparen sova gott!

Är du en inköpschef eller en chefsinköpare?

Att sätta samman inköpstitulatur är lite av en ordlek. Ta till exempel titlarna inköpschef och chefsinköpare som får helt olika klang, fastän det kanske rör sig om samma tjänst. Men låt oss för några minuter leka med tanken att de skiljer sig åt:

Inköpschefen skulle då vara den som koordinerarar företagets inköpsverksamhet. Dirigenten som leder inköpsorkestern så att den arbetar som en enhet, både före och under spelning. Den som drar upp målen och vägarna dit.

Chefsinköparen skulle vara orkesterns virtuos eller den som spelar första fiol. En förebild för de andra i inköpsorkestern att ta efter. En stämma som hörs lite mer och tar sig an vissa viktigare uppdrag.

Ingen har sagt att det är så här det ska vara, men i praktiken går det faktiskt att urskilja de här två karaktärerna i alla möjliga inköpsledande befattningar. Man kan fråga sig om dessa skillnader beror på skillnad i personlighet, intagen roll eller intränat beteende. Oavsett vilket ska man vara på det klara med att båda behövs (plus några stämmor till). 

En väsentlig skillnad från en musikalisk orkester är att en inköpsledare både kan vara dirigent och spela instrument (dvs vara delaktig i den löpande verksamheten). Det går att förena två goda ting, och det är kanske det fler borde prova. Inköpsdirigenter som börjar spela lyra, och inköpsvirtuoser som börjar hålla i taktpinnen.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency