Bloggarkiv augusti 2011

Boken med nämnda titel publicerades på vårkanten. Det är en bok som strukturellt liknar författarna Fred Sollish och John Semaniks förra bok The Procurement and Supply Manager´s Desk reference. En struktur vars röda tråd är ganska svår att följa. Författarna blandar och ger; stort som smått. Men det man uppskattar är att texten inte är så svulstig, som annars är vanligt i amerikansk litteratur. Man får reda på lite av varje, skåpmat blandat med nyheter. Intressant kan exempelvis vara greppet om inköpsprocessen som de kallar S2S – Source to Settle, en process som integrerar sourcing, inköp och leverantörsreskontra. I ett annat kapitel går de in på kulturella aspekter såsom inköparens klädkod och användandet av ’smileys’. Det känns egentligen inte som boken handlar så mycket om global sourcing utan bara sourcing i största allmänhet. Detta framkommer bland annat genom att en del rent amerikanska företeelser beskrivs. Exempelvis behandlas s.k. leverantörsmångfald, vilken är lagstadgad i USA. Leverantörsmångfald går ut på att gynna företag ägda av minoriteter, krigsveteraner eller som finns i olika stödområden. Något som är ganska främmande i den europeiska lagstiftningen – men vem vet – precis som många talar om att vi kanske kommer att få en EU-SOX så kanske det dyker upp en europeisk motsvarighet till USA:s leverantörsmångfald.

Köp boken Strategic Global Sourcing – Best Practices hos Bokus för 307 kronor eller hos Adlibris för 334 kronor.

Provläs kapitel ett på förlaget Wileys hemsida.

De flesta inköpare hävdar att deras professionella inköpsbeteende är väsensskilt från beteendet som konsument. Man menar att alla inköpsbeslut fattas rationellt efter noggranna analyser och tvärfunktionell gruppsamverkan. Långt ifrån magkänslor, impulsköp och nöjesshopping som ofta präglar vardagslivets köpande. Men är det alltid så?

Det professionella köpandet sker nästan alltid i grupp, dvs det är ofta flera personer som fattar inköpsbesluten, därför talar man gärna om organisatoriskt inköpsbeteende. Den beteendemodell som oftast hänvisas till är den så kallade webster-wind-modellen, i vilken fem roller i inköpsgruppen definieras:

1. användare,
2. påverkare,
3. inköpare,
4. beslutsfattare,
5. grindvakter.

Men vad är det som säger att dessa som individer inte kan påverkas emotionellt och påverka andra att fatta irationella beslut utan djupare analys? Likaså kan det finnas situationer där konsumentköparen agerar ytterst analytiskt och rationellt.

Britten Dominic Wilson har föreslagit en modell som inte gör någon skillnad på konsumentköpande och organisatoriskt köpande. Modellen är en form av matrisanalys där inköpsbetydelse ställs mot köparinvolvering:

Bildmaterial

Centraliserad kontra decentraliserad inköpsorganisation; ämnet kan debatteras i oändlighet. Många blir till och med ambivalenta i frågan, vilket visar sig genom att inköpsorganisationen pendlar mellan ytterligheterna. Andra försöker sig på hybridlösningar, exempelvis centralstyrd inköpsorganisation (ofta kallad ’centre led’).

På 90-talet skev van Weele en artikel med rubriken Revolution in purchasing, där han lanserar benämningen hard core/soft core-organisation, vilken är en form av hybridlösning. I denna modell finns en inre kärna rutinerade koncerninköpare som omges av ett mjukare skal av affärsspecialister. Den inre kärnan är ansvarig för inköpsprocesser, inköpssystem, inköpsstrategier, strategiska leverantörer och kompetensutveckling. Den inre kärnan rör sig från projekt till projekt för att sprida sin expertis i den mjuka delen som hanterar det operativa arbetet. Van Weele menar att den här typen av inköp passar bra i organisationer som har mer indirekta köp och inköp mer är av ’ad hoc’-karaktär.

Snabbt infinner sig frågan hur inköparrollen i en ’hard core’ kommer att se ut: Irländaren Gordon Murray har i en artikel givit förslag på fem roller som skulle kunna passa:

1. forskare,

2. detetktiv,

3. lärare,

4. läkare,

5. arktiekt.

Vilka han beskriver på följande sätt: Forskaren söker efter ’best practice’, anpassar den efter organisationens behov och sprider kunskapen i riktlinjer och metodbeskrivningar. Detektiven söker bevis för att man får största värde för spenderade inköpspengar. Läraren tillhandahåller målinriktad träning, inriktad på att förbättra och förstå metoderna. Läkaren erbjuder kirurgi för de som stöter på patrull och behöver personlig vård av unika problem. Arkitekten designar processen som andra sedan implementerar, med varierande mängd support.

Murrays fem roller är förvisso avsedda för en viss typ av inköpsorganisation, men det är sannolikt möjligt att använda några av dem i andra typer av inköpsorganisationer. Prova själv!

I inköpshandböcker och förhandlingslitteratur behandlas affärsförhandling oftast som en relativt kort process. Något som kanske klaras av genom ett fåtal möten och aktiviteter. Så kanske det också är när man vet vad man har för mål, det givna förhandlingsmandatet är tydligt och man besitter förhandlingsstyrka. Men det finns en rad situationer där förhandlingen kan bli en minst sagt utdragen process. Vi kan exempelvis ta alla de förhandlingar som uppstår inom ramarna för den löpande avtalsförvaltningen. Under ett löpande avtal förändras ofta förutsättningarna på ett sådant sätt att det som kanske gällde i gårdagens förhandlingsförberedelser inte gäller vid dagens förhandlingar. Målet kan bli synnerligen rörligt och förhandlingsprocessen kan dra ut i månader, ibland kanske till och med år. Frågan ställer sig hur man så effektivt som möjligt driver längre förhandlingsprocesser?

Många inköpare talar om 3P: Planering, Planering och Planering; och dessa gäller förstås oavsett tidsperspektivet är kort eller långt. Det gäller att koka ner analyser, strategier mm i en förhandlingsplan. Denna struktureras ofta enligt de klassiska begreppen MAR, MÖR, BATEF, ZOPA, SMART och SWOT. Skillnaden i en längre förhandlingsprocess är att planen blir ett synnerligen levande arbetsdokument som fungerar som verktyg för att driva förhandlingen framåt. (Exempel på förhandlingsplan)

Ibland handlar långa förhandlingsprocesser om att nöta in argumenten. Processen måste få ta tid för att motparten successivt ska svälja förslagen. Vissa inköpare talar om begreppet salamiprincipen. Detta begrepp myntades under stalintiden och är en metod för politiker att få folk att acceptera det omöjliga. Istället för att ta hela beslutet med en gång så tar man det istället genom många delbeslut, salamiskiva för salamiskiva. Så kan även en förhandling drivas, dvs besluten tas successivt tills målet är uppnått.

I en utdragen förhandlingsprocess är det vanligt att kampglöden svalnar och drivkraften mattas av. Förhandlingsteamet tröttnar helt enkelt på att stångas utan uppnå något. Det kan vara nog så svårt för förhandlingsledaren att hålla entusiasmen uppe. Men i precis som med annat som är jobbigt kan en paus löna sig. En annan vitamininjektion kan vara att byta ut en eller annan förhandlingsdeltagare som tröttnat alltför mycket. Man kanske till och med behöver byta ut förhandlingsledaren som i värsta fall lyckats måla in sig i ett hörn. Ett annat sätt att skapa motivation är uppnå delmål. Genom att skapa avtal som faktiskt reglerar de man lyckats enas om, så känns det som man kommit en bit på vägen. Man kan också försöka hitta genvägar som gör att förhandlingen går snabbare framåt. För ett år sen beskrevs här på bloggen hjälpmedlet LoI, som är en sådan genväg.