Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv november 2010

Leveransförseningar

Leveransförsening är sannolikt ett av inköparens mest vanliga problem, tyvärr också ett av de tråkigaste. Ofta försöker vi finna enkla förklaringar, typ dålig leverantör eller dåligt avtal, men ändå lyckas vi kanske inte göra något åt saken. Förklaringen är att orsakerna är i flertal, de varierar och kan vara svåra att identifiera.

De flesta analyser brukar börja med att dela in orsakerna i två grupper; endogena och exogena faktorer. De endogena faktorerna är de som finns inom leveranssystemet och leveransprocessen. Exogena faktorer är externa faktorer som påverkar utifrån utan att vi själva kan göra så mycket åt dem. Bland de exogena finner man ofta naturens påverkan, politiska faktorer eller annat i samhället. Den exogena påverkan kan i viss mån mildras, men ofta gör kostnaderna att många låter bli.

Exogena och endogena faktorer i en leveranskedja

Exogena och endogena faktorer i en leveranskedja

Inom de endogena faktorerna delar vi förstås upp orsakerna i de som köparen ansvar för och de leverantören ansvarar för. Ofta vill vi förstås gärna skylla allt på leverantören, men i många fall så är det faktisk beställarorganisationen som är boven i dramat. De vanligaste köparrelaterade orsakerna är:

  • Sen orderläggning; vi respekterar inte avtalad leveranstid
  • Missade beslutspunkter (ex. val av utförande)
  • Försenad leverans av kund tillhandhållen dokumentation
  • Försenad granskning av ritningar och dokumentation
  • Försenad leverans av material tillhandahållet av köparen
  • Försening av kundprover, besiktningar, inspektioner
  • Otydliga leveransklausuler
  • Uteblivna instruktioner för skeppning och införtullning

Tyvärr är det inte alla leverantörer som är änglar heller. Det finns en rad vanliga orsaker i leverantörsledet. Exempel:

  • Prioritering av andra kunder (nyckelkunder / tuffa kontrakt)
  • Sen uppstart av nya kundkontrakt
  • Dålig planering och koordinering
  • Dålig styrning av underleverantörer
  • Dålig kvalitetssäkring
  • Alla köparpunkterna men riktat mot underleverantörer

När vi för varje enskild order och leverantör ringat in vilka de exakta orsakerna var så kan vi börja göra något åt saken. I ett tidigare inlägg berördes leveransbevakning och det är ofta dit vi kommer. Ty även om leveransbevakningen primärt tar sikte på leverantörerna så kommer en skicklig leveransbevakare även att fånga upp de köparrelaterade orsakerna. Man kan säga att leveransbevakaren även blir beställarbevakare, dvs ordning och reda på det egna torpet innan man gnäller på andra.

Leveransbevakaren måste även mäta trenden hos olika leverantörer för att se om arbetet ger resultat. Populärt är då så kallad kapabilitetsmätning, dvs vi loggar frekvensen av rättidighet, förtidighet och försening:

Kapabilitetsmätning, duglighetsmätning

Utav detta kan man räkna ut ett s.k. duglighetsindex, som blir inköparens främsta mätetal för rättidighet.

Leverantörskanban

Kanban uppfanns i Japan på 50-talet och finns numera i de flesta industrier. Kanbanet är helt enkelt en informationsbärare som skickar behovsinformation uppströms en tillverkningskedja. Man brukar säga att kanbanet skapar ett dragande flöde, vilket har en starkt effektiviserande verkan.

Att skicka kanbanet vidare till en extern leverantör borde vara enkelt, men tyvärr är det många som misslyckas. Helt plötsligt ska kanbanet möta en värld som styrs av kommersiella villkor och som inte tillåter att produktionsförutsättningar fritt låter sig påverkas. Här ankommer det i hög grad inköparens hantverksskicklighet för att få det att fungera.

Först och främst måste vi ta reda på om det överhuvudtaget går att sköta ordergivning via kanban. Man bör ta reda på ungefärliga leverantörsledtider och förväntade partistorlekar. Om ledtiden är för lång så kommer det inte fungera att använda leverantörskanban. Som riktmärke kan man ha den interna ledtiden fram till kanbanpunkten. Är dessutom partistorlekarna små så blir det ännu svårare. I dessa fall måste man välja ett traditionellt tryckande system baserat på leveransplaner eller blockorder.

Leverantörskanban sänds sällan med post till leverantören, istället sparas de separat. Istället skickas en kopia på papper, e-post, fax eller liknande. En del gör så att de utfärdar en kanbanbeställning i inköpssystemet. När motsvarande leverans kommer hem så matchas det sparade kanbankortet mot leveransen.

Process för leverantörskanban

Process för leverantörskanban

Nu kommer vi till det allra svåraste och det är det att verkligheten sällan är så ideal som vi önskar. Vi har en intern efterfrågan som varierar. Likaså kan det finnas variationer i leverantörens ledtid. Avtalsvillkor, i synnerhet pris, beror på årsvolymer, orderstorlekar, ledtider etc. Detta innebär att vi i de flesta fall kommer nödgas till att ha ett eget buffertlager. Vi kommer också att behöva optimera vårt avtal så att vi får optimala villkor även vid förändrade volymer, partistorlekar, ledtider etc. I värsta fall kan vi behöva understödja kanbansystemet med köpåtaganden, materialbemyndiganden eller andra tryckande åtgärder. Det är här de största fällorna finns, vilket alltså kräver noggrann analys och planering.

Själva kanbankortet brukar se ut ungefär så här:

Kanbankort

Kanbankort

Bildmaterial: Leverantörskanban

NB: Leverantörskanban benämns ibland inköpskanban

Indkøb – videregående uddannelser

I Danmark har det under sommaren kommit ut en bok som rätt och slätt kallas Indkøb. Det är författarna Lars Krogh Jensen och Lars Christensen som skrivit något som skulle kunna betraktas som en ren lärobok i grundläggande inköp. Motsvarigheten har vi nog inte haft i Sverige sedan översättningen av Peter Bailys bok på 1970-talet. Den svenska inköpslitteraturen brukar aldrig ta så exakt sikte på studenter på det sätt som denna bok gör.

Krogh och Christensen tar oss, på ett ganska jordnära sätt, till de grundläggande ämnena organisation, strategier, leverantörsval, förhandlingar, avtalsskrivning eller inköpssystem. De håller sig ofta på en ganska praktisk och grundläggande nivå, vilket gör att det sannolikt går snabbt att omsätta kunskaperna i praktiken. Man märker att de har försökt förenkla ganska mycket, kanske lite för mycket ibland. Ta exempelvis hur de beskriver de interna intressenterna i ett avtal (sidan 148):

Avtalsintressenter

Avtalsintressenter

Jag tror de flesta håller med mig om att detta är en starkt förenklad intressentanalys.

Eftersom denna bok är skriven på danska så kommer spridningen i Sverige inte att bli alltför stor. Jag skulle ändå vilja rekommendera utbildare, lärare m.fl. att ta en titt på den. Det finns mycket uppslag till övningar, uppgifter, diskussionsfrågor mm som kan inspirera den som lägger upp en utbildning.

Köp den på Adlibris för 340 kronor.
Indkøb – videregående uddannelser

Processutvecklingsverktyg

Efter inlägget om processkartläggning så var det en läsare som efterfrågade fler verktyg för processutveckling. Nu är frågan var man ska börja? Det finns egentligen så många processutvecklingsverktyg att man kan skapa en hel blogg som bara handlade om dessa. Nåväl, låt oss börja med helikopterbrillorna på och göra någon slags kartläggning av verktygen.

DMAIC-modellen är en av hörnstenarna i Six Sigma. De fem elementen i DMAIC utgör en slags process för att förbättra processer (inom Six Sigma). I korthet definieras de på följande sätt:

  • Definiera projektet och dess mål.
  • Mät genom datainsamling
  • Analysera orsaker och verkan
  • Förbättra (Improve) det som är fel
  • Styr (Control) processen

Dessa steg är ett bra sätt att klassificera processutvecklings-verktyg. Sådan klassificering har gjorts av många olika författare, vilka ger en bild som ser ut på ungefär följande sätt:

DMAIC-verktyg

DMAIC-verktyg

Den fullständiga listan finns i bifogad fil. Som ni ser så innehåller listan en del ganska vanliga verktyg, men även några ovanliga. Se den som en meny att välja ifrån, men välj inte alla utan högst två, tre stycken.

Frågan är nu vilka verktyg som passar bäst för inköpsverksamhet? Ordet är fritt.

ISO 26000 – Socialt ansvarstagande

Idag kom så äntligen den svenska utgåvan av ISO 26000, vilket är ett par veckor efter den internationella. Det var redan 2005 det började pratas om en standard för CSR-frågor. Standarden skulle egentligen blivit klar 2008, men de 450 experterna som deltagit verkar ha haft mycket att diskutera. Nåväl, bättre sent än aldrig.

Standarden kommer främst att bli ett stöd för oss att ta fram uppförandekoder, vilka är en form av leverantörspolicyer med krav om socialt ansvarstagande. Men standarden är inte helt enkel, det räcker nämligen inte att säga typ ”leverantören ska följa ISO 26000”, ty alla krav är bör-krav, dvs det är frivilligt att uppfylla dem. Istället måste man metodiskt gå igenom de 100-sidorna standardtext och identifiera vilka krav som är viktiga.

Det går inte att certifiera sig mot standarden, vilket säkert gör att många kommer att möte den med skepsis. Den är heller inte ett ramverk för ledningssystem. Se den istället som en enhetlig terminologi och på sikt kanske en enhetlig kravställning. Den är verkligen välbehövlig, eftersom vi idag har en hel djungel av varierande krav som brukar ställas på socialt ansvarstagande.

Hela standarden bygger på sju grundprinciper (§4):

  • Ansvarstagande
  • Transparens
  • Etiskt beteende
  • Respekt för intressenternas intressen
  • Respekt för lagen
  • Respekt för internationella beteendenormer
  • Respekt för mänskliga rättigheter

Dessa skall hanteras genom identifikation av ansvar och intressenter (§5). Vidare ställs krav inom sju ämnesområden (§6):

  • Mänskliga rättigheter
  • Arbetskraftsregler
  • Miljö
  • Rättvis hantering
  • Konsumentfrågor
  • Involvering och utveckling av kollektivet

Köp standarden hos SIS för 1255 kronor + moms + frakt:
ISO 26000

Läs mer om standarden i boken Vårt gemensamma ansvar, på något av följande alternativ:
Köp pappersbok på Adlibris för 335 kronor (inkl moms)
Köp E-bok på Adlibris för 297 kr (inkl moms)
Låna gratis som E-bok på ett bibliotek

OBS Terminologin i detta inlägg har utgått ifrån den engelska versionen. Den svenska versionen kan innehålla andra termer.

Tidig leverantörsinvolvering – ESI

Inom många grenar av den tillverkande industrin så blir produktlivs-cyklerna bara kortare och kortare. Detta har satt press på att snabba upp produktutvecklingsarbetet. Istället för att vi köper en färdig och genomtänkt produkt så ska vi kontraktera en produktutvecklings-partner. Kanske känns ruggigt om man mest arbetat med standardiserade hyllvaror, men det är hit man kommer om man vill arbeta med strategiskt inköp. Att involvera leverantören redan tidigt i produktutvecklingsarbetet är en av de mest delikata arbetsuppgifterna för en strategisk inköpare.

Redan på 1990-talet blev det i ropet att tala om tidig leverantörsinvolvering. Entusiasterna framhåller en rad fördelar, exempelvis:

  • sänkta kostnader för nya modeller
  • förbättrad kvalitet
  • snabbare utveckling
  • kortare tid till marknadslansering
  • bättre kommunkation
  • färre iterationer för omdesign

Kungen inom tidig leverantörsinvolvering är Shad Dowlatshahi som under 90-talet publicerade en rad artiklar på detta tema.1998 publicerade han en artikel som ger ett ramverk för att bygga upp den här typen av utvecklingsarbete. Grundmodellen ser ut på följande sätt:

Tidig leverantörsinvolvering

Det här ramverket har sedan utvecklats av en rad andra författare. Det har också blivit populärt att kombinera med modeller för processutveckling.

När något blir på modet så hörs sällan kritiken, men letar man så finns en hel del kritik. Denna består ofta i olika projekt som misslyckats. Exempelvis har man ofta problem med förtroende mellan parterna, vilket kan göra det svårt att tillämpa öppna böcker, mätsystem mm. Motstånd mot förändringar är också en barriär som identifierats.Några tips på problemlösningar vid tidig leverantörsinvolvering kan vara:

  • Skaffa gemensamma IS/IT-system
  • Samlokalisering av leverantörer
  • Tvärfunktionella team
  • Genomarbetad process för leverantörsval
  • Avtal för Risk/Möjlighets-delning
  • Joint venture
  • Sekretessavtal
  • Vinstdelning för anställda

Man bör också fråga sig i vilka situationer man bör involvera leverantörerna i utvecklinsarbetet. Holländarna Finn Wynstra och Ten Pierick har tagit fram en enkel analysmodell, som är en klassisk kvadrantanalys. De ställer parametrarna leverantörsansvar och utvecklingsrisk mot  varandra på följande sätt:

Wynstra-Pierick kvadrantanalys för ESI

Wynstra-Pierick kvadrantanalys för ESI

Material till det här inlägget
Powerpoint för ESI-ramverk
Powerpoint för Wynstras kvadrantanayls
Checklista för tidig leverantörsinvolvering

Hur många avtalsbilagor ska man ha?

Frågan kan verka trivial men går man på djupet i en större avtalsbilagestruktur så finner man många intressanta beteenden. Vi talar nu de där lite större avtalen, typ 100 sidor och uppåt, som avhandlar allt mellan himmel och jord.

Först kanske man ska fråga sig varför många avtal ser ut som dom gör: De har ofta ett ganska kort huvudavtal och därunder massvis av bilagor. Indelningen i bilagor är ett sätt att sektionera olika ämnesområden, en sektionering som förvisso skulle kunna göras med kapitelrubriker, men skribenterna vill ofta dela upp arbetet på ett tydligare sätt och inte minst i olika datafiler.

Vi inköpare känner oss super-tvärfunktionella när vi utser ett antal dokumentägare som ansvar för olika bilagor, men egentligen är det tvärtom, vi berättigar skribenterna att sitta hemma på kammaren och fundera ut egna och oberoende idéer. Istället för att samarbeta över disciplingränserna kan var och en pinka in sitt eget revir.

Tar man ett riktigt stort avtal och analyserar detta så kommer man i många fall att finna att samma frågeställningar avhandlats på flera ställen av olika skribenter. I värsta fall har man dessutom skrivit motstridiga uppgifter (helt ovetandes om att det finns en avtalstolkningsregel som heter oklarhetsregeln). Vi fick lära oss redan i grundskolan att göra grupparbeten där olika texter skulle synkas ihop, men varför funkar det inte nu?

Tar man en vanlig bok, skriven av flera skribenter, består den i de flesta fall av sammanhängande text. Skribenterna har bemödat sig om att samarbeta och skapa en röd tråd, ett sammanhang, enhetligt språkbruk och en gemensam andemening. Den dag avtalsskribenter kommer dit, dvs inga bilagor alls, då har vi lyckats skapa tvärfunktionalitet!

Att ställa miljökrav

Inom miljöområdet så är det långt ifrån alla inköpare som har en intern kravställare att tillgå. Det blir ofta inköparen själv som, på företagsledningens uppdrag, får forumlera miljökraven. Man kan därför fundera vilken tråd man ska börja med.

Ytterst finner vi bakgrunden till våra miljökrav i företagets affärsstrategier samt tillämplig lagstiftning. I de fall vi har en tydlig och någorlunda enhetlig kundkrets kan vi även finna miljökrav bland kunderna. Allt detta måste vi försöka koka ihop till någon slags kravspec. De flesta brukar börja med att ta fram ett miljöaspektregister i vilket man listar alla produkter som hanteras på företaget. Genom att värdera mängd och miljöpåverkan kan man värdera vilka produkter som är viktigast att sätta miljökrav för. Man brukar dessutom klassificera om det rör sig om påverkan på luft, vatten eller mark. Det finns gott om exempel på miljöaspektregister ute på nätet att inspireras av:

Svenska Kraftnäts miljöaspektregister

Miljöaspektregisteret brukar kompletteras med en lagkravssamling i vilken man listar upp alla de miljörelaterade lagkrav som berör just vår verksamhet. Detta kan vara en nog så besvärligt arbete att ta fram, eftersom man inte bara behöver plöja övergripande lagar utan även myndighetsföreskrifter, kommunala regler etc.

Precis som med allting annat inom inköp så vill vi skaffa oss mätbarhet. Så långt det är möjligt måste vi definiera mätetal och därtill hörande måltal. Avseende dessa mätetal bör vi dessutom kravställa att leverantörerna rapporterar in sin egen miljöbelastning. Övergripande mätetal kan vi använda för att redovisa för företagsledningen, några exempel:

  • kg utsläppt CO2 per tidsenhet
  • kg avfall per tidsenhet
  • kg förbrukat papper
  • kbm förbrukat vatten

Själva detaljkraven utgår i första hand utifrån myndighetskraven och fylls sedan på med affärskrav som kompletterar eller förstärker dessa. När det inte finns uttryckliga myndighetskrav så kan det vara svårt att veta var man ska lägga ribban. Därför är det många som sneglar på de krav som formulerats av olika organisationer. De vanligaste är:

  1. Bra miljöval
  2. Svanen
  3. EU Ecolabel (EU-Blomman)
  4. Svenskt sigill (djurhållning)
  5. PEFC Trävaror
  6. Gots (textilier)
  7. KRAV
  8. MSC (fiskemetoder)
  9. Energimärkning
  10. TCO
  11. Rainforest alliance
  12. FSC Trävaror
  13. Europalövet
  14. Demeter
  15. Fairtrade

Man kan även titta på Miljöstyrningsrådets krav, men ofta är dessa bara en kopia av Svanen.

Frågan är nu om man bara ska plocka ut enskilda miljökrav ur något av ovanstående system eller om man ska ställa krav på att de köpta produkterna är certifierade? Vi får sannolikt en större leverantörsflora om vi bara ställer enskilda miljökrav men problemet som infinner sig är uppföljningen. Certifierade produkter har den fördelen att det är den certfierande organisationen som sköter all kontroll och uppföljning. Sannolikt kanske vi får betala lite mer för en certifierad produkt, men vi spar in det på uppföljningsarbetet. Om man väljer certifierade produkter skall man ha i bakhuvudet att det finns en del mindre seriösa märkningar som inte ställer några krav utan bara används i marknadsföringssyfte, några exempel:

  • Treklöver
  • Änglamark
  • WWF:s panda
  • Grön grodd

Förbättringsarbete kan vara ett alternativt krav för den som inte vill detaljspeca kraven. Här kan man exempelvis kravställa att leverantörerna årligen ska byta ut minst 3% av sina produkter mot miljövänligare alternativ. Detta kanske inte ger lika hårdkodat resultat, men kan vara en bra start som visar att man tänkt även på miljökrav.

Svindlerier

Enbart svindelformen bluffaktura påstås omsätta miljarder i Sverige (exklusive ett stort mörkertal). Vidare finns det massvis av andra former av svindleri några lagliga, men de flesta helt olagliga, några exempel:

  • Nigeriabrev
  • Pyramid- och nätverksförsäljning
  • Piratkomponenter
  • Delägarskapserbjudanden
  • Kedjebrev
  • Ponzibedrägerier
  • Bluffannonser
  • Betalsamtal, betalfax
  • Välgörenhetsbluffar

Man kan kategorisera svindlerierna i tre huvudkategorier:

  • Låtsas sälja något medan man tar kontant betalt för inget alls
  • Leverera varor eller tjänster av lägre kvalitet eller kvantitet än vad köparen trodde att han betalade för.
  • Övertala folk att köpa något de inte vill ha eller behöver köpa.

När det gäller svindlerier riktade mot företag så söker svindlarna ofta efter den svagaste länken. Detta innebär att man primärt angriper mindre företag, filialer eller dotterbolag där kontrollsystemen ofta är underutvecklade. Svindlarna letar ofta efter personer i periferin som av olika praktiska skäl fått förhöjda befogenheter. Man passar ofta på i semestertider när personalbrist och vikarier försvagar kontrollsystemen.

En del företag tycker det är för dyrt att utveckla kontrollsystemen och sticker istället huvudet i sanden och låtsas att man aldrig blir lurade. Det finns dock bot utan att det behöver kosta enorma summor, några tips:

Inköpsorganisationen måste helt enkelt vara välorganiserad. Delegering av firmateckningsrätt och attesträtt måst vara glasklart, likväl processen från avtalstecknande till betalning. I synnerhet måste alla som utför operativt inköp vara drillade i vilka regler som gäller och vilka hot som finns avseende svindlerier. Likaså måste personer som inte har någon behörighet att befatta sig med avtal eller pengar tränas i att alltid säga ”Jag är inte behörig att lägga order…”. Genom att ha tydligt utpekade avropsavtal för alla vanliga småköp så behöver inte personalen lockas in i att shoppa runt. Det måste finnas en välkommunicerad inköpspolicy som sätter upp regler för gåvor och gästfrihet.  Policyn pekar också ut hur personalen kan rapportera in svindlerier eller bestickningsförsök.

Hantera telefonförsäljning. Såväl inköpare som annan personal bör ha som vana att aldrig lägga order per telefon, i synnerhet om säljaren är okänd. Man bör också vara försiktig med säljare som lägger an en aggressiv ton eller på olika sätt försöker prata runt ett tydligt ”nej”. Be att få deras fulla namn, telefonnummer etc om de vägrar så bör man dra öronen åt sig. Be att få ett skriftligt anbud.

Fakturor måste granskas och rannsakas i minsta detalj. Se till att de inte är affärsförslag eller proformor. S.k. trevägskoppling är den säkraste metoden att kontrollera fakturor; dvs order, godsmottagning och faktura kopplas ihop. Ännu säkrare är metoden om man kan koppla mot ramavtal, artikelregister eller på förhand godkända leverantörer. Undvik förskottsbetalning med mindre än att det finns fullgod säkerhet från en bank.

Annonsinköp måste ske med största möjliga professionalitet. Handla primärt bara med kända medier som du gjort affärer med. Skaffa verifierade upplagesiffror. Studera tidigare utgåvor.

Välgörenhet: Gå aldrig med på att ge gåvor direkt, be alltid att få tänka på saken, ty en riktig välgörenhetsorganisation kommer att välkomna din insats oavsett tidpunkt. Kolla att det är en riktig välgörenhetsorganisation. Var extra noggrann så att man inte tagit ett namn som är snarlikt en äkta välgörenhetsorganisation. Kontrollera att kontonummer etc verkligen tillhör välgörenhetsorganisationen. Om välgörenheten bygger på att du ska köpa något så kontrollera hur stor andel som går vidare till välgörenhet. Sänk inte garden vid jul eller naturkatastrofer!

Nöjd-kund-enkät

Mätning av inköpsavdelningens förmåga har berörts i ett par tidigare inlägg, den ena på temat nöjd-leverantörs-enkät och den andra inriktad på inköpsavdelningens egenbedömning. Ännu mer intressant är det att låta våra uppdragsgivare, intressenter m.fl. mäta oss. Detta kan göras genom en s.k. nöjd-kund-enkät. Frågar man runt är det dock inte så många organisationer som prövat denna metod. Kanske är man rädda att kritik kommer i dagen… eller så är det bara ett ointresse för att mäta prestationsförmågan.

Det intressanta med en nöjd-kund-enkät är att den kommer inte enbart att bli ett mätverktyg utan den kommer sannolikt även att påverka den bild som våra uppdragsgivare har om oss. Ställ exempelvis frågan:

Vilken roll anser du att inköpsavdelningen skall ha? 

Svaren kommer sannolikt att spridas mellan himmel och jord, beroende på respondenternas ställning, bakgrund, personliga agenda etc. Skulle vi istället ställa frågan:

På vilket sätt anser du att vår inköpsstrategiska roll bidrar till företagets lönsamhet? 

Respondenterna blir nu matade med en bild av inköpet och får dem att tänka till varför man behöver en inköpsorganisation.

Nedan finns ett förslag till nöjd-kund-enkät bifogat, men använd inte mallen rakt av utan omforma den så att den matar dina uppdragsgivare med rätt bild.

Leverantörsavdelningens nöjd-kund-enkät

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency