I det moderna inköpsarbetet delar man i allmänhet in leverantörsbasen i olika leverantörskategorier eller ”inköpsfamiljer”. Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper, som en samlad kategori. För en sådan inköpskategori kan sedan en sortiments- eller kategoristrategi utvecklas för det kort- och långsiktiga arbetet. För att göra indelningen i kategorier används ofta Kraljics Matris som grund.
1983 formulerade Peter Kraljic modellen som har blivit helt ledande inom inköp och sedan utvecklats av en rad olika författare.
Kraftmatrisen är en annan matris som beskriver styrkepositionen mellan en kund och en leverantör och ger tre generiska förhållningssätt i en sådan relation:
1) Balans
2) Diversifiering
3) Exploatering
Strategiska förhållningssätt utifrån Kraljics kraftmatris
Vid implementering av kategoristyrning läggs det tid på att utbilda och träna kategoriteamets medlemmar men det som ofta missas är styr- och beslutsgrupper. De får sällan utbildning eller stöd i sina roller. För att kategoristyrning ska fungera fullt ut behöver de ha kunskap och förståelse, i kombination med förmåga, för att agera på ett sätt som driver arbetet framåt på ett bra sätt.
Alla vi som arbetar med inköp har väl muttrat över att vi inte får gehör för inköp och inköpsutveckling, varken i verksamheten eller uppåt i organisationen. Åsikten är att inköp bara är något som ska fungera som ett stöd för verksamheten. Det är få organisationer som fullt ut har insett vad inköp kan bidra med…
De flesta organisationer som inför ett kategoristyrt arbetssätt för att öka inköpsfunktionens bidrag till organisationens mål brottas med vad en kategoriledare är. Är det en fast tjänst eller är det en projektspecifik roll? Jag ska här försöka att dela med mig av mina tankar. För att göra en lång historia kort så citerar jag Nalle…