De flesta har nog sett Jonathan O’Briens ”kategoristyrningshus” – en bild som beskriver de viktigaste fundamenten och bärande pelarna för praktisk kategoristyrning. Många som vill implementera ett kategoristyrt arbetssätt tenderar dock att någonstans på vägen glömma bort det här och fastnar i detaljer om processteg, systemverktyg m.m.
Den här artikeln går tillbaka till de bärande delarna i O’Briens hus och reflekterar över deras betydelse för att uppnå verkliga resultat. (Se lästips i slutet av artikeln.)
Huset består av tre fundament och fyra pelare:
- Strategiskt perspektiv
- Känna och förstå marknaden
- Driva förändring
- Fokusera på genombrott
- Kund- och medborgarfokus
- Tvärfunktionellt arbete
- Faktadrivet
Man kan också säga att det finns ett övergripande tak:
Kategoristyrningshuset (källa: Jonathan O’Brien)
Strategiskt perspektiv
Ett strategiskt perspektiv handlar i huvudsak om att tänka och agera långsiktigt. Strategin beskriver vägen från nuläge till ett önskat läge som är i enlighet med organisationens mål. Det är den vägen man följer i de olika aktiviteter som genomförs.
Ofta glöms det långsiktiga perspektivet bort, och arbetet i kategoriinitiativet handlar bara om att förbereda en kommande upphandling. Kategoristyrning är betydligt bredare än enskilda upphandlingar, och en upphandling kan också vara ett av flera steg på vägen mot ett önskat läge som ligger flera år framåt i tiden. Inköpsfunktionen måste vara bra på att konkretisera den vägen framåt – att visa hur organisationen steg för steg med olika aktiviteter kan röra sig i riktning mot målen.
Råd på vägen: Rom byggdes inte på en dag – våga tänk långsiktigt. Och kommunicera det.
Känna och förstå marknaden
Kategoristyrning tar sitt avstamp i leverantörsmarknaden. Därför behövs kunskap om hur leverantörsmarknaden ser ut och fungerar. (Det är för övrigt nödvändigt för allt inköps- och upphandlingsarbete.)
Om man ser förändringsarbete som ett knytkalas så är kunskap om leverantörsmarknaden det som inköp tar med sig till bordet. Inköp ska vara den funktion i organisation som har mest kunskap om leverantörsmarknaden. Det handlar om mer än att känna till vilka leverantörer som finns – det handlar om att förstå leverantörsmarknadens utveckling, påverkande faktorer, konkurrenssituation m.m. För att lyckas med det krävs ett aktivt arbete med att skaffa sig kunskap om marknaden och att analysera den. En inköpare bör sätta av tid för att läsa rapporter, följa nyheter och ha kontakt med såväl befintliga som presumtiva leverantörer. Det arbetet behöver ske på ett strukturerat sätt där kunskap och analyser dokumenteras.
Råd på vägen: Det finnas massor av möjligheter där ute – våga fråga.
Driva förändring
Kategoristyrning handlar om att förbättra – inte förvalta.
Inköpsfunktionen har av tradition en reaktiv roll, dvs. man utför det som verksamheten ber dem att göra. Det kan handla om att se till att det finns ett avtal, att priserna är låga eller att leveranser är säkrade. Många inköpsfunktioner är därför mentalt såväl som resursmässigt inriktade på att enbart reagera. Kategoristyrning handlar däremot om att driva förändring. För att lyckas med det behöver inköpsfunktioner ändra sin roll – det är dags att kliva fram, och från ett inköpsperspektiv identifiera och driva förändringsarbete. Det kräver en förändrad självbild hos inköpsfunktionen, en annan kompetens, en annan organisering, ett annat sätt att arbeta och ett annat sätt att kommunicera.
För att kunna driva förändring med tillräckligt genomslag, behöver inköpsfunktionen också sitta närmare ledningen i organisationen än vad som är vanligt i de flesta organisationer.
Råd på vägen: Ta initiativ – vänta inte på ett mandat.
Fokusera på genombrott
En del av kategoristyrning är att våga tänka annorlunda – att hitta nya sätt att uppfylla behov som är bättre, enklare, säkrare, billigare, mindre klimatpåverkande mm.
Inköpsfunktionen sitter ofta med enbart taktiska verktyg, dvs. man gör en ny upphandling med de vanliga beståndsdelarna – konkurrensutsättning av (i stort sett) befintlig lösning, mindre justering av avtalsvillkor och förhandling. Man är alltför sällan med och driver frågor om in- eller outsourcing, alternativa metoder, förändrade specifikationer eller ändrade interna arbetssätt.
Konsekvensen blir att inköpsfunktionen inte är med och möjliggör genomgripande förbättringar, utan man slipar bara lite på ytan. De genomgripande resultaten kommer först genom att ställa de stora frågorna – ska vi ens köpa det, ska vi göra helt annorlunda m.m. Det kräver i sin tur att inköpsperspektiven är med tidigt i processen – innan verksamheten har låst sig i exakt vad man vill köpa.
Råd på vägen: Vad händer om vi gör tvärtom – kan vi göra annorlunda?
Kund- och medborgarfokus
Inköpsfunktionen arbetar i det som kallas ”uppströms” i kedjan, dvs. i gränssnittet mot leverantörsmarknaden. Dock måste man hela tiden ha med sig vad som händer ”nedströms”, dvs. i gränssnittet till de som organisationen finns till för – kunder eller medborgare.
Detta är nog den svåraste delen i huset – och den som ofta glöms bort. Varje del av organisationen behöver förstå mål och uppdrag, och ska kunna omsätta det i handling inom sin del av kedjan. Det är viktigt för inköpsfunktionen att förstå vad som händer ”på säljgolvet” i ett företag eller i mötet med medborgarna i en kommun. Då skapas en bättre grund för att identifiera möjligheter hos leverantörsmarknaden – möjligheten ökar att hitta och känna igen lösningar som kan få effekt för kunder eller medborgare.
Råd på vägen: Var klar över för vem vi arbetar i slutänden – behåll det fokuset.
Tvärfunktionellt arbete
Det är inte tillräckligt att arbeta ”var för sig” i en organisation om man vill uppnå verkliga resultat.
I dagens komplexa verklighet kan ingen enskild del av en organisation ha all relevant kunskap och kompetens. Om man vill uppnå verkliga resultat som ger fördelar och som håller över tid behövs samverkan. Utgångspunkten är inte att man ska lära sig varandras jobb över funktionsgränser, utan att samverkan ska ske med bas i de olika professionerna. Det innebär att det måste finnas en gemensam målsättning så att man inte hamnar i interna motsättningar, det måste vara möjligt att arbeta och diskutera på ett konstruktivt sätt som leder framåt. Detta sker inte i en handvändning, både inköpsfunktionen och verksamheten behöver sätta av tid. Den tiden är en god investering – det ger inte bara bättre lösningar, utan det skapar också en förankring som ökar chansen att strategierna verkligen genomförs.
Råd på vägen: Låt oss provtänka tillsammans – tillsammans blir vi bättre.
Faktadrivet
Genom att bygga analyser och förslag på fakta finns det möjlighet att åstadkomma optimala lösningar som är hållbara över tid.
Det här är ett område som lätt blir ”för lite” eller ”för mycket”. Det är inte ovanligt att lösningar byggs på det som något man tror sig veta, i stället för att ta reda på hur det verkligen är. Orsaken är ofta tidsbrist eller att det känns för jobbigt att gräva fram information.
Det är heller inte ovanligt att man gräver ner sig i ändlösa mängder av data som råkar finnas tillgänglig i våra system. Detaljer analyseras ner till femte decimalen – detaljer som ofta inte är avgörande för slutsatserna.
Lösningen ligger i att identifiera vilken information som faktiskt spelar roll, och sedan lägga tillräckligt mycket tid på kartläggning och analys för att kunna dra slutsatser.
Råd på vägen: Fakta ger fördel – om den är relevant.
En metodisk process
De övriga delarna får sitt stöd i form av en metodisk process som ska vara byggd för att fundamenten och pelarna inte tappas bort.
En bra process fungerar som en ledstång. Den ger stöd, men man behöver inte slaviskt klamra sig fast i den i varje steg. Förutsättningen är att det finns kompetens och insikt i vad kategoristyrning handlar om.
Processen kan i olika organisationer se olika ut i sina detaljer, men den bör stötta de övriga delarna i huset. Den ska se till att det långsiktiga perspektivet byggs in, att det finns utrymme för att tänka i nya banor, att det finns möjlighet till tvärfunktionell samverkan, att relevant fakta fångas upp m.m. En bra och effektiv process bör vara hypotesdriven, dvs. att börja brett för att sedan smalna av baserat på relevant kartläggning, analys och beslut.
Råd på vägen: En bra process är ett stöd för människor med kompetens – inte en tvångströja.
Kompetens, vilja och tålamod
Det här är tre element som genomsyrar hela kategoristyrningshuset:
- Det behövs personer med god kompetens. Inte bara traditionell inköpskompetens, utan även kompetens inom ”mjukare” områden som t ex förändringsledning och kommunikation.
- Det behövs vilja, både i form av beslutskraft från ledningen och engagemang från alla som är involverade.
- Det behövs tålamod. Kategoristyrning kräver en arbetsinsats som ibland tar tid, och förändringsarbete med sikte på genomgripande resultat kan ta flera år.
Kategoristyrning hjälper företag och organisationer att skapa förändring. Det handlar om en kombination av nytänkande och en gedigen arbetsinsats. En förutsättning är att vi själva inom inköpsfunktionen är beredda att förändra såväl vår inställning som hur vi gör saker.
Mer om kategoristyrningshuset
Jonathan O’Brien: Category Management in Purchasing – A strategic approach to maximize business profitability, Kogan Page, 2019
