Alla vi som arbetar med inköp har väl muttrat över att vi inte får gehör för inköp och inköpsutveckling, varken i verksamheten eller uppåt i organisationen. Åsikten är att inköp bara är något som ska fungera som ett stöd för verksamheten. Det är få organisationer som fullt ut har insett vad inköp kan bidra med till organisationens mål, uppdrag och utveckling.
Den här artikeln innehåller några av mina funderingar kring problematiken, och hur jag anser att vi själva från inköps sida kan förändra situationen.
(Jag använder begreppet inköp och inköpsutveckling brett; det omfattar även upphandling, kategoristyrning och annan resultatinriktad utveckling inom inköpsområdet.)
Den jobbiga situationen
Problembeskrivningen är väl känd, jag ska försöka sammanfatta den i några punkter:
- Inköpsfrågor diskuteras sällan på ledningsnivå
- Inköpschefer sitter sällan med i ledningen
- Förståelsen för inköpsfrågor med ett förändringsperspektiv är ofta begränsad i ledningen eftersom personerna för det mesta har annan bakgrund
- Beslut om inköpssatsningar tas utan full förståelse för att det innebär en investering i resurser (tid och pengar) och genomförandekraft
- Inköpssatsningar och inköpsstrategier blir lätt nedprioriterade när andra saker pockar på uppmärksamhet
- Inköp ses som något som ska fungera för att hålla i gång verksamheten så billigt och bra som möjligt
- Vi inom inköp känner oss mer som förvaltare än utvecklare
- Verksamheten har mer än fullt upp med sina utmaningar och kan/vill inte sätta av tid för inköpsfrågor
- Verksamheten inser inte att dagens komplexa värld kräver ett professionellt inköp, utan tror att det är något de kan göra själva
Det går säkert att lägga till fler punkter, men dessa är några av de vanligaste.
Det önskade läget
Inköps betydelse
Inköp kan bevisligen bidra i hög grad till organisationens mål, uppdrag och utveckling. Det har blivit allt tydligare i takt med att alltmer av varor och tjänster köps in, även sådan som är djupt integrerat i verksamheten. Därför kan inköp spela en avgörande roll för en organisation.
Inköps roll i framgångsrika organisationer
Vi ser i framgångsrika organisationer hur ett medvetet inköpsarbete kan ge ett stort positivt bidrag till kvalitet, kostnader, effektivitet, hållbarhet, socialt ansvar, nytänkande och styrning. I de organisationerna diskuteras inköp i ledningen, och inköpsfrågor ses som strategiskt viktiga. Det finns också en tät samverkan mellan inköpsfunktionen och verksamhetens olika delar där inköpsfunktionen inte enbart ses som en service- eller stödfunktion, utan som en aktiv partner.
I sådana här organisationer förenas en struktur för inköpsutveckling med en bred förståelse för inköp på alla nivåer. Det finns kompetens, resurser och ett metodiskt arbete.
Framgångsrika inköpsfunktioner
Kompetens och vilja är de absolut avgörande beståndsdelarna i framgångsrika inköpsfunktioner. De andra viktiga faktorerna som resultatfokus, strategiskt perspektiv, tydlig arbetsmetodik, god faktabas, effektivt systemstöd mm kan man bygga upp och utveckla med en inköpsfunktion som har kompetens och vilja.
Som inköpschef behöver man i det här arbetet ha ett visst mått av entreprenörskänsla, man behöver få med sig sin egen inköpsfunktion (eller åtminstone några nyckelpersoner), man behöver ha bra kontakt med verksamheten och man måste kunna kommunicera effektivt. Kort sagt – man måste bli förändringsledare.
Vägen dit handlar om att göra
Ord är inte svaret
Det finns ingen magisk trollformel som tar oss till det önskade läget. Det räcker inte att säga ”strategisk betydelse”, ”målstyrning”, ”kategoristyrning” eller ”samverkan” om vi inte lever det i handling.
Självklart kan vi efterfråga mandat, policys, riktlinjer mm, men sådant stannar ofta som fina ord på ett papper. Vi inom inköp har en dessutom en tendens att fokusera på vad vi inte kan göra på grund av det ena eller det andra; något som i värsta fall kan passivisera oss.
Resultat skapar mersmak
Nyckeln till framgångsrik förändring handlar i stället om att göra. Naturligtvis kan vi inte starta stora omfattande genomgripande förändringsprogram som involverar hela organisationen; det har vi inte tid eller resurser till. Och sannolikt skulle ledningen sätta stopp för det.
Det handlar i stället om att gräva där vi står – här och nu. Att börja i liten skala. Skapa resultat – om än små. Vinna verksamhetens och ledningens förtroende genom det vi åstadkommer. Bygga in en framgångskänsla hos oss själva.
Ett praktiskt angreppssätt
Ett beprövat sätt är att ta sig an ett avgränsat inköpsområde där vi har god kompetens och där det finns personer i verksamheten som gillar oss. Det kan vara ett område där verksamheten har problem eller där det finns ett uttalat behov av förändring som verksamheten på egen hand inte har lyckats med.
När vi har hittat den här kombinationen kan vi sätta oss med verksamheten och komma överens om att göra något tillsammans. Det behöver inte innebära några stora utredningar och program; det räcker ofta med en grundläggande metodik, kompetens och en god vilja.
Sedan sätter vi i gång – kartlägg, ta fram förbättringsförslag, prioritera, analysera, genomför.
Det viktigaste är inte att vi åstadkommer den stora allomfattande perfekta lösningen för allt och alla. I stället handlar det om att vi tämligen snabbt visar upp konkreta resultat; de kan vi använda som argument för att få göra mer. Fler delar av verksamheten kan bli intresserade av liknande satsningar, ledningen kan ge oss mer resurser när de ser vilka resultat som kan uppnås. Kom bara ihåg att resultat inte kommunicerar sig själva; vi behöver skapa en kommunikationsplan som är mottagaranpassad, tydlig och konkret.
Visst finns det svårigheter
En invändning mot den här typen av ”utveckling under radarn” är att den måste ske med befintliga (och ofta begränsade) resurser. För att klara det kommer vi att antingen behöva jobba mer eller prioritera om under en period. Jag är dock övertygad om att det i de allra flesta organisationer går att hitta arbetsuppgifter som kan prioriteras ner eller allokeras om under en kortare tid.
Sammanfattning
Det går att skapa resultat genom utveckling trots begränsat gehör och begränsade resurser. Använd de resurser och den kompetens du har inom de områden du har tillgång till.
Resultaten behöver inte vara de största; de ska dock vara så tydliga att de ger mersmak. De blir sedan din hävstång och förtroendebas för att få möjlighet att göra mer. Förtjäna ditt mandat genom de resultat du uppnår.
Så åstadkommer du verklig inköpsutveckling som skapar resultat!
