Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv oktober 2014

Från reaktiv till proaktiv leverantörsutveckling

Någon gång varje år hittar man ett examensarbete som sticker ut i mängden. Ett sådant är det som Sarah Rönnquist och Maria Wenner publicerar och som bär rubriken: Supplier Development – Moving from a Reactive to a Proactive Approach. Det som gör det här arbetet intressant är att det dels innehåller en omfångsrik litteraturstudie inom området, och dels att man genom gedigna fallstudier på flera företag tagit fram en användbar modell för leverantörsutveckling. Ty, trots att många inköpare talar sig varma för leverantörsutveckling är det få som har en klar bild av vad det verkligen är och hur det kan gå till. Men den här duon har verkligen bevisat att de behärskar ämnet. Så låt oss referera och reflektera lite över deras arbete:

Vi tänker ju ofta på reaktivt som en situation där man passivt inväntar att problem ska uppstå, medan proaktivt handlar om att förebygga dem. I detta sammanhang fungerar inte denna definition – allt inom leverantörs-utveckling är ju framåtriktat. Snarare kan man säga att reaktiv leverantörsutveckling är den som fokuserar på att förbättra kvaliteten i köpta varor och tjänster. Man utgår även från den existerande kostnadsbaslinjen för att reducera kostnader. Däremot, den proaktiva utvecklingen är inriktad på att förbättra leverantörers kompetens, för att vinna långsiktiga konkurrensfördelar för hela förädlingskedjan. Det handlar lika mycket om att sänka kostnader, som att skapa kundvärden och hantera risker. I examensarbetet utvecklas de här två perspektiven ytterligare:

Syften. Reaktivt tänker man företagsinternt och på kvaliteten i mottagna produkter. Siktet är kortsiktigt, bekämpa bränder och lösa problem. När företaget rör sig mot proaktiv blir kompetens och förmåga viktigare mål. Dessutom blir leverantörens mål en del av de egna målen. Man försöker alltså uppnå ömsesidiga och långsiktiga fördelar.

Aktiviteter. Reaktivt utvecklar man leverantörer för att de underpresterar eller hamnat på svarta listan, oberoende av vilken leverantörstyp det är. En del företag lämnar detta och börjar rensa i leverantörsbasen genom gedigna leverantörsbedömningar. Ett riktigt proaktivt arbete har en noggrann leverantörskategorisering, där bra leverantörer belönas och prioriteras. Man har utpekade resurser för leverantörsutveckling och förbättringsområdena är förankrade i högsta ledningen.

Nyckeltal. Reaktiva mätetal visar produktkvalitet och leveranssäkerhet. När utvecklingen blir mer proaktiv börjar man återkoppla prestanda, och nyckeltalen består indikatorer i leverantörens produktion och logistik. Fokus flyttar även mot mjukare värden.

Tankesätt. Att se till det egna företagets vinning är reaktivt. Så fort som man går mot ömsesidiga fördelar blir inriktningen mer proaktiv. Låter man löpa linan ända ut är parternas fokus att tillfredsställa slutanvändarens behov.

Informationsdelning. När parterna inte har någon samordning av information och syfte så är orienteringen reaktiv. Mer proaktivt är att tänka tvärfunktionellt och ha en bra och gränsöverskridande samverkan. Slutligen permanentas detta, och företagets och leverantörens strategier blir mer samordnade. Man delar dessutom på nyckeltal.

Förtroende är en viktig framgångsfaktor i alla samarbeten. I en reaktiv värld försöker man mer eller mindre tvinga fram förändringar i pris och kvalitet. Men proaktivitet kräver ömsesidiga uppoffringar. Dessutom blir affärsetik viktigt, t.ex. att löften infrias.

Utifrån nämnda aspekter, iakttagelser och andra metoder har författarna sedan utvecklat en situationsunik modell, som illustreras på följande sätt:

leverantorsutveckling3 Sammanfattningsvis en intressant modell för leverantörsutveckling – väl värd att bygga vidare på.

Läs hela examensarbetet på denna länk.

Powerpoint med bildmaterial.

Hållbara affärsrelationer

Hållbara inköp är en trend sedan några år tillbaka. Hållbarhets-begreppet innefattar många saker, såväl en hållbar förädlingskedja som en hållbar omvärld. Och bryter vi ner begreppet ytterligare inses snabbt att även affärsrelationerna måste vara hållbara. Det går inte att byta leverantörer som man byter skjorta om man vill uppnå långsiktiga konkurrensfördelar för det egna företaget.

Vestedrelationer är ett amerikanskt begrepp som syftar på hållbara affärsrelationer. Metodiken har utvecklats vid University of Teneese och beskrivs i boken Vested.

Nobelpristagaren Oliver Williamson har varit involverad i utvecklingsarbetet av Vested – därför doftar den outsourcing. Det handlar alltså om att ta fram bra samarbetsmodeller för outsourcingsituationer och här pekar Vested ut fem grundprinciper:

  1. Fokusera på resultat istället för transaktioner.
  2. Fokusera på VAD, inte HUR.
  3. Definiera tydliga och mätbara resultat.
  4. Skapa ersättningsmodeller med incitament.
  5. Styr affärsrelationen genom insikt istället för översikt.

Fundamenta i vestedrelationen är att arbeta samarbetsinriktat med leverantörer. Det är i och för sig inget nytt. Alla inköpare som är skolade i Gadde och Håkanssons professionella inköparskola har arbetat så i ett par decennier. Det som är unikt med Vestedmodellen är att man påtagligt införlivar vissa samarbetsidéer i avtalsformatet. Dessutom utmanar man Kraljicmodellen. Man menar att kraljicmetodik leder till standardisering och kommodisering, dvs att man bara  inriktar sig på att spara pengar, inte att skapa mervärden.

Boken Vested beskriver sin modell genom fem olika fallstudier, där man helt enkelt beskriver hur man gjorde och hur bra det gick. Exempelvis beskrivs hur Procter & Gamble (P&G) outsourcar sin fastighetsförvaltning till Jones Lange LaSalle (JLL). Det intressanta här är att man inte söker en fastighetsförvaltare som tar hand om fastigheterna, utan en som verkligen tar ansvar för att utveckla dem. Tillsammans definierade parterna vilka resultat som man ville uppnå: högre kvalitet, lägre kostnad, stödjande av affärsmål och bättre tillgänglighet. Därefter etablerade man en incitamentsmodell som relaterade förvaltningskostnaderna till P&G:s intäkter. Incitamentet byggde på att detta relationstal successivt skulle sjunka. Vidare skapade man nya och bättre karriärmöjligheter för de medarbetare som gick över från P&G till JLL. För att nämna några exempel.

Det som saknas i framställningen av Vestedmodellen är självkritik samt indikationer på när den passar bra. Tar vi t.ex. fallet P&G kan vi konstatera att det handlar om tjänsteprodukter som är relativt standardiserade. Sannolikt är de ganska långt från P&G:s kärnkompetens. Leverantörsmarknaden karakteriseras av låg koncentration. Mätbarheten är i de flesta fall hyfsat god och det saknas specifika resurser. Lägger vi samman dessa aspekter i en klassisk köpa-tillverka-analys, enligt Oliver Wiliamsons teorier, finner vi ganska snabbt att det är ett område som passar bra för outsourcing. Men hur skulle det gå om situationen låg närmare ett tillverka-beslut, dvs i gränszonen för vad som bör outsourcas? Jo, en del av Vestedmodellens principer får problem: HUR i princip 2 blir viktigare, eftersom köparen behöver ha ett större ägarskap i produkten. Princip 3 kan bli svår att följa, eftersom tillverkabeslut ofta rör produkter med dålig mätbarhet. Princip 4 talar mycket om ekonomiska incitament, men de fungerar sämre när produkten kräver kreativt arbete. Sannolikt kan man alltså hitta samarbeten som måste se annorlunda ut, allt eftersom man rör sig på köpa-tillverka-skalan. Modellen är således inte så allmängiltig som boken gör gällande.

Sammanfattningsvis kan sägas att bra samarbetsformer är en diskussion som det behövs mer av. Vested ger bra inspiration inom detta område, trots bristen på självkritik. Välkommet är också att töras ifrågasätta Kraljics klassiska förhandlingsmodell – att våga tänka utanför matrisen.

Köp boken Vested på Adlibris för 202 kronor, inklusive moms.

E-inköp som molntjänst

För några år sedan blev molntjänster i ropet. Men egentligen var det ingen nyhet. Molnet fanns ju redan på 90-talet, t.ex. som Hotmail som skapades 1996. Nytt är att förhållandevis avancerade system letar sig ut i molnet. Det finns molntjänster för HR, redovisning, projektledning och givetvis inköp. Och man kan fråga sig vilka fördelar som finns för inköpare att leta sig ut i molnet:

Snabb pay-off framhävs som molnets främsta fördel. Ett klassiskt affärssystem ska anpassas, implementeras, testas osv. Det börjar ofta med ett år av förberedelser och stora initiala investeringar. Därefter tar det tid för användarna att börja använda systemet. Det kan alltså ta många år innan ett klassiskt system betalar sig. I kontrast står molntjänsten som kan börja användas nästan direkt. I molnet finns inga särskilda startkostnader, utan ofta betalar man efter hur man använder molnet (per användare, per transaktion eller per terabyte). På lång sikt kanske kostnaderna är jämförbara, men det är lättare att motivera beslut med snabb pay-off.

Standardiseringen är långt driven i molnet, man tillhandahåller i stort samma tjänsteprodukt till alla kunder. Det gör att företaget tvingas att anpassa sig till en genomtänkt verksamhetsmodell, vilken kommer att leda till effektivisering av företagets processer. Systemet tvingar fram en positiv förändring.

Låga krav på systemmiljön. Vanliga system får ibland problem med systemmiljön – den passar dåligt. I molnet behöver man i stort sett bara en webbläsare. Det gör att implementation blir billigare och att färre driftsstörningar uppstår. Det vill säga lägre kostnader och högre tillgänglighet.

Lätt att skala upp och skala ner. I molnet är det mycket lättare att skala upp och skala ner. Både vad avser tid och pengar. Ersättningen är ofta per användare eller per transaktion, vilket gör att man inte behöver diskutera pris när omfattningen ändras. Inte heller tiden blir viktig. Tjänsteleverantören har alltid servrar redo för att rampa upp. Taktar man ner så tar någon annan kund över kapaciteten.

Leverantören förvaltar och utvecklar molnet. Företaget behöver därför inte fundera över systemets livscykel och långtidsförvaltning. Det ligger helt enkelt i leverantörens intresse att avlusa och utveckla tjänsteprodukten så att fler köper den och att användandet ökar.

Supporten är förstklassig. Vid köp av ett vanligt affärssystem måste företaget ofta bygga upp sin egen support, eftersom systemet innehåller anpassningar. Det ligger heller inte i systemtillverkarens intresse att ge för bra support, för ju sämre support, desto mer konsulttimmar kan man sälja. I molnet tillhandahåller molnleverantören bättre support, eftersom bra support ökar användandet och sannolikt får man fler kunder. Det finns alltså ett ekonomiskt incitament att ge bra support. Vidare är det mycket lättare att supporta ett standardsystem som ser likadant ut hos alla kunder.

Men någonstans klämmer alltid skon. Man får inte blunda för molnets nackdelar:

Dålig integration. Klassiska affärssystem integrerar olika verksamheter. Man samordnar inköp, redovisning, materialplanering, produktion osv. Detta försvåras i ett standardiserat system. Men det är inte omöjligt. De flesta molnbaserade inköpssystem innerhåller s.k. APIer – mjukvarugränssnitt som gör att det går att koppla ihop molntjänsten med företagets andra system. Här gäller det emellertid att se upp när man väljer system så att rätt APIer finns på plats.

Var finns data? Med molnet kommer känsliga affärsdata att förvaras utanför företaget. Dels finns en risk att lagringen inte är säker, dvs att data förkommer. Och dels kan det hända att den läcker ut. När man inte längre har full rådighet över data finns det risk att den sprids till obehöriga parter. Visst kan man skriva sekretessavtal och sådant, men läckage kan ändå ske.

Oavsett upp eller nedsidor verkar molnbaserad e-inköp att öka. På sikt blir de sannolikt minst lika vanliga som traditionella e-verktyg.

Inköpsspelet 1.0

Igår handlade bloggen om motivation – hur man motiverar sina leverantörer. Men motivation handlar även om hur man sporrar medarbetarna. Och här kommer vi in på ett ännu svårare område och det är inlärning. För vi kan ju vara hur motiverade som helst att lära oss något, men det fastnar ändå inte. Förvisso kan en inköpare alltid slå i böckerna när man glömt något, men inköp kräver även ett visst mått av intuition. Vissa saker måste bara sitta i ryggmärgen.

Lek är både en erkänd motivationskapare och effektiv inlärningsmetod. Det kan gå till på många sätt. Till exempel är förhandlings- och rollspel särskilt populära i inköparkretsar. Bloggen har i det avseende beskrivit hållbarhetsspelet och förhandlingsträning. Klassiska spelplaner likt Monopol förekommer också, så låt oss titta in i detta område:

Utifrån idéerna i ett riskspel från inköpsavdelningen på ett större svenskt företag i verkstadsbranschen har bloggen skapat ett inköpsspel som illustrerar den sortens spel. Så här ser spelplanen ut:

inkopsspelet

Det här är ett spel som utgår ifrån en ganska traditionell inköpsfilosofi, dvs att inköpsverksamheten bygger på transaktioner, där inköparen spelar med pengar och risker för att få största möjliga utbyte. Låt oss därför kalla spelet nivå 1.0, så att framtiden kan rymma högre nivåer och andra dimensioner.

Ladda ner spelplan, instruktioner mm på följande länk: Inköpsspelet 1.0

God spellycka!

Bonus eller vite?

Servicenivåavtal, nyckeltalsmodeller och incitamentssystem är favoritämnen i många inköparkretsar. Inför varje nytt avtal hettar diskussionen till och inköparna verkar kunna allt om hur man utformar modeller. Svårare blir det senare när man ska beskriva vilka resultat som modellerna uppnår. Frågar man några inköpare är det sannolikt att man får svar som:

  • Mätbarheten var dålig så bonus & vite gick inte att reda ut.
  • Jodå, vi tog ut mycket viten så det blev en bra affär för oss.
  • Leveranserna fungerade som tänkt så vi behövde inte bry oss om viten.
  • Vi hade inte tid att följa upp avtalet.

Det är betydligt svårare att få svar på vilka kopplingar som finns mellan mellan incitament och prestation. Visst kan man se att vissa uppdrag går bättre än andra, men länken till ekonomiskt incitament är inte tydlig. Istället hör man ofta att det goda samarbetsklimatet är en framgång, eller att motparten har bra frontfigurer.

Inte heller den traditionella inköpslitteraturen ger speciellt mycket kopplingar mellan incitament och prestation. Vi får istället vidga vyerna.

Drivkraft – den överraskande sanningen om vad som motiverar oss – är en bok som berättar både om verkliga situationer och om forskningsexperiment, där man kan se koppling mellan ekonomiska incitament och prestation. Exempelvis tar boken upp en förskola som hade problem med att föräldrarna hämtade sina barn för sent. Man införde böter för att komma till rätta med detta. Vad hände? Förseningarna ökade. Orsaken var att föräldrarna tidigare hade en moralisk motivation att komma i tid, vilken växlade till att bli en ekonomisk motivation. Man kunde samvetslöst köpa sig tid. Likadant finns det exempel och experiment som visar att även ökande grad av belöningar försämrar prestationen. Det vill säga både vite och bonus kan försämra resultaten.

Om boken Drivkraft har rätt skulle en del av inköparnas världsbild falla ihop. Eller hur? Men boken visar även exempel där ekonomisk motivation fungerar. Så varför fungerar det ibland och ibland inte? Jo, ekonomiska incitament skapar ett smalt fokus. Det fungerar utmärkt för uppdrag av rutinmässig karaktär – arbeten som följer en tydlig snitslad bana fram till mål. Men vad som det ekonomiska incitamentet också gör är att det hämmar kreativiteten. Utförarna vill inte prova nya vägar eller tänka utanför boxen. Arbetsuppgifter som kräver kreativitet kan motverkas av ekonomiska incitament. Här måste man alltså finna andra incitament – social motivation. Det är alltså helt andra saker än pengar som triggar kreativitet.

Resonemanget leder alltså till att vi för vissa affärsrelationer måste lämna den klassiska skolan med bonus och viten. Frågan är istället hur vi skapar social motivation. Är det samarbetsformerna, mötesatmosfären, frontfigurerna eller mer jippobetonade aktiviteter som förbättrar prestanda?

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency