En del inköpare kanske ser avtalens ekonomiska storlek som en måttstock på karriär och inköpsmognad. De är emellertid inga mått på hur bra inköpare man är, snarare är de kanske statusmått. Men det är ändå ofrånkomligt att större avtal innehåller fler svårigheter än mindre – både vid avtalets ingående, som längs dess vidare resa. Och precis som i Postkodlotteriet börjar de flesta inköpare sin bana med små belopp och klättrar sen uppåt.
Små avtal innehåller precis samma delar som stora, men de stora har mer av av allt. De har större omfattning, mer risker, högre pris osv. Det handlar alltså om att ha mycket god koordineringsförmåga för att hantera de stora, jämfört med de små. Men det finns en sak som blir mer påtaglig i de stora än de små, och det är parternas känslor.
När orderstorleken kryper en bit över över tiomiljonersstrecket är det vanligt att nervositet uppstår i såväl köparled som säljarled. Kanske inte så mycket när det rör sig om standardvaror, utan mer när det rör sig om skräddarsydda produkter. Båda sidor vill genomlysa risker och diskutera olika eventualiteter. Detta är i och för sig en helt naturlig reaktion, men det får inte gå över styr. Målet är ju att parterna ska komma i mål, inte fastna i en diskussionsklubb. Men hur hanterar man känslorna kring den nervositet som uppstår inför större avtal? Det är inte ovanligt att oron sprider sig från handläggare till företagsledning och ibland till ägare.
En förutsägbar förhandlingsprocess gör att parterna vet när de måste ta ställning till vad. Stora avtal bygger inte bara på den enkla principen: anbud + accept = avtal, utan det är en utdragen process där parterna utväxlar information som syftar till klarifiering, nollställning, förståelse av krav mm. Tydliga milstolpar och grindar gör att man vet vilken tidsram som finns tillgänglig för att ligga sömnlös och när beslut måste vara taget.
Att skapa och bibehålla rörelseenergi är väsentligt för att parterna ska känna att man rör sig mot målet. Om man själv stannar upp för utreda någonting så kommer motparten att göra detsamma. För all del måste risker mm analyseras och värderas, men leder det till ett större stopp så saktar projektet in – rörelseenergin avtar. Det skapas mer tid att känna, tänka och bli nervös. Parterna kanske börjar se mer risker än möjligheter och de hamnar i diskussionsklubbens fälla.
Stora kursändringar är ett riskmoment. Häromveckan belyste bloggen upphandlingsprocessen, med ett varningens finger om att inte ta in för mycket kreativitet i förhandlingsprocessen. Men detta gäller inte bara förändringar i köpeobjektet (varan eller tjänsten), utan det kan även gälla synen på risker och ansvar. Om man själv gör en stor kursändring kommer det som ett brev på posten att motparten gör detsamma – havet stormar upp i en känslostorm – allt man är överens om kan ändras.
Att förhandla med rätt person är väsentligt. Ibland kanske man inte kan välja, men när det kommer till stora avtal är det viktigt att nå så högt som möjligt i motpartens beslutshierarki. De flesta multinationella företag har numera styrprocesser (governance processes) som strikt styr allt kring anbud och avtal. Dessa kan vara tidskrävande och bromsar upp förhandlingar. Men ju högre man kan nå, desto bättre medel finns att snabba upp styrprocesserna. Här hjälper det också att ha en tydlig och definierad förhandlingsprocess.
Slutligen går det inte komma ifrån frågan om den egna personligheten. Att utstråla säkerhet, tveklöshet och målmedvetenhet. Att kunna gjuta olja på vågorna när motparten blir nervös. Att skapa en förtroendefull atmosfär. Det är förmågor som varje inköpare bör eftersträva. Men det är lättare sagt än gjort – det är mycket lättare att falla i nervositetens fälla.
