Bloggarkiv maj 2012

Att få rabatt vid tidig betalning är ingen ny uppfinning. Olika former av kassarabatter kan spåras långt tillbaka på 1900-talet. Den vanligaste bygger på att på att få 2% rabatt om man betalar efter 10 dagar, istället för ordinarie 30. I kontrast till kassarabatterna finns de senaste årens trender om allt längre fakturafrister. Det ska vara 60 eller helst 90 dagar för skickliga förhandlare. Men frågan är om vi helt ska lämna den gamla skolan med kassarabatter?

En intressant skola är den som bygger på dynamisk kassarabatt. I denna kan parterna avtala om fakturafrist 60 dagar och därefter en rabatt på exempelvis 0.04% per dags förtida betalning. Det intressanta i den här modellen är att man kan välja att betala tidigt när likviditeten är god och därmed avnjuta rabatterna eller tvärtom när likviditeten är sämre. Istället för finansavdelningens binära syn på 30 versus 60 dagar får man på detta sätt ett system där man helt enkelt kan välja det bästa ur två världar.

Om man låter leverantörer prissätta betalningsfristen på detta sätt kommer man snabbt att märka skillnader. Vissa företag är som välkapitaliserade pensionsfonder, där ägarna kanske inte har alltför höga avkastningskrav. Dessa kommer att prisa betalningsfristen ganska lågt. Andra företag är svältfödda på kapital och vill ha en hög avkastning och prisar sig därför högt. Olika leverantörer kommer därför att få olika attraktivitet med avseende på nyttjandet av den dynamiska rabatten.

För att effektivt arbeta med dynamiska rabatter behöver man göra det med ganska många leverantörer. På det sättet blir utväxlingen mellan besparingar och kapitalförvaltning som störst. Men stora volymer kan göra det tungjobbat; den administrativa bördan blir för stor. I princip behöver man någon slags inköpssystem, helst en P2P-lösning, för att effektivt utnyttja hävstångseffekten i de dynamiska rabatterna.

En förenklad modell bygger på att låta leverantörer prissätta sina dynamiska rabatter och därefter analyserar man en eller ett par gånger per år vilken som vore den mest optimala betalningsfristen per leverantör. Detta kommuniceras till leverantören som sedan fakturerar med den fristen under den kommande perioden.

Systemet dynamiska rabatter kan lätt föras in i en befintlig avtalsrelation. Det är bara att be om den dynamiska rabattsatsen per tidsenhet. Sen väljer man bara om man vill köra förenklat eller låta inköpssystemet tänka.

Powerpoint med bildmaterial

Numera heter det hållbara inköp, hållbar förhandling, hållbar försörjningskedja etc – rena rama hållbarhetsinflationen. Oavsett det är en fluga eller en trend så är intresset för hållbarhetsfrågor stort. Ämnet diskuteras bland inköpare, affärsstrateger, HR m.fl. Men ämnet är stort och många famlar runt och vet inte riktigt hur man ska förhålla sig i olika sammanhang. Förra veckan lanserade SIS ett utbildningsverktyg i form av ett spel som kallas Hållbarhetsspelet, som kanske kan bli ett steg på vägen.

Hållbarhetsspelet bygger på standarden ISO 26000 och syftar till att på ett pedagogiskt sätt lära ut standarden. Spelet är ett rollspel, där deltagarna får spela personer som t.ex. VD, inköpare, CFO, kommunikatör. Sen spelas spelet genom att olika fall läses upp och deltagarna får göra sina respektive roller. Fallen pekar på någon av de sju grundprinciperna samt ett av de sju ämnesområdena i standarden.

Spelet är inte helt lättspelat utan kräver att man är ganska påläst om innehållet i standarden. Vidare kräver det viss kunskap om samhälle, organisation och företagande. Med andra ord kräver det viss handledning för att bli riktigt givande. Men har man inlevelseförmåga kan det bli riktigt roligt. Lämpligt sammanhang är exempelvis ett heldagsseminarium om hållbarhet, där man efter några timmars allmän uppvärmning i CSR, standarden mm kan få ut en hel del av spelet.

Köp Hållbarhetsspelet hos SIS för 995 kronor (länk öppnas i nytt fönster)

Debriefing är egentligen en psykologiterm som syftar på en metod för att återhämta sig från en traumatisk händelse. Många inköpare använder sig av termen och syftar då på den process med vilken man ger återkoppling till de anbudsgivare som förlorat en anbudstävlan.

Den främsta anledningen för inköpare att göra debriefing är att ge anbudsgivaren sådan återkoppling att den kan förbättra sitt nästa anbud. Lika viktigt kan det vara att säkerställa att man har en fortsatt god relation, något som kanske inte alltid är helt givet. Men den goda relationen kommer inte av sig själv utan det handlar verkligen om inköparens fingertoppskänsla. En dåligt genomförd debriefing kan till och med ge motsatt effekt. I förlängningen av relationsskapandet använder vissa offentligt upphandlande inköpare debriefingen för att minska risken för överprövningar.

Debriefingprocessen kan antydas redan i förfrågningsunderlaget, och den initieras strax efter signerat kontrakt med vinnande anbudsgivare. De media som används brukar vara e-post, telefon och möten. Ju mer personligt media man väljer desto större chans är det att man når framgång. Att bara skicka ett kort mejl och tacka för visat intresse tillhör de sämre alternativen. Det bästa är att direkt ta telefonkontakt för att ge en första kortfattad information samt att bjuda in till ett debriefingmöte. Ofta är kommunikationen direkt med ansvarig säljare, men det är nog så viktigt att försöka mobilisera ledande personer inom anbudsgivarens organisation. Det är ibland så att säljaren gjort en toppeninsats, men på olika sätt varit bakbunden av sin ledning. Därför är det ofta värdefullt att få en direktdialog med beslutsfattare i bakgrunden.

Debriefingmötet bör förberedas noggrant, det får inte vara något som görs av slentrian. Goda förberedelser är som regel nyckeln till framgång, medan dåliga kan leda till katastrof. Först sammanställer man förfrågningsunderlaget, anbudsmaterialet samt anbudsutvärderingen. Detta behövs därför att det är viktigt att varje anledning till det tagna beslutet verkligen är väl underbyggd. Man bör vara beredd på att alla beslutsgrunder kan komma att ifrågasättas under mötet. Finns det några vaga beslutsgrunder är det som regel bättre att undvika dessa än att trassla in sig i något som man inte tar sig ur. Man behöver också göra några etiska ställningstaganden om hur mycket man kan tala om konkurrerande anbud och jämförelser dem emellan. Som regel rekommenderas det att inte alls göra jämförelser, eftersom det kan leda till komplicerade diskussioner där det inte går att yppa vad som helst. Istället bör man inrikta sig på styrkor och svagheter i det lagda anbudet. Man bör ta fram poängsättningar, väsentliga och icke acceptabla avsteg, samt motiveringar till dessa. Man kan fundera på hur bra eller dåligt anbudsgivaren hanterade anbudsprocessen. Allt sammanfattas i en kort sammanfattning som anbudsgivaren sedan får ta med sig hem.

Mötet bör inledas med att tala om syftet, agendan samt vad som kan diskuteras eller inte. På detta sätt kan man styra mötet bort från diskussioner om konkurrenter eller eventuella försök att få till någon slags omprövning av utvärderingen. Dessa är ofta källor till konflikt och argumentation. Istället bör man betona att syftet är att förbättra anbudsgivarens möjligheter att vinna framtida upphandlingar. Med fördel kan man även be anbudsgivaren lämna synpunkter på förfrågningsunderlag, anbudsprocess etc för att man själv ska kunna förbättra sig. Det brukar rekommenderas att man håller en relativt professionell ton i mötet. Det vill säga att man talar så mycket som möjligt om sakfrågor som anbudet vs förfrågningsunderlaget, inte vem som gjorde eller sa vad. Alla frågor (som håller sig inom ramen för mötet) ska besvaras. Kan de inte besvaras på plats så besvaras de efteråt, därför är det lämpligt att också ta upp minnesanteckningar.

Debriefing kanske låter enkelt, men ändå är det många inköpare som drar sig för att göra den här övningen. Varför? Sannolikt är det för att många känner sig besvärade av att, ansikte mot ansikte, behöva framföra information som är av negativ karaktär. Debriefing handlar alltså om att rakryggat och pedagogiskt kunna förklara grunderna för sina beslut!

Det är nästan 40 år sedan en internationell författare inom inköpsområdet översattes till det svenska språket. Förra gången det begav sig var 1973 då Peter Baily översattes. Den här gången är det mästarnas mästare Arjan van Weele som översatts. Efterlängtat, eftersom van Weele är en av de allra mest tongivande på inköpsområdet. Jämför man översättningarna av Baily och van Weele inser man snabbt vilka stora förändringar inköpsverksamhet har genomgått under de här 40 åren. Baily talar mycket om att köpa rätt och att kontrollera att allt blir rätt. Van Weele väljer istället att tala om inköpsverksamhetens strategiska roll i ett mycket större sammanhang. Samtidigt kan man skönja vissa likheter; exempelvis talar Baily om inköpsmål i form av resultattermer och aktivitetstermer, medan van Weele trycker på de liknande begreppen resultateffektivitet och resurseffektivitet.

Van Weeles bok Inköp och Supply Chain Management betraktas som en av de bredaste böcker som finns på inköpsområdet. Boken vrider och vänder på alla viktiga frågeställningar som inköpare (och andra) behöver känna till. Därför passar den även för personer som inte titulerar sig inköpare, exempelvis kravställare, reskontra, projektledare, planerare, ledande befattningshavare m.fl.. Ty det är genom tvärfunktionell förståelse för inköpsverksamhet som organisationer kan uppnå bästa resultat.

Van Weele har ansträngt sig för att göra boken utbildningsvänlig. Rikliga illustrationer, fallstudier, instuderingsfrågor mm gör boken till en fröjd för såväl lärare som elev. Texterna pendlar mellan akademisk precision och lättläst emfas, vilket gör att den passar för många olika utbildnings-nivåer. En stor fördel är också att van Weele gjort i ordning flera hundra powerpoint-bilder (på svenska) som bygger på illustrationer mm från boken. Med andra ord är allt färdigt och klart för att börja utbilda.

Powerpointpresentationer på svenska (länk öppnas i nytt fönster)

Köp boken till dig själv och dina kollegor på någon av följande webbplatser:

Adlibris 489 kronor inkl. moms och frakt (länk i nytt fönster)

Bokus 494 kronor inkl. moms och frakt (länk i nytt fönster)

Bokia 506 kronor inkl. moms (länk i nytt fönster)

Priserna beaktar inte eventuella rabattbrev.