Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv juni 2011

5S på inköpsavdelningen

5S har blivit extremt populärt. Alla typer av organisationer har börjat 5Sa. Det har till och med gått så långt att en del entusiaster börjar 5Sa på hemmaplan. Nu kan man fråga sig hur 5S på en inköpsavdelning skulle kunna gå till?

Det som utmärker en inköpsavdelning är att det är en administrativ miljö med få fysiska ting. Den som följer handböckerna kommer snabbt att inse att man blir begränsad till att sortera hålslag och häftapparater, vilket är föga värdeskapande och knappast bidrar till några större förbättringar. Tyvärr är det också så det många gånger blir, dvs 5S blir bara ett städverktyg med fokus på att medarbetarna ska ha en synbar ordning på sitt skrivbord. I själva verket ligger inköpsavdelningens värden på helt andra platser än skrivbordsytorna, exempelvis finns de i beslutshantering, ärendehantering, informationshantering eller analys.

För att göra ett värdeskapande 5S för inköp så får vi nog göra en del ändringar i ursprungsmetoden. S-ens innebörd behöver modifieras. Några förslag:

Spendanalys

Att förstå hur de ekonomiska medlen spenderats och kommer att spenderas är A och O för allt beslutsfattande, från smått till stort. Det räcker inte att göra årliga spendrapporter eller bara uppdra åt inköpscontrollern att räkna spend. Alla som är involverade i extern anskaffning behöver kontinuerligt skaffa sig en bild av hur spend fördelar sig inom olika inköpskategorier och på olika leverantörer. Spenddata måste också sorteras in med olika produktegenskaper, bilden av leverantörsmarknaden, våra affärsstrategier etc.

Strategi

Baserat på vår spendanalys lägger vi fast strategier och taktiker. Inköpskategorierna tilldelas olika inköpsstrategier vilka i sin tur talar om vilken inköpsprocess som de kommer att följa. Att utveckla och förstå strategierna angår alla som är involverade i extern anskaffning, dvs det är i högsta grad ett tvärfunktionellt arbete. Det är alltså inte en engångsföreteelse att lägga fast strategier utan ett arbete som pågår kontinuerligt. Arbetet måste vara systematiskt, det går alltså inte att bara rycka fram en valfri strategi. Varje strategiansats måste konsekvensanalyseras och förankras.

Selektera leverantörer

Någon sa att ”en avtalsrelation aldrig blir bättre än parterna själva”, dvs om vi har valt en dålig affärspart så är det inget som kan hjälpas upp med tuffa avtal, fiffiga lösningar mm. Viten och annat kommer bara att bli plåster på såren. Att säkra en stark leverantörsbas måste överskugga allting annat och det blir därmed viktigt att ha metoder, processer och kriterier för att kvalificera leverantörer i enlighet med fastlagda inköpsstrategier. Detta behöver inte nödvändigtvis innebära en städning i leverantörsbasen, men förr eller senare kommer vi att finna parter som behöver städas ut.

Stöd och Systemstöd

Varken en enskild inköpare eller en grupp av inköpare har förmåga att hålla reda på all information genom att bara komma ihåg. Det måste finnas sofistikerade system för att hålla reda på all information och ge stöd till att fatta beslut. I tidernas begynnelse handlade det om blanketter, mappsystem, checklistor, mallar etc. Dessa har vi fortfarande kvar, men en hel del av dessa har antagit elektronisk form. Den elektroniska formen har den fördelen att funktionaliteten är bättre. Exempelvis får vi en simultan informationsspridning eller så har vi system som gör en del arbetsuppgifter åt oss. Oavsett val av lösning måste vi se till att den är genomtänkt och kontinuerligt utvecklas.

Sköt om

Driv ett förbättringsarbete. Se till att ha förbättringsgrupper, förbättringslistor, mätsystem mm precis som inom konventionellt 5S-arbete. Men fokusera inte för mycket på det interna förbättringsarbetet utan rikta in dig på leverantörernas prestation; det är där värdena finns och där du som inköpare kan göra mest nytta.

Tillhandhållande av material

I vintras belystes i ett inlägg problematiken kring omkostnadspålågg. Ett sätt att undgå dessa diskussioner kring omkostnadspålägg är att köparen helt enkelt tillhandahåller material för att slippa allt vad heter pålågg, overhead eller kickback. En del inköpare har till och med utvecklat denna taktik så till den milda grad att man vill kalla den inköpsstrategi. Lite fint använder en del engelskans free-issue eller free-issue material (FIM). Men är denna taktik allena saliggörande?

Inledningsvis brukar tillhandhållet material ge stora kostnadsbesparingar helt enkelt därför att en hel del av de pålägg som leverantören hade gjort i en ordinarie affär nu utgår, trots att leverantören måste utföra en rad logistikoperationer som ingick i pålägget. Efter ett tag kommer det dock att genomskådas och dessa kostnader kommer att bakas in något annat pris. Men det kommer inte att balanseras ut helt eftersom det finns visst ansvar som leverantören nu slipper, vanligast brukar vara:

  • Ansvar för kvalitet och kvalitetssäkring i materialet
  • Ansvar för fel i slutprodukten som beror på materialet
  • Ansvar för försening av materialet
  • Ansvar för korrigerande åtgärder map ovanstående
  • Spill, kassation

Det är också dessa områden som ställer till med problem vid tillhandahållande av material. De största problemen brukar kretsa kring fel och avvikelser i det tillhandhållna materialet, vilket kan behöva omarbetas eller justeras för att kunna användas. Avvikelser i kvaliteten kan också leda till att leverantören, med framgång, kan hävda merkostnader i sin egen produktion. Svårigheterna kan även leda till ökat spill eller kassation vilket man frånskyller sig. Till sist kan gränsdragningen för fel i slutprodukten bli otydlig.

Vill man helt och hållet undvika problem så bör man förstås helt undvika taktiken tillhandhållande av material. Men är metoden aldrig befogad? Jo, det finns situationer när den nästan kan bli ett måste. Exempelvis kan ledtiden på ett material vara så lång att materialet måste anskaffas långt innan man utsett en leverantör som ska upparbeta det. En annan anledning kan vara att leverantörerna kan ha svårt att anskaffa materialet, eftersom bara extremt stora volymer kan beställas. En tredje anledning kan vara att man vill komma åt osynliga kick-backs vid påläggsprissättning. En fjärde kan vara att komma åt alltför rigida koncernpolicyer om pålägg.

wordpress visitor

Gästkrönika: ”It is easier to think outside the box, if you are not working in one”

Helena BrynolfssonJag har under den senaste tiden reflekterat över hur bolag attraherar, leder och utvecklar sina inköpstalanger. Speciellt med tanke på att en viktig färdighet hos Inköpare och speciellt kategori-ansvariga är innovation och kreativitet, d v s att finna nya angreppssätt inom nya och gamla inköpsområden för att hela tiden kunna prestera ett bra resultat.

Inspel till denna eftertanke har bl a varit:

  • En föreläsning av Krister Olsson
    Krister berättade bl a att vi svenskar lägger mycket krut på att utveckla personalens sämsta områden istället för att utveckla deras bästa. Han beskrev att det tar mycket energi och tid att förflytta sig marginellt inom sina sämre områden och att man med detta fokus tappar i utveckling inom sina bästa områden, vilket ger ett lägre totalresultatet. Han hävdar att vi ofta sätter de bästa människorna på de största problemen istället för på de största möjligheterna.
  • Boken Härarbeta av Teo Härén
    En bok som handlar om att själva kontoret inte alltid är bäst plats för att vara kreativ och effektiv utan att det kan vara andra platser utanför arbetsplatsen.
  • En kamrat som var på anställningsintervju vid ett stort svensk bolag
    Bolaget har som policy att där jobbar man på plats på kontoret var dag mellan 9-17 och det finns ingen flexibilitet att en dag i veckan på gå lite tidigare för att träna ett pojkfotbollsslag
  • Samtal med en inköpschef avseende personalledning
    Vederbörande detaljstyr sin personal och ska på så sätt nå världsklass

I en värld av stenhård konkurrens om de bästa talangerna är det kanske dags att tänka annorlunda för att attrahera, leda och utveckla sin personal. Det kanske är dags att skrota knastertorra rollbeskrivningar, utvecklingsplaner som fokuserar mer på svagheter än styrkor och stöpa alla i samma form och istället ge personalen större ansvar och förtroende. Kanske våga tänka nytt?

Jag har under min yrkeskarriär haft förmånen att några gånger få arbeta på bolag som gett stort förtroende och ansvar. Det har lett till stor frihet, arbetsglädje och kreativitet i att utmana existerande lösningar. Med vettig struktur, klara mål och uppföljning har jag haft möjlighet att mer än en gång ge personer mer extrema talanger friare roller än de traditionella och att de därmed presterat resultat som saknat motstycke. Genom att aktivt välja att inte tvinga dessa människor att göra alla detaljer utan låta dem fokusera på sina starkaste sidor och ge support där de behövt, har de presterat resultat som jag inte sett någon annanstans.

Jag har även arbetat på bolag som detaljstyrt och som i mina ögon gått för långt i sin iver att kontrollera. Fokus har här varit för mycket på att rapportera och sköta formalia än att prioritera själva affären, arbeta med leverantörer och prestera resultat. Detta förtog del av arbetsglädjen, vilket gjorde det till en mindre attraktiv arbetsplats.

Betyder detta att jag inte är för ordning och reda, struktur och processer? Inte alls, det ska finnas en klar strategi, tydliga mål och en vettig uppföljning som driver arbetet proaktivt framåt. Organisationen ska även ha värderingar som alla lever efter och som går som en röd tråd genom allt arbete.

Tycker jag att inköpare kan ”hoppa” över vissa kompetensområden?
Nej, varje inköpare ska ha viss grundkunskap inom de områden som krävs, men jag tycker det ska finnas flexibilitet att få utveckla och förfina sina starkaste sidor för att totalt sett få det bästa resultatet från alla.

Vad tycker du? Var och hur vill du jobba framöver?

Helena Brynolfsson

wordpress visitor

Mätetal för leverantörsstruktur

I ett tidigare inlägg belystes den klassiska frågan om man ska ha fler eller färre leverantörer, men det inlägget begränsade sig till numerären. Det kanske är ännu mer intressant att diskutera hur leverantörsstrukturen ska se ut. Exempelvis kan man fråga sig om man bara ska ha stora leverantörer eller om det ska vara en mix av stort och smått eller bara små. För att kunna arbeta med leverantörsstrukturen så behövs mätetal. Tyvärr har inte något standardmätetal etablerat sig utan det finns en hel del varianter, exempelvis:

– Antal leverantörer per inköpskategori
– Genomsnittlig spend per leverantör (+ spridningsmått)
– ABC-analys per inköpskategori
– 20/80-analys per inköpskategori
– Exponentialfunktion

De helt klart dominerande mätetalen verkar vara ABC och 20/80. Dessa metoder är egentligen grova förenklingar av Paretos lag, som är en matematisk modell. Per inköpskategori delas leverantörerna in i grupper beroende på storleken på respektive inköpsvolym. Exempelvis kan det se ut på följande sätt när volymerna kategoriseras enligt Kraljic:

Leverantörsstruktur / Leverantörstäthet

Leverantörsstruktur / Leverantörstäthet

Ur en sådan här bild är den här modellen enkel att förstå, men det krävs tre mätetal per kategori för att beskriva strukturen. Modellen är dessutom ganska grovyxad, dvs enstaka leverantörer som faller över eller under ett gränsvärde kommer att påverka bilden.

En betydligt mer sofistikerad modell är att anpassa en exponentialfunktion till leverantörs-spend-data. Detta är förvisso också att förenkla Paretos lag, men ger betydligt högre precision än att bara dela upp i delmängder. En ganska klassisk anpassning kan se ut på följande sätt:

Exponentialfunktion k = -1

Exponentialfunktion k = -1

Medan en inköpsorganisation som arbetat hårt med att styra inköpet mot ramavtal och hovleverantörer kommer att få en struktur som kanske ser ut på följande sätt.

Exponentialfunktion k = -1.5

Exponentialfunktion k = -1.5

Finessen här är alltså att det bara är ett enda mätetal, k-värdet, som representerar strukturen. Det är förvisso lite merarbete att göra anpassningen, men den som är fingerfärdig i Excel fixar det på några minuter.

Grundarbetet, som beskrivits ovan, består i att koppla ihop spend, leverantörsnumerär och inköpskategorier. I förlängningen kan vi vilja koppla dessa data till parametrar såsom geografisk spridning eller leverantörernas faktiska storlek. Detta arbete kan göras på precis samma sätt; ABC eller exponentialfunktion.

Mer läsning:Klassifikation av leverantörer och inköpskategorier

wordpress visitor
  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency