Hur ofta bör förhandlingar eskaleras?
Eskalerad förhandling innebär att personerna i respektive förhandlingsteam byts till personer med annan kompetens eller en högre inflytandenivå inom företaget. Framförallt brukar det handla om att byta förhandlingsledare; men även andra i teamet kan bytas ut. Exempelvis kan förhandlingsledaren gå från att vara en inköpare till inköpschefen, bolagsjuristen, person i ledningsgruppen, VD eller kanske till och med ägaren.
Vi kan inte eskalera alla förhandlingar, utan i mångt och mycket är det förhandlingens komplexitet och det monetära värdet som styr. Frågan är dock om det alltid är en fördel att eskalera? Några typiska exempel:
1. Som inköpare sitter man i förhandlingar där motparten helt plötsligt börjar ta med sig sin bolagsjurist (eller motsvarande). Diskussionen kan då tendera att flytta över till komplexa frågeställningar kring ansvarsbestämmelser, där orden ibland behöver vägas på guldvåg och djupa juridiska kunskaper krävs. Har man som inköpare ett svagt BATEF så kan förhandlingen bli mycket tuff, även för den mest erfarne inköparen. Slutsats: vi eskalerar till vår bolagsjurist. Situationen kan vara densamma om diskussionen går in på en hög teknisk nivå, då vi istället kanske eskalerar till vår chefskonstruktör.
2. Vi går igenom en större, konkurrensutsatt och förhandlad upphandlingsprocess, där anbudsgivarna pressas till sitt yttersta i olika förhandlingar. Vi har alltså ett ganska starkt BATEF. Ett vanligt förhandlingsknep är att plötsligt byta förhandlingsledare för att gå in med en ny taktik och pressa från ett annat håll. Detta behöver dock inte ses som eskalering, utan mer som taktik. Mot slutet av upphandlingen vill man dock eskalera till företagsledningen för att få till det där lilla extra, men frågan är om det ger så mycket? Att få träffa företagsledningen innebär ofta att anbudsgivaren känner segervittring. Ofta får den här typen av eskalering mest ceremoniel betydelse.
3. En större tvist har uppstått inom ramen för en befintlig avtalsrelation. Relationen är sådan att en avveckling är komplex och kostsam, vi har alltså ett svagt BATEF. Tvisten behöver i sig inte vara komplicerad men det montera värdet kan vara högt, vilket gör tvisten svår att lösa. Genom att eskalera till personer inom företagsledningen så får man automatiskt in personer med större mandat, det blir alltså enklare att fatta beslut. Högre upp i en organisation kan man även se saken i perspektiv av andra affärer, risken finns ju att respektive förhandlingsledare bara sett till sin affär. Inom företagsledning, ägarskap m.fl. kan personer dessutom ingå i olika former av nätverk som gör det möjligt att påverka på olika sätt. Sammantaget kan den här typen av eskalering påskynda förhandlingen.
Olika inköpare väljer att eskalera olika mycket. En del eskalerar varenda förhandling till sin närmsta chef, som får ta beslut om ytterliggare eskalering. Andra inköpare eskalerar ytterst sällan, kanske först när man får påstötningar uppifrån. Oavsett vägval måste man ha klart för sig att det det historiska förhandlingsbeteendet får påverkan på kommande förhandlingar. Om man eskalerar för mycket så för det med sig att motparten alltid förväntar sig eskalering och det blir således svårt att själv komma i mål med förhandlingar. Att aldrig eskalera kan resultera i dåliga förhandlingsresultat eller att man ständigt har kvar gamla surdegar. Genom tät dialog med ledning kring alla större förhandlingar så finner man en lämplig avvägning.
