Leverantörskvalificering

I kontaktannonser kan man läsa värdeord såsom ”ordnad ekonomi” eller ”vårdat yttre”. Leverantörer marknadsför sig med begrepp som ”trippel A” eller ”ISO 9000-certifikat”. Oavsett om man ska välja en ny partner eller affärspartner så bör man kanske fråga sig om det går att besluta utifrån så kortfattade uppgifter. Jag tror de flesta kommer till slutsatsen att man vill veta lite mer innan man bestämmer sig. Förvisso kommer man successivt att utveckla affärsrelationen (läs mitt inlägg om affärsrelationer), men innan banden knyts så måste vi göra ett ställningstagande till om valet av ny affärspartner kan vara någorlunda riktigt. Vi inköpare kallar processen leverantörskvalificering.

Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärdering. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leverantören kan vara en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. Det är förvisso vanligt att kombinera leverantörskvalificering och anbudsutvärdering, därför är det inte alltid helt lätt att se skillnaden.

Det finns många leverantörskvalificeringsmodeller. Min egen modell är en femstegsmodell, jag vet inte riktigt varifrån den först kommer, men det kanske nån kan tipsa om. Modellen kan kopplas till relationstrappan så tillvida att ju högre upp i pyramiden vi kommer ju längre och djupare relationer siktar vi på. Så här ser innehållet ut:

Finansiell status bedöms i ett initialt skede utifrån ekonomiska nyckeltal såsom omsättning, soliditet och likviditet. Visst kan trippel-A ha viss betydelse, men jag har sett alltför många trippel-A-leverantörer som gått i konkurs, därför litar jag inte på den certifieringen. Certifieringar av det slaget bygger ofta på historiska data, i vissa fall flera år gamla, därför är tillförlitligheten låg. När en kvalificeringsprocess går in i ett snävare skede, med färre leverantörer är det lämpligt att begära in kvartalsbokslut, revisionsrapporter och bankreferenser. Med dessa som stöd verifieras tidigare hämtade nyckeltal för att analysera om ekonomin kommer att hålla såväl kortsiktigt som långsiktigt. Den finansiella informationen kommer också att ge oss information om leverantörens kostnadsbild; har man slimmat sig eller är kostymen för stor? Är kostymen för stor finns risken att vi på sikt kommer att få betala för mycket.

Produktionsförmåga är förmodligen en av de viktigaste aspekterna. Kan leverantören på kort och lång sikt leverera det vi söker. Dels måste vi se vad leverantören producerat historiskt, dels vilka produktionsresurser man har i form av maskiner, lokaler och personal. Det finns många leverantörer som försöker bredda sig och ge sig in på marknader utan rätt kompetens och resurser, här gäller det verkligen att se upp. Visst kan man bli en vinnare som fyndar en leverantör som kommer från en annan bransch med lägre kostnadsstruktur, men det kan likväl bli ett fiasko när vi står med leveransbrist, defekter etc. Under rubriken produktionsförmåga så vill jag även väga in områden som CSR, kvalitetsledningssystem och HSM/HSE. En del vill kanske väga in dessa under kvalitet, men jag menar att de är områden som bara handlar om att säkerställa produktionen, de säger inget om vilket värde produkterna ska få.

Kvalitet och innovation handlar om det värde som ska finnas i nuvarande och framtida produkter. Här handlar det alltså om att bedöma vilken kvalitet som verkligen produceras och hur dessa och nya produkter kan utvecklas. Inom detta område tycker jag att det är viktigt att se om det finns system för ständiga förbättringar, resurseffektivisering (lean), tvärfunktionell problemlösning, kompetensutveckling och teknikutveckling. Just ’know how’ är väsentligt i detta steg.

Relation och ledning bygger vidare på kvaliteten, men här ser vi mer till hur leverantörens interna och externa relationer fungerar. Precis som leverantörer gör en intressentanalys av sina kunder så menar jag att vi kan börja med att göra en intressentanalys av leverantören. Hur är beslutsgången, vem bestämmer, vilka är kommunikationsvägarna. Utvärderingen tar sikte på hur samarbete kan fungera på lång sikt. Den här typen av värdering kan förstås vara svår att göra genom att bara läsa papper. Vi behöver göra platsbesök där vi träffar anställda på alla nivåer inom företaget. Vi kan behöva träffa andra kunder etc.

Strategi avser bedömningen av hur leverantörens strategi fungerar ihop med vår egen strategi. Har vi identifierat att inköpskategorin befinner sig i kraljicmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals) så bör vi kanske söka leverantörer inriktade på långsiktiga relationer. Ligger vi vänsterfälten (standard och hävstång) kanske vi söker någon som söker spotkunder. Det allra viktigaste är huruvida leverantören själv är medveten om vilken som är vår strategi, eller om de bara vill sälja allt som säljas kan.

Kvalificeringsprocessen beskrivs frekvent i inköpslitteraturen, en populär modell är RFI/RFP/RFQ, man kan även snegla marknadsanalysverktyg.  Själv tog jag en titt på hur Monczka beskriver den. Han gör en sjustegsprocess på följande sätt:

Monczkas modell bygger på att bygga upp en poängmodell ett ’score card’ där utvärderingskriterierna viktas och poängsätts. Detta är ett ganska traditionellt sätt att kvalificera leverantörer, flitigt utnyttjat av offentliga upphandlare. Jag menar att man skulle även kunna använda AHP-metoden som jag beskrev häromdan. Vill man inte nyttja AHP fullt ut kan man nöja sig med att bara göra viktning av kriterierna enligt denna modell.

Att bygga upp ett viktat poängsystem är ingen ’rocket science’, men det som jag tycker de flesta brister i är poängvärderingen. Vad krävs det av en leverantör för att erhålla vissa poäng. Att sätta upp regler för poängräkning blir desto viktigare i större organisationer.