Inlåsningseffekter – verkan och motverkan

Många inköpare är maniskt rädda för inlåsningseffekter, men är rädslan befogad?

Med inlåsning menar jag den företeelse som innebär att man genom olika aktiviteter nästan låst sig att köpa av en viss leverantör eller ett visst fabrikat innan villkoren för köpet är avtalade. I de enklaste fallen handlar det kanske bara om att kravspecen pekar ut en viss leverantör. Ibland är dock inlåsningen betydligt mer långtgående. Exempelvis kan konstruktionskontoret ha färdigställt konstruktionsunderlag som bygger på en viss komponent, med vissa mått eller andra egenskaper. Att ändra komponenten skulle medföra stora omarbetningar. Är dessutom konstruktionen verifierad och validerad så blir det stört omöjligt att byta. Ett annat exempel kan vara att ett komplicerat behov identifieras och några glada uppfinnare startar ett samarbete med en leverantör som vill utveckla en lösning. När lösningen väl är färdig så har man brått att köpa, dvs att be någon annan utveckla motsvarande ter sig orealistiskt. Ett tredje exempel rör upphandling i anbudsprojekt.

Jag menar dock att världen inte alltid är så illa som en del vill göra gällande. Förvisso kommer vi att skapa inlåsning, men om denna sker med leverantörer med vilka vi historiskt har goda och långsiktiga relationer så är risken liten att vi blir uppskörtade. Med dessa hovleverantörer har vi redan etablerat nivåer för ansvar, samarbeten och kostnader. Riskerna finns snarare vid nya eller kortsiktiga samarbeten.

Givetvis måste vi verka emot inlåsning, men tyvärr finns det ganska många situationer då vi måste acceptera den och istället motverka dess effekter. Jag har redan nämnt den första kuren, nämligen långsiktiga affärsrelationer. Den andra är att bekämpa inlåsningen med inlåsning, dvs att i ett tidigt stadium låsa upp leverantören på olika sätt genom anbud och avtal. Detta kan göras på lite olika sätt. Nedan har jag skissat upp ett scenario där någon av parterna ska utveckla en produkt, vilken gör köparen beroende av leverantören:

Inledningsvis tecknar parterna ett sekretessavtal, som gör att man öppet kan diskutera sina utvecklingsplaner och lägga fram olika uppgifter med syfte att ta fram vissa ramar för samarbetet. Under kvalifikationsfasen kvalificeras leverantören och ett kvalifikationsavtal tecknas där leverantören accepterar att underkasta sig kontroll, kvalitetskrav mm. När leverantören är fullt kvalificerad för samarbetet tecknas ett utvecklingsavtal som sätter alla ramar för samarbetet. I utvecklingsavtalet sätts kommersiella villkor, ansvarsbestämmelser och om möjligt pris. Ibland fastställs alla villkor redan i kvalificeringsavtalet. I de fall priset inte kan bestämmas exakt så stipuleras en modell för hur priset ska bestämmas. Som jag ser det är utvecklingsavtalet en av de viktigaste punkterna, något större arbete får inte påbörjas innan detta är klart. Om priset bara fastställts såsom en modell är det lämpligt att någon gång under utvecklingsfasen fastställa priset och teckna ett prisavtal. Även om modellen anger hur pris ska beräknas så kan det vara bra att avtala om detta för att undvika framtida dispyter.

Metoden som jag just beskrivit kan utföras på mer sofistikerade sätt, men även mer förenklat. I fall då jag sett att inlåsningseffekterna är svaga eller affärsriskerna små så låter jag istället binda upp leverantören genom att han helt enkelt får avge ett bindande anbud med mycket lång giltighetstid. I mitt inlägg om upphandling i anbudsprojekt berörde jag en naturlig form av inlåsning som uppstår när underleverantörer måste namnges i anbud i nästa försäljningsled. Då faller det mest naturligt att bara låsa upp leverantören via bindande anbud som accepterar våra villkor.

En annan typ av inlåsning uppkommer vid s.k. LoI (Letter of Intent). Jag tänker återkomma om det ämnet.