Om vi vill uppnå något så krävs det att vi gör något. Och om vi vill öka chanserna att vi når dit vi vill så behöver det vi gör vara konkret och planerat. Det är ytterst ovanligt att fromma förhoppningar leder till resultat. Därför behöver vi strategier.
En strategi är den plan som ska ta oss från ett nuläge till ett önskat läge. Den sträcker sig vanligtvis över längre tid. Det kan handla om att utveckla ett företag, att uppnå resultat i en inköpskategori, att minska beroendet av fossila bränslen, att öka läskunnigheten i skolan, att lära sig spela piano eller att gå ner i vikt.
Här ska vi fokusera på utveckling av organisationer/grupper och inköpskategorier, men principerna är desamma för all utveckling.
Precis som alla andra utvecklingsprocesser så har det strategiska utvecklingsarbetet sina naturliga steg från att vi beskriver vart vi vill nå till att vi kommit dit.
En del i att beskriva det önskade läget är att sätta tydliga mål; de behöver även vara mätbara så att vi kan se när vi uppnått dem. När vi sätter mål är det smart att tänka SMART – Specifikt, Mätbart, Aktivitetsorienterat, Relevant och Tidsatt. Det är inte ovanligt att vi även skapar kontrollstationer längs vägen med delmål, speciellt om det handlar om utveckling över lång tid.
Ibland kan det vara svårt att kvantifiera det önskade läget; då kan vi behöva beskriva det i kvalitativa termer som ändå går att utvärdera.
För att kunna identifiera relevanta aktiviteter behöver vi kartlägga den nuvarande situationen. Ett sätt att göra det är med en s.k. gapanalys som beskriver var vi befinner oss i förhållande till det önskade läge vi vill uppnå.
I analysen ingår även att kartlägga våra styrkor och svagheter samt vilka möjligheter och begränsningar som finns.
En central del i det strategiska arbetet är att generera och beskriva de aktiviteter som ska ta oss till det önskade läget. Det är viktigt att aktiviteterna är tydliga och konkreta. En bra formel för en utvecklingsaktivitet är att tänka ”vi ska … för att …”; då får vi med vad vi ska göra och vad det ska leda till. Ju tydligare och konkretare vi är i våra aktiviteter, desto större sannolikhet är det att de faktiskt genomförs och leder till önskat resultat.
Vi kommer i princip alltid att behöva prioritera bland de utvecklingsaktiviteter vi genererar. De aktiviteter som vi väljer att prioritera kommer vi att behöva analysera lite djupare för att se om de håller måttet.
De utvecklingsaktiviteter som vi väljer att prioritera behöver planeras. Utvecklingsaktiviteterna i en strategisk plan bygger ofta på varandra, så vi kommer att behöva hitta en logisk följd.
Vi kommer också att behöva planera aktiviteterna tidsmässigt så att utvecklingen går i den takt som är nödvändig för att vi ska nå det önskade läget vid den tid vi har satt som mål.
En annan viktig del av planeringen är resursfrågan; det kan handla om personella, ekonomiska och/eller tekniska resurser.
En viktig del i planeringen är dessutom att se till att alla aktiviteter har en tydlig ägare.
Det allra viktigaste är att utvecklingsaktiviteterna faktiskt genomförs. En strategi som inte genomförs är bortkastat arbete. Varje utvecklingsaktivitet kan dessutom vara ett projekt i sig som kräver detaljerad planering, uppföljning och styrning.
Hur tydliga utvecklingsaktiviteterna än är, hur väl planerade de än är och hur tydligt det än är vem som äger varje aktivitet så behöver vi följa upp för att se till att de genomförs och leder till resultat.
Vi kommer också med största sannolikhet att behöva justera och anpassa planen till förändrade förutsättningar. Det kan vara en aktivitet som inte kan genomföras som det är tänkt, eller att den inte leder till det förväntade resultatet. Det kan också vara yttre omständigheter som gör att vi måste vara flexibla och anpassa planen – som bekant så har omvärlden en tendens att förändras.
Därmed inte sagt att vi behöver ge upp det önskade läget, men vi kan behöva ta en lite annan väg för att komma dit.
Till hjälp på vägen har vi våra kontrollstationer där vi kan stämma av om vi är på rätt väg och i rätt takt. Och det är viktigt att vi firar när vi uppnår våra delmål – det ger den extra energin som behövs i det långsiktiga förändringsarbetet.
Om det strategiska utvecklingsarbetet involverar flera personer och resurser i olika delar av organisationen behöver vi lägga extra vikt vid styrningen. Frågor om resurser och ändrade planer kan behöva lyftas högt upp i organisationen.
Allt utvecklingsarbete behöver någon form av styrning för att fokus ska bibehållas och beslut ska kunna tas vid behov.
En strategi måste vara tydlig och konkret. Alltför många s.k. strategier innehåller allmänt hållna formuleringar i stil med ”vi ska agera ansvarsfullt vid upphandlingar”; det är varken tydligt eller konkret, och det leder inte till verklig förändring.
Ett annat vanligt problem är att strategierna inte är tillräckligt förankrade och beslutade vilket gör att genomförandet blir lite av ”fritt valt arbete” där de som skulle genomföra utvecklingsaktiviteterna kan välja att agera (eller inte agera) efter eget gottfinnande.
Många strategier är också otillräckligt grundade i fakta och analys. De blir snarare en samling av svepande chansningar baserade på magkänsla. Den typen av strategier brukar sällan leda till att vi uppnår det önskade läget.
Med en tydlig och faktabaserad beskrivning av önskat läge och nuläge samt tydliga och konkreta utvecklingsaktiviteter med ägarskap och styrning så är möjligheterna stora att vi når de mål vi satt upp.
Lägg sedan till vilja och flexibilitet så är vi hemma!
Skriven av:
Per-Arne Jonsson, seniorkonsult på EFFSO
Försörjningsstabilitet är en av de faktorer som bygger en organisations robusthet, dvs. förmåga att hantera störningar i omgivningen. Det handlar om att skapa stabila försörjningskedjor av varor och tjänster. Inköp spelar en viktig roll i det arbetet när det gäller att hantera valet mellan en och flera leverantörer, geografi och relationen med våra leverantörer.
Att skapa robusthet innebär att vi agerar på det som vår analys visar. Det är inte ett arbete som görs en gång – det är något som måste ske regelbundet som en naturlig del av verksamheten. Omvärlden förändras och det gör även vårt företag eller vår organisation. Det är det som robusthet handlar om – att hantera förändring. Bäst är om vi kan agera innan det händer något!
Risk- och sårbarhetsanalyser hjälper oss att skapa robusta, hållbara, effektiva, välfungerande organisationer och företag. När världen blir mer komplex blir förmågan att identifiera, värdera och åtgärda risker och sårbarhet alltmer viktigt. För vi vet att saker kommer att hända som är utanför vår kontroll. Det som är avgörande för vår framgång är vår förmåga att hantera dem. Och för att hantera riskerna måste vi veta vilka de är, vilka som påverkar oss mest och hur motståndskraftiga vi är.