Mål finns i alla organisationer. De utgår från organisationens uppgift och ambitioner, och hjälper oss att styra verksamheten i önskvärd riktning. De påverkar vårt agerande och våra prioriteringar.
I den bästa av alla världar bryts de övergripande målen ner i tydliga och konkreta mål på alla nivåer. Men ofta uppstår problem – till exempel när vi blandar ihop mål och medel.
I den här texten ska jag försöka reda ut begreppen och ge några tips om hur du kan arbeta praktiskt.
För att ge en kontext ska jag först säga något kort om begreppen mission och vision som ligger till grund för målen.
Mission – varför finns vi?
Missionen beskriver organisationens syfte och existensberättigande.
- Den svarar på frågan: “Varför finns vi till?”
- Missionen är en deklaration som ofta riktar sig både internt och externt.
- Den är stabil över tid och fungerar som ett ankare.
Exempel: “Vi finns till för att göra hållbara transporter tillgängliga för alla.”
Missionen hjälper både ledning och medarbetare att fatta övergripande beslut som ligger i linje med kärnsyftet.
Vision – vart vill vi nå?
Visionen beskriver en önskvärd framtidssituation — en drömbild att sträva mot.
- Den svarar på frågan: “Vart är vi på väg?”
- Visionen ska vara inspirerande och motiverande, gärna djärv men möjlig.
- Den ger alla i organisationen en gemensam riktning.
Exempel: “Vi ska vara världsledande inom fossilfria transporter år 2030.”
Visionen ska fungera som en ledstjärna för strategiska beslut och prioriteringar.
Mål – vad behöver vi uppnå längs vägen?
Målen är konkreta steg som behöver uppnås för att förverkliga visionen.
- De svarar på frågan: “Vad behöver vi uppnå för att ta oss mot visionen?”
- Målen bryts ofta ner i långsiktiga och kortsiktiga nivåer.
- De ska vara tydliga och mätbara.
Exempel: “Minska CO₂-utsläppen med 50% per fordon senast 2027.” och “Lansera tre nya elektriska modeller nästa år.”
Målen konkretiserar mission och vision, och hjälper ledning och medarbetare att fatta beslut och prioritera.
Målstruktur – en gemensam riktning
Normalt finns övergripande mål som sedan bryts ner för de olika enheterna. Målen på lägre nivå bör peka i samma riktning som de övergripande, men behöver inte spegla de övergripande exakt.
En organisationsenhet bör inte ha alltför många mål. För många mål gör att man tappar fokus, och man riskerar att inget blir viktigt när allt är viktigt.
SMART – formulera mål tydligt
Tydliga och mätbara mål formuleras ofta SMART, dvs de ska vara Specifika, Mätbara, Aktivitetsorienterade, Realistiska och Tidsatta.
- Specifika: Beskriv tydligt vad som ska uppnås.
- Mätbara: Det ska vara möjligt att mäta om vi uppnått målet eller inte, dvs ange både nivå och enhet.
- Aktivitetsorienterade: Målet bär uppmana till handling, t ex genom att använda handlingsorienterade verb.
- Relevant: Säkerställ att det är ett mål tar oss ett steg mot visionen.
- Tidsatt: Ange när vi ska ha uppnått målet.
Ett SMART mål skapar tydlighet och fokus.
Målet bör också innebära en ansträngning eftersom det handlar om att mäta en förflyttning på väg mot visionen.
Processmål, effektmål och projektmål
Ofta blandas olika typer av mål ihop, vilket skapar otydlighet.
- Effektmål: Det vi vill uppnå som bidrar direkt till visionen.
Exempel: ”Vi ska till slutet av 2027 sänka våra inköpskostnader för drivmedel med 5% efter rensning för inflation.”
- Processmål: Stödjer effektmålen genom att fokusera på hur, de hjälper oss att uppnå effektmålen.
Exempel: ”Vi ska till december ha kartlagt drivmedelsförbrukningen för hela fordonsflottan.”
- Projektmål: Gäller specifika projekt, och ska ofta bidra till att vi uppnår processmålen som i sin tur leder till effektmålen.
Så identifierar du rätt mål
För att skilja på processmål och effektmål behöver vi förstå organisationens uppgift. I drivmedelsexemplet ovan kan du ställa dig frågan: ”Är vår uppgift att kartlägga drivmedelskostnaderna eller är den att sänka dem?”
Ett annat sätt att identifiera vad som är process- respektive effektmål är att använda formeln ”vi ska…. för att…” Det som kommer efter ”för att” pekar mot effektmålet.
Exempel: ”Vi ska kartlägga drivmedelskostnaderna så att vi kan vidta åtgärder som leder till sänkta kostnader för drivmedel.” Detta indikerar att ”kartlägga kostnader” är ett processmål. De sänkta kostnaderna är effektmålet.
Man kan behöva göra detta i flera steg; när man kommer till att det som står efter ”för att” är direkt kopplat till enhetens uppgift så har man hittat ett effektmål.
Det är inte ovanligt att inköpsorganisationer har mål för avtalstrohet, andel e-handel, processtrohet mm. Dessa är processmål. De ska förhoppningsvis leda till effektmål som sänkta inköpskostnader, bättre kvalitet, intern effektivitet, säkrare försörjning mm.
Många inköpsorganisationer ser sin uppgift som att se till att regelverk och processer följs; det är en administrerande/kontrollerande roll. En inköpsorganisation som ser sig som värdeskapande definierar sina uppgifter mer i termer av totalkostnad, effektivitet, försörjningsberedskap och liknande.
Nyckeltal – rör vi oss mot målen?
Nyckeltal, eller KPI:er (Key Performance Indicators), visar om vi rör oss mot målen i rätt takt.
- De svarar på frågan: ”Rör vi oss i rätt riktning och i rätt takt?”
- Nyckeltalen kan vara både kvantitativa och kvalitativa.
- De mäts regelbundet och ligger till grund för beslut.
Exempel: “Genomsnittligt CO₂-utsläpp per fordon i gram/km per kvartal.”
Nyckeltalen är inte målen i sig, utan de fungerar som indikatorer koppat till beteenden och aktiviteter. De gör det möjligt att agera vid avvikelser.
Nyckeltal i praktiken
Nyckeltalen kan vara både kvantitativa och kvalitativa. Kvantitativa nyckeltal handlar ofta om antal, kronor, timmar mm. Kvalitativa nyckeltal kan vara kundnöjdhet, medarbetarengagemang och liknande.
Det viktigaste med nyckeltalen är att de leder till beslut och agerande när de signalerar avvikelser. Därför behöver vi följa upp dem tillräckligt ofta och regelbundet. Det innebär att det inte får vara för komplicerat och/eller tidsödande att ta fram dem.
Nyckeltalen behöver inte vara teoretiskt perfekta, det räcker att de fångar upp signaler om situationen. Det viktiga är att de leder till handling.
Exempel: En organisation såg att sena flygbokningar ökade resekostnaderna. Genom att mäta hur långt före avresa biljetter bokades, kunde man ändra beteenden och sänka kostnader – trots fler resor.
Utvärdera nyckeltalen
Nyckeltal ska spegla det som är viktigast just nu. Vissa nyckeltal lever länge, andra byts ut när målen ändras. Tyvärr är det vanligt med nyckeltal som tas fram och rapporteras slentrianmässigt.
För en inköpsfunktion kan det innebära att man löpande följer upp antal upphandlingar, medan man skiftar ut ett nyckeltal som mäter användning av en ny process när man nått en viss grad av implementering.
Sluta följa upp nyckeltal som inte leder till beslut eller agerande.
Summering
Mål är viktiga, de ska hjälpa oss att uppnå visionen. Därför behöver de vara tydliga, förståeliga och levande i organisationen.
Bra mål är en investering i vår framgång. Lägg tid på dem – det är tid vi får tillbaka i form av resultat.
