100-dagarsinitiativ har närmast blivit standard när en ny inköpschef (CPO) kliver på jobbet. Tanken är lockande, visa snabbt vad du går för genom att leverera omedelbara resultat. Många sådana 100-dagarsinitiativ innehåller bra inslag: definiera värdeskapande tidigt, synka med ekonomichefen (CFO) och säkra några quick wins. Men visst finns det en baksida. Genom pressen att vilja bevisa sitt värde riskerar den nya inköpschefen att driva en toppstyrd agenda som fokuserar på leverans före varaktig förändring.
100-dagarsinitiativ – en populär quick-fix för nya chefer
Att sätta upp ett 100-dagarsinitiativ har blivit ett populärt sätt för nytillträdda chefer att göra avtryck direkt. Fenomenet har sitt ursprung i politiken (”de första 100 dagarna” är kända från många presidenters handlingsplaner) men har spridit sig till näringslivet. Idén är enkel: de första tre månaderna på jobbet sätter tonen för ledarskapet.
Ledningen förväntar sig snabba resultat och vill få tydliga signaler på att det är rätt person som styr skeppet. (1) För en ny inköpschef finns det ofta ett tryck att leverera något konkret innan smekmånaden är över.
Vad lockar med 100-dagar? Jo, upplägget erbjuder en konkret tidsram för att bygga momentum. Några vanliga fokusområden i dessa planer är:
- Tydliggöra värdeskapande: Redan första månaden identifieras var inköp ska bidra mest till affärens mål (t.ex. besparingar, riskreducering eller innovation). Här handlar det om att snabbt definiera vad som ger mest värde och var effekter kan hämtas hem snabbt.
- Kroka arm med ekonomi: Ett tidigt samarbete med ekonomichef/CFO är standard. Genom att enas om hur besparingar ska mätas och följas upp etableras trovärdighet kring inköpets resultat. En CFO-verifierad “rulebook” för värde bidrar till förtroende i organisationen. (2)
- Visa upp tidiga resultat: Många 100-dagarsinitiativ startar med en jakt på Quick wins. Det kan röra sig om omförhandling av några stora avtal, konsolidering av leverantörer eller andra initiativ som snabbt frigör pengar. Poängen är att kunna peka på konkreta vinster inom 100 dagar, något som ger den nya inköpschefen en känsla av legitimitet.
Det finns mycket som är rätt i detta. En ny inköpschef vill inte uppfattas som passiv. Tvärtom, genom att agera signalerar man handlingskraft. Många nya inköpschefer lever efter mantrat att de första 100 dagarna som inköpschef handlar om bevis, inte nödvändigtvis förändring. Man sätter tydliga krav på exempelvis att säkra mätbara besparingar eller att säkerställa att ett visst verktyg implementerats inom tre månader. Tanken är god. Om du bevisar dig tidigt så har du ett bättre läge att ta dig an större förändringsinitiativ sinom tid. Logiken är förförisk i sin enkelhet: tidiga vinster köper tid och förtroende för fortsättningen.
Leveransdrivet och toppstyrt – riskerna med raketstarten
Problemet uppstår om snabb leverans av resultat blir det enda som räknas. Många 100-dagarsinitiativ är starkt toppstyrda, initiativen kommer uppifrån i organisationen med den nya inköpschefen som projektledare för en sprint mot snabba mål. På kort sikt kan det så klart ge resultat, men det kan också suboptimera.
Om målet är i att identifiera och realisera X procent i besparing på 3 månader, finns risken att organisationen jagar de siffrorna till varje pris, kanske på bekostnad av relationer, kvalitet eller försörjningsrisker.
”Visa vem som bestämmer och förändra så mycket som möjligt under dina första 100 dagar” kan låta som ett bra råd, men enligt ledarskapsforskare är detta kontraproduktivt (Se exempelvis Tidningen Chefs artikel Krossa myten om nya chefens ”100 första dagar”). Varaktiga förändringar tar i verkligheten oftast betydligt längre än 100 dagar att sätta sig. Faktum är att studier visar att det sällan tar mindre än ett år innan en ny chef verkligen kan börja leda på allvar. Tidiga segrar kan därmed bli en falsk trygghet, eller ännu värre, driva fram förhastade beslut som organisationen inte är redo för eller köper in sig på.
Kortsiktighetens fällor: Ett ensidigt fokus på 100 dagar kan leda till några typiska fallgropar:
- Kortsiktiga incitament: Teamet lär sig att det är kvartalsresultat framför allt som gäller. Man kanske prioriterar besparingar som syns direkt (t.ex. stoppa investeringar, pressa leverantörer på pris kortsiktigt) medan mer långsiktiga värden som leverantörsutveckling eller innovation hamnar i skymundan.
- Förbisedd förändringskultur: En chef som ”sprang förbi” organisationen kan vakna upp efter 100 dagar med en trave PowerPoints och rapporter som visar resultat – men som aldrig kommer bli bestående. Om medarbetarna upplevt att förändringarna kom uppifrån utan förankring, riskerar man ett passivt motstånd eller avvaktande attityd. Den nyvunna besparingen kan visa sig vara engångseffekt om inte arbetssätt och attityder faktiskt ändrats i grunden.
En annan risk är att 100-dagarsinitiativet skapar förväntningar som är svåra att upprätthålla. Medarbetare kan bli mätta på att ständigt jaga resultat där varje kvartal ska leverera nya snabbvinster. Ofta resulterar det i att kvalitet blir lidande. Dessutom tenderar verkligheten hinna ifatt – många av de utmaningar som avgör långsiktig framgång, exempelvis värderingar, inarbetade rutiner, silos och kompetensbrister kommer upp i dagen först efter de första månaderna. Då kan en inköpschef som satsat kortsiktigt stå oförberedd när den verkliga förändringsresan börjar.
Verklig transformation kräver beteendeförändring (och tid)
Den största invändningen mot “100-dagarslogiken” är ofta denna: hållbar förändring handlar om människor, inte om siffror och processer. Att införa nya mål, nya system, nya processer eller nya rutiner är relativt enkelt på papper. Den stora utmaningen är att få människor att anamma förändringen och leva med den i det långa loppet. Särskilt tydligt syns detta ofta inom AI- och digitaliseringsinitiativ. Det går att starta upp en AI-pilot rent tekniskt på några månader, men att få organisationen att arbeta på nya sätt med AI som bas kan ta år. Beteendeskiften sker inte över en sommar genom en snitsig PowerPoint eller påkostad kick-off, de byggs genom förtroende, utbildning, uppmuntran och successiv kulturförändring.
Ett klassiskt misstag i förändringsledning är att underskatta betydelsen av förankring. John P. Kotter, gurun inom förändringsarbete, framhåller att ett brett engagemang och sense of urgency på alla nivåer är nyckeln för att driva igenom varaktig förändring. Om de anställda inte är med på tåget hjälper det föga att ledningen har en snitslad bana för 100 dagar. Därför behöver en ny CPO inte bara blicka mot CFO och ledningsgrupp – utan lika mycket mot inköpsteamet, interna beställare och andra kollegor vars beteenden ska förändras. Kommunikation, lyhördhet och tid till lärande är kritiska ingredienser som inte kan stressas fram.
EFFSO:s perspektiv: 100 dagar är startsträckan, inte mållinjen
Så, ska vi skrota 100-dagarsinitiativen helt? Inte nödvändigtvis. Att ha en plan för sin första tid som chef är en nödvändighet då det ger fokus och tydlighet. Snabba initiativ kan mycket väl behövas för att få bollen i rullning. Vi på EFFSO ser dock 100 dagar som just det: en startsträcka för inköpsfunktionens förändringsresa, inte den färdiga transformationen. De grundläggande aktiviteterna i en 100-dagars plan bör syfta till att lägga grunden för långsiktig positiv förändring. I ett tidigare blogginlägg om de första 100 dagarna betonade vi att ”Rätt fokus från början lägger grunden för en förändringsresa”. Och här är ordet resa centralt.
Efter 100 dagar börjar egentligen det verkliga arbetet. Utmaningen för den nya inköpschefen blir att säkerställa momentum utan att för den delen tappa djupet i engagemanget. Här tror vi starkt på bottom-up-fokus snarare än ett top-styrt 100-dagarsinitiativ. Involvera organisationen – och övriga stakeholders – tidigt i förändringsresan för att fånga alla möjliga förbättringsinitiativ. Låt teamen själva identifiera möjligheter när deras kompetens växer, och fira även mindre förbättringar som kommer från golvet.
En transformation som endast drivs uppifrån riskerar att falna så snart strålkastarljuset flyttar vidare. Däremot, en förändring där medarbetarna känner ägarskap och delaktighet har mycket större chans att rota sig i företagskulturen.
Ett 100-dagarsinitiativ kan ge en rivstart, men sanningen är att ingen verksamhet förändras i grunden på 3 månader. För en ny inköpschef gäller att balansera snabba resultat med långsiktig och tydlig strategisk riktning. Visst bygger snabba vinster förtroende, men det är förmågan att hålla kursen mot varaktig förbättring som definierar framgång.
Genom att se de första 100 dagarna som början på något större, istället för en checklista att beta av, kan en ny inköpschef kombinera det bästa av två världar: handlingskraft i nuet och hållbar förändring över tid. För framgång finns det inga genvägar, det handlar om att skapa rätt förutsättningar och sedan leda förändringen tillsammans med organisationen över tid. Tänk dig att 100-dagar är inte en deadline, utan snarare den första dagen på resten av resan.
Philip Rasch, Business Development, EFFSO
- Beyond the First 100 Days Rhetoric | Russell Reynolds Associates
- The Procurement Leader’s First 100 Days | BCG
