Inom både film och musik är det ett allmänt känt faktum att den andra filmen eller det andra albumet riskerar att bli mindre framgångsrikt än debuten. Ta till exempel Highlander 2 som med all rätt fått kritiker att parafrasera tag-linen från första filmen ”There should only have been one” och ni förstår varför det andra projektet ofta kallas ”det svåra”. George Lucas (upphovsman till The Empire Strikes Back) var så stressad över att göra en uppföljare att den nästan inte blev av. Som tur är ändrade han sig och resultatet blev en av de mest universellt älskade uppföljarna som gjorts.
Men vad har det med kategoristyrt inköp att göra? Det är inte helt ovanligt att när organisationer tar sig an sin andra våg av kategoriprojekt går det inte lika lätt som första gången. En av anledningarna är att resultaten från de första kategoriprojekten ofta dröjer på grund av eftersläp i implementeringsfasen. Det kan göra att entusiasmen kring att arbeta kategoristyrt kan gå ner något under tiden för det andra kategoriprojektet.
Varför är det andra kategoriprojektet så svårt och vad kan vi göra för att mitigera det? Hur styr vi bort från Highlander 2 och in i Star Wars: The Empire Strikes Back?
Det tar tid att arbeta kategoristyrt
En av de stora utmaningarna med det andra kategoriprojektet berör tidsåtgång. Som redan nämnts dras det andra kategoriprojektet ofta i gång när resultaten från det första projektet ännu inte är synliga för organisationen. För den ansvarige kategoriledaren tar det också tid att sätta sig in i en ny kategori och samla ihop ett delvis nytt kategoriteam. Det finns också en risk att delar av kategoriteamen har överlappande projekt och kan leda till tidsbrist kopplat till kategoriarbetet.
Om resultaten från första projektet dessutom dröjer kan det bli svårt att få fortsatt resurstilldelning för kategoristyrning och därmed försena arbetet ytterligare.
Två viktiga nycklar för att ta sig runt dessa problem är planering och kommunikation. Planering bör säkerställa två saker. När aktivitetsplanen för det första kategoriprojektet sätts, bör det finnas tillräckligt mycket luft i implementationsplanen för att kunna driva nästa kategoriprojekt och ändå leverera resultat från det första. Nyckeln är den långsiktiga kategoriplanen. Denna bör göras med hänsyn till resurser från både inköp och de tvärfunktioner som kan tänkas bli inblandade. Till exempel om en och samma expert på R&D ska vara med i både initiativet för kablar och kontaktdon måste det planeras för att hen ska mäkta med båda.
Kommunikationen är den andra nyckeln. Den hjälper oss att tackla risken för tidsbrist i organisationen. Om resten av organisationen är införstådd med inköps planer och har möjlighet att påverka planerna med sina inlägg ökar chansen att planen är relevant och håller. Att förankra och kommunicera planen med tvärfunktionerna blir därför av yttersta vikt.
Vi överskattar vår förmåga
En annan risk är att röra sig för snabbt fram till mer komplicerade kategorier. Detta kan ske både på grund av beslutsfattare och inköpare själva.
Vad gäller inköparna är det inte ovanligt att de tenderar att överskatta sin förmåga i början av en inlärningsresa.
Kategoriprojekt är inget undantag – det är vanligt att inköpare efter att ha tagit sig igenom en relativt enkel kategori börjar skruva upp svårighetsgraden och ta sig an mer affärskritiska eller komplexa kategorier. Detta blir svårt av två anledningar.
Den första är att en inköpare som fortfarande lär sig jobbet kan ha svårt att anpassa sig till den ökade komplexiteten. Ett verktyg som gick fint att pröva på för exempelvis kontorsmaterial kan snabbt bli övermäktigt när det kommer till byggtjänster.
Den andra anledningen är att inköpsorganisationen ofta inte haft tillräckligt med tid för att bevisa sig för alla inblandade intressenter. För att hantera denna risk är det viktigt att som inköpare vara ödmjuk inför att kategoristyrning på många sätt är mer komplicerat än traditionellt inköp. Att börja jobba med fler hävstänger och att projektleda ett kategoriteam är svårt. Det är inte konstigt om en inte behärskar det fullt ut efter ett försök.
Vad gäller beslutsfattarna har de ofta en bild av att det är dags för något stort när ”testprojektet” är klart. Beslutsfattarna har ofta gjort en ordentlig investering i prestige och resurser för att komma igång med kategoristyrning och nu förväntar de sig en avkastning. Återigen, planering och kommunikation är de hjälpmedel som kommer att hjälpa inköp att sätta rätt förväntansbild.
Att vänta med de riktigt komplicerade kategorierna till sitt tredje eller fjärde kategoriprojekt är därför ofta värt fördröjningen. EFFSO:s erfarenhet är att den långsiktiga effekten ofta blir bättre.
Genvägar på bekostnad av samsynen
En annan vanlig fallgrop under det andra kategoriprojektet är att börja ta genvägar. Att vilja ta genvägar blir en naturlig följd av att befinna sig i tidsbrist och vilja ta sig an ett större uppdrag än en är redo för. Utan tillräcklig erfarenhet kan det vara svårt att veta vilka genvägar som riskerar att bli senvägar när tidspressen ska hämtas in. Dessutom kan detta i kombination med ökad komplexitet leda till ett kategoriprojekt som helt missar målet eller blir kraftigt försenat.
Ett exempel på en genväg som ofta blir en senväg är intressentanalysen och förankringen. Dessa bör aldrig hastas igenom. Att arbeta med kategoristyrning på ett strukturerat sätt innebär alltid att arbeta med förändringsarbete och därför går det knappt att förankra tillräckligt mycket.
Ett annat viktigt medskick är att utnyttja sitt kategoriteam och be om hjälp, i analysfasen behöver inte allt vara färdigt när det kommer till teamet. I många fall blir det till och med bättre om teamet får vara med och väga in på analyser under workshops och liknande. Kom ihåg att kategoristyrning inte bara är inköps process utan hela organisationens möjlighet att bedriva förändring gentemot leverantörsmarknaderna.
Men låt dock inte denna uppmaning om att ta rätt genvägar hindra kreativiteten! Det handlar inte om att aldrig ta genvägar utan om att göra det smart och på ett genomtänkt sätt. Kategoristyrning ska kunna vara flexibelt och fungera både i snabbare och längre projekt. Men kategoristyrning är – som det mesta – roligare när en gör det tillsammans med andra.
Outro
Så för att summera – det andra kategoriprojektet kan vara svårt och kan i värsta fall leda till att organisationen och inköpare tappar tron på kategoristyrningens effekter. Genom att undvika de här fallgroparna är ni dock på god väg att slippa att göra en Highlander 2 av kategoriprojekt och kanske rentav nosa på en Nevermind av Nirvana – alternativt en framgångsrik implementering av kategoristyrning för den som är trött på krystade metaforer.
Behöver ni hjälp har EFFSO en lång historia av att framgångsrikt implementera kategoristyrt inköp i flera organisationer och en bevisad kompetens i att coacha och överföra kunskap. Tveka inte att höra av er för att hitta ett upplägg som funkar för just den delen av förändringsresan er organisation befinner sig i.
