Häromveckan beskrev jag en metod för att korta ner kategoriplanen till ett kategorikort. Den metoden bygger på att glesa ut informationen, att fokusera på det viktiga, för att därefter förmedla och förädla kunskapen. Men i stället för att glesa ut kan man förtäta. Med ens förändras syftet. Nu blir syftet i stället att bygga en kunskapsdatabas, som innehåller mycket information, fast ändå på ett överblickbart sätt. Vidare är siktet inställt på att göra om abstrakta strategier till mer konkreta metoder.
Metoden kallas Policy Deployment eller översatt till svenska Organisatorisk viljeinriktning. Metoden härstammar från Toyota och är nära besläktad med Demingcykeln, Kaizen och andra Leanläror.
Metoden innehåller egentligen mycket mer än vad som får plats i detta inlägg och här har jag även låtit anpassa den till inköpssammanhang.
Policy deployment (PD) går uppifrån och ner. Dvs. man börjar med att sätta långsiktiga mål. Dessa bryts sedan ner i årliga målsättningar, vilka sedan bryts ned i metoder, processer och resurser. Grafiskt visualiseras det som fyra listor formerade som ett kors. Det här korset är ganska litet för att kunna få plats på en liten datorskärm. I praktiken kan det bli mycket större, i synnerhet med stora och dubbla datorskärmar.
I vänsterarmen finns företagets övergripande strategiska mål. I det här fallet har de dessutom sorterats efter fem centrala strategiområden: kvalitet, kostnader, medarbetare, kapital och leverantörer. I nästa steg, topplistan, bryts dessa mål ned i årliga mål. I höger lista finns sedan de strategiska metoder som man tänker sig att använda. I övre höger matrisfält markerar man med kryss hur strategiska mål hör ihop med strategiska metoder. Slutligen listas de olika projekten i den nedre listan. Och matrisfältet nere till höger markerar vilket projekt som använder vilka metoder. I matrisfältet nere till vänster finns en RASCI-matris (engagemangsmatris) som illustrerar vilka intressenter som berörs av de olika projekten.
PD-matrisen behöver inte se ut exakt så här, utan det finns en mängd olika varianter. Och frågan är om någon egentligen vet hur originalet ser ut. På ett företag kan man även tillämpa en successiv nedbrytning av PD-matriserna. Man börjar på företagsnivå, bryter ner till avdelningsnivå och därefter till kategorinivå:
Oavsett hur matrisen slutligen ser ut blir den ett verktyg som kan sammanfatta många olika strategier på samma yta, för att sedan förstå hur de ska realiseras. Den blir ett strategiverktyg där man successivt under lång tid kan utarbeta och förfina strategier. Men, den fungerar dåligt som brett kommunikationsverktyg. Informationen står för tätt och risken finna att man inte ser skogen för alla träd. För att kommunicera brett måste vi ånyo glesa ut – sovra – efter devisen ”mindre är mer”.
Det finns olika sätt att finansiera en central inköpsfunktion. Varje sätt har sina för- och nackdelar. Frågan om hur finansieringen ska lösas hänger i hög grad ihop med frågan om hur man ser på inköpsfunktionens uppgift. Den här texten ger några tankar kring de olika finansieringsmodellerna.
Mål finns i alla organisationer. De utgår från organisationens uppgift och ambitioner, och hjälper oss att styra verksamheten i önskvärd riktning. De påverkar vårt agerande och våra prioriteringar. I den bästa av alla världar bryts de övergripande målen ner i tydliga och konkreta mål på alla nivåer. Men ofta uppstår problem – till exempel när vi blandar ihop mål och medel. I den här texten ska försöker Per-Arne Jonsson att reda ut begreppen och ge några tips om hur du kan arbeta praktiskt.
Hur man än vrider eller vänder på det har President Trumps utspel kring tullar påverkan på inköp. Oavsett tullnivå. Om vi räknar konservativt kommer även de nya tullarna på 20% mot EU innebära stora utmaningar för svenska företag som vill behålla sin konkurrenskraft på den amerikanska marknaden. I många leverantörskedjor är snabba kostnadsanpassningar, som exempelvis…