Från reaktiv till proaktiv leverantörsutveckling
Någon gång varje år hittar man ett examensarbete som sticker ut i mängden. Ett sådant är det som Sarah Rönnquist och Maria Wenner publicerar och som bär rubriken: Supplier Development – Moving from a Reactive to a Proactive Approach. Det som gör det här arbetet intressant är att det dels innehåller en omfångsrik litteraturstudie inom området, och dels att man genom gedigna fallstudier på flera företag tagit fram en användbar modell för leverantörsutveckling. Ty, trots att många inköpare talar sig varma för leverantörsutveckling är det få som har en klar bild av vad det verkligen är och hur det kan gå till. Men den här duon har verkligen bevisat att de behärskar ämnet. Så låt oss referera och reflektera lite över deras arbete:
Vi tänker ju ofta på reaktivt som en situation där man passivt inväntar att problem ska uppstå, medan proaktivt handlar om att förebygga dem. I detta sammanhang fungerar inte denna definition – allt inom leverantörs-utveckling är ju framåtriktat. Snarare kan man säga att reaktiv leverantörsutveckling är den som fokuserar på att förbättra kvaliteten i köpta varor och tjänster. Man utgår även från den existerande kostnadsbaslinjen för att reducera kostnader. Däremot, den proaktiva utvecklingen är inriktad på att förbättra leverantörers kompetens, för att vinna långsiktiga konkurrensfördelar för hela förädlingskedjan. Det handlar lika mycket om att sänka kostnader, som att skapa kundvärden och hantera risker. I examensarbetet utvecklas de här två perspektiven ytterligare:
Syften. Reaktivt tänker man företagsinternt och på kvaliteten i mottagna produkter. Siktet är kortsiktigt, bekämpa bränder och lösa problem. När företaget rör sig mot proaktiv blir kompetens och förmåga viktigare mål. Dessutom blir leverantörens mål en del av de egna målen. Man försöker alltså uppnå ömsesidiga och långsiktiga fördelar.
Aktiviteter. Reaktivt utvecklar man leverantörer för att de underpresterar eller hamnat på svarta listan, oberoende av vilken leverantörstyp det är. En del företag lämnar detta och börjar rensa i leverantörsbasen genom gedigna leverantörsbedömningar. Ett riktigt proaktivt arbete har en noggrann leverantörskategorisering, där bra leverantörer belönas och prioriteras. Man har utpekade resurser för leverantörsutveckling och förbättringsområdena är förankrade i högsta ledningen.
Nyckeltal. Reaktiva mätetal visar produktkvalitet och leveranssäkerhet. När utvecklingen blir mer proaktiv börjar man återkoppla prestanda, och nyckeltalen består indikatorer i leverantörens produktion och logistik. Fokus flyttar även mot mjukare värden.
Tankesätt. Att se till det egna företagets vinning är reaktivt. Så fort som man går mot ömsesidiga fördelar blir inriktningen mer proaktiv. Låter man löpa linan ända ut är parternas fokus att tillfredsställa slutanvändarens behov.
Informationsdelning. När parterna inte har någon samordning av information och syfte så är orienteringen reaktiv. Mer proaktivt är att tänka tvärfunktionellt och ha en bra och gränsöverskridande samverkan. Slutligen permanentas detta, och företagets och leverantörens strategier blir mer samordnade. Man delar dessutom på nyckeltal.
Förtroende är en viktig framgångsfaktor i alla samarbeten. I en reaktiv värld försöker man mer eller mindre tvinga fram förändringar i pris och kvalitet. Men proaktivitet kräver ömsesidiga uppoffringar. Dessutom blir affärsetik viktigt, t.ex. att löften infrias.
Utifrån nämnda aspekter, iakttagelser och andra metoder har författarna sedan utvecklat en situationsunik modell, som illustreras på följande sätt:
Sammanfattningsvis en intressant modell för leverantörsutveckling – väl värd att bygga vidare på.
