I dessa tider av kategoristyrning diskuteras ofta hur leverantörsbasen ska omformas. Av någon anledning verkar det finnas en tendens mot att minska leverantörsbasen. Kanske inte så konstigt – många företag har tusen, tiotusen, kanske hundratusen leverantörer. Att konsolidera spend är lätt att motivera. Vi minskar relationskostnader, ökar skalfördelar, allt blir bättre. Men detta är en förenklad sanning. Kanske lite bekväm – ty det är ju mindre arbete för inköpare att hantera färre leverantörer. Nej det finns andra leverantörsbasstrategier som kommer i skymundan. För olika leverantörsbaser kan man resonera på olika sätt:
Öka leverantörsnumerären framhävs ofta som en strategi för flaskhalsprodukter. Att skaffa lite andrahandsval istället för de monopolistiska stenansiktena, för att få bättre priser, högre kvalitet, lägre risk och högre kompetens. I en del fall kan det vara svårt. Men man kan börja med att se sig omkring bland leverantörer av grossistkaraktär, dvs tillhandahåller en bred mix produkter. Där finns det nästan alltid möjlighet att plocka russinen ur kakan.
Bibehåll leverantörsnumerären. Det finns alltid en kategori leverantörer som är bäst i sin klass, eller åtminstone nästan. Identifiera vilka de är och vårda dem ömt. Stå ut med att de inte vill växa till grossistklassen, utan satsar på sin egen kärnkompetens.
Bibehåll leverantörsnumerären men förändra sammansättningen. Det viktiga är ju inte antalet leverantörer utan vad de faktiskt presterar. Det är lätt att bara titta på numerären och inte vilken prestanda som finns i basen. Några kanske ska fasas ut, medan nya tas in.
Öka numerären för att sen minska den. Ibland innehåller inte basen tillräckligt bra leverantörer för att den ska kunna minskas. Då introducerar man först nya leverantörer, för att sen identifiera vilka som är bäst, för att i nästa steg minska basen. En lite vågad strategi som måste vara välkommunicerad internt.
Minska numerären för att sen öka den. Ibland saknar man kontroll över vad som egentligen köps. Det går inte på ett enkelt sätt att analysera spend och kategorisera. Då kan man införa grossistleverantörer som fångar upp massor av småbehov. Via grossistleverantörerna skaffar man kunskap om vad som köps. Därefter fasas grossisterna ut. Snålskjuts kallas det.
En strategi är planen som kan ta oss från ett nuläge till ett önskat läge. Med en tydlig och faktabaserad beskrivning av det önskade läget och nuläget samt tydliga och konkreta utvecklingsaktiviteter med ägarskap och styrning är möjligheterna stora att vi når de mål vi satt upp. Lägg sedan till vilja och flexibilitet så är vi hemma!
Försörjningsstabilitet är en av de faktorer som bygger en organisations robusthet, dvs. förmåga att hantera störningar i omgivningen. Det handlar om att skapa stabila försörjningskedjor av varor och tjänster. Inköp spelar en viktig roll i det arbetet när det gäller att hantera valet mellan en och flera leverantörer, geografi och relationen med våra leverantörer.
Att skapa robusthet innebär att vi agerar på det som vår analys visar. Det är inte ett arbete som görs en gång – det är något som måste ske regelbundet som en naturlig del av verksamheten. Omvärlden förändras och det gör även vårt företag eller vår organisation. Det är det som robusthet handlar om – att hantera förändring. Bäst är om vi kan agera innan det händer något!