Konsten att ärva ett inköpsuppdrag

Det är snarare regel än undantag att man ärver ett inköpsuppdrag från en kollega. Uppdraget kan exempelvis vara en upphandling, ett sourcingprojekt eller förvaltningen av en inköpskategori. I vissa fall tar man över ett uppdrag som är i toppskick efter en ytterst kompetent medarbetare som blivit befordrad tack vare denna merit och då blir arbetet en fröjd. Tyvärr är motsatsen vanlig. Uppdrag lämnas ofta över på grund av osämja, överbelastning, inkompetens eller andra faktorer som urholkar inköparens ledarskap. Hur bemästrar man dessa situationer på bästa sätt? Några tips:

Smält in i inköpsteamet. Om man inte känner teammedlemmarna bör man förstås börja med att presentera sig och ta reda på vad varje person har för roll, uppdrag och ansvar. Lämpligast är förstås fysiska möten och informell kommunikation. Exempelvis kan man ta individuella möten där man intervjuar alla med syfte att ta reda på historik, erfarenheter och vilka förändringar som eventuellt krävs. Dock ska man ha helt klart för sig att verksamhet som pågått länge inte kan förändras över en natt. Det är snarare så att man behöver förstå vilka problem och konflikter som finns för att kunna hantera dem smidigt. Eventuellt kan samtalen mynna ut i ett förslag om förbättringsmetodik.

Skapa en plan. Här kan man faktiskt gå fram precis som det vore ett nytt uppdrag. Det är lämpligt att börja med en intressentanalys. Denna ringar in beslutsfattare, drivkrafter, hinder mm. Vidare bör man forma någon slags styrande dokument för inköpsteamet (exempelvis en team charter). Detta sätter upp målen för teamet. Sen beror planeringen på uppdragets karaktär. Inom sourcing eller kategoriförvaltning väljer man kanske en sourcingplan. För olika inköpsprojekt passar det sig kanske mer med en projektplan, tidsplan eller upphandlingsplan. Det är denna plan som sätter målen, takten och metoden. Oavsett vilka plandokument man väljer är det viktiga att man inte skriver dem helt själv. De bör utarbetas i intervjuer, workshops, granskningar och remisser. Allt för att få hela teamet med på tåget.

Skapa mätbarhet. Memorera de bevingade orden ”if you can’t measure it, you can’t manage it”. Med andra ord måste man ha en tydlig bild av vilka mätetal som ska användas, hur de ska mätas och hur resultatet ska presenteras. Att välja mätetalen kanske är lätt, men att göra dem mätbara brukar visa sig desto svårare. Ta exempelvis mätetalet ”besparing”. Det kanske låter lätt att mäta, men hur lätt är det om det är en ny produkt som ska köpas in? Besparing i jämförelse med vad? Mätbarheten får alltså bäring på vilka mätetal som kan väljas. Lyckas man välja ett par relevanta och mätbara mätetal så kommer det också gå att påvisa vilka framgångar teamet gör. Väljer man bort mätandet kommer framgången förmodligen bara att bli personligt tyckande i stort som smått, och risken är att man är tillbaka där man började och uppdraget får lämnas över på nytt.