Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv april 2012

Vem ska driva utvecklingen av nya produkter?

Många ser köpa-tillverka-beslutet som ett av inköparens mest strategiska beslut. Ett närliggande område är ansvaret för att bedriva produktutveckling, vilket förmodligen är av ännu större strategisk vikt. De senaste årtiondena har frågan klättrat allt högre på företagsledningarnas agendor. Detta beror sannolikt på att det finns en stark trend mot alltmer fragmenterade värdekedjor. I takt med att varje fragment i värdekedjan blir kortare så blir utvecklingsresurserna knappare och kostnaderna mer betungande. Detta har lett till att alla försöker skjuta kostnaderna ifrån sig. Helst vill man att kunder eller leverantörer tar kostnaderna. Många inköpare upplever att företagsledningar försöker trycka utvecklingskostnader nedåt, samtidigt som leverantörerna försöker trycka dem uppåt. Samtidigt inser alla att man behöver utveckling, eftersom den är en nyckel till konkurrensfördelar. Men finns det några logiska val?

Det talas ibland om två grundläggande begrepp: kontraktsdriven och marknadsdriven produktutveckling. I den kontraktsdrivna produktutvecklingen ligger drivkraften i ett kontrakt mellan två eller flera parter. Kontraktet reglerar ansvaret att utföra, vem som bär vilka kostnader samt vem som äger slutresultatet. Även om många ser dem som relativt konventionella köp så finns det många vanliga inköpsavtal som innehåller samma typ av drivkraft, dvs leverantören ska bedriva ett visst utvecklingsarbete för att få fram den avtalade produkten. I den kontraktsdrivna produktutvecklingen är det vanligaste att köparen finansierar merparten av utvecklingsarbetet. I den marknadsdrivna produktutvecklingen drivs produktutvecklingen av att det finns eller kan komma att finnas ett flertal kunder som skulle kunna vara beredda att köpa en produkt med viss funktionalitet och prestanda. Hela ansvaret, äganderätten och finansieringen ligger hos leverantören. Därefter får varje kund som köper produkten betala en liten del av utvecklingskostnaderna. På vissa områden är det lätt att avgöra i vilken kategori ett visst utvecklingsjobb ligger, exempelvis:

Även om många situationer är helt givna, så finns det situationer då de inte alls är givna, det vill säga man skulle kunna göra både och. För att kunna avgöra dessa situationer så bör man i första hand gå tillbaka till företagets affärsstrategi. Har man en differentierad strategi som bygger på att sälja unika produkter ligger det nära till hands att välja kontraktsdriven utveckling där man själv finansierar och slutligen äger hela utvecklingsresultatet. Detta till skillnad från kostnadsledarskap där man kanske hellre trycker ifrån sig kostnader och går på en marknadsdriven utveckling. 

Det finns också många hybridvarianter. Exempelvis kan en köpare finansiera en utveckling som gynnar den egna konkurrenskraften, men samtidigt kan leverantören som gör utvecklingsarbetet tillgodogöra sig resultatet på andra (icke konkurrerande) områden. Självfallet uppkommer en diskussion om vad leverantören ska betala för detta, vilket nästa alltid slutar i något slags kontrakt med royalty. Andra kontraktsupplägg kan innehålla en blandning av kontraktsspecifik utveckling och produkter som kommer från en tidigare marknadsdriven utveckling. Detta blir synnerligen komplext, eftersom den kundägda utvecklingen sannolikt blir beroende av den leverantörsägda. Man måste alltså försöka förutsäga hur detta beroende påverkar framtiden.

Slutligen kan man reflektera över kopplingen mellan finansiär och utvecklingsresultatets ägare. När vi talar om materiella köp är de flesta ense om att den som betalar också vinner ägande- och nyttjanderätt till objektet (bortsett från fall som hyra o.dyl). För immaterialla köp är inte saken lika självklar. För marknadsdriven utveckling vinner köparen bara viss nyttjanderätt genom de köpta produkterna. Eftersom den kontraktsdrivna utvecklingen står i motsats skulle man kunna tycka att köparen borde vinna full och oinskränkt äganderätt. Här går dock åsikterna mellan köpare och säljare isär. Det kan bli en hel del dragkamp för att köparen faktiskt ska få fulla rättigheter för det som man kommer att betala för.

Inköpsrevision

Ordet ”revision” väcker blandade känslor. En del tänker på tuffa myndighetsrevisioner (ex. FDA) eller krävande kvalitetscertifieringar (ex.ASME). Andra för tankarna till redovisningsrevision som syftar på att pengar hanteras på ett riktigt sätt. En tredje grupp tänker på de ganska rogivande men ändå lärorika ISO-certifieringarna (ex. 9000 och 14000). Men vad är en inköpsrevision?

På samma sätt som ordet revision kan tolkas på olika sätt kan inköpsrevision betyda olika saker. Oftast förkommer revision av inköpsverksamhet som en del av ett större revisionsprogram. Exempelvis kan det vara en del av ISO9000-revision, men det kan även vara en granskning utförd av internrevisorerna eller en SOX-revision. Dock förekommer inköpsrevision som ett eget begrepp och man syftar då på en granskning som har till uppgift att undersöka hur pass inköps-resurserna är anpassade till förelagda uppgifter och uppsatta mål. Detta kan dock utföras på olika sätt. Det förefaller som nordamerikanska inköpsrevisioner är mer hårdkodade. Det vill säga fokus ligger mer mot att rutiner är rätta och riktiga samt att de efterlevs. Europeiska inköpsrevisioner tenderar istället att fokusera på hur verksamheten är utformad och hur den kan förbättras. I Europa verkar det handla mer om utveckling än kontroll, men detta är absolut inget som är svart eller vitt.

För att dra igång en inköpsrevision behöver man för det första en revisionsledare. En sådan bör vara oberoende och kompetent. Många hämtar sin revisionsledare internt vilket kan fungera i större organisationer, där man gärna letar i koncernstaber eller systerbolag. För en mindre organisation är det kanske mer lämpligt att leta revisionsledare externt.

Precis som vid alla annan revision så vill man ha någonting att revidera mot, d.v.s. en standard, regelverk eller liknande. Det finns många hemsnickrade checklistor som används. Det bästa tips som kan ges är att revidera mot inköpsstandarden CWA 15896, som publicerades häromåret. Den standarden ger dock inte detaljerade svar utan det krävs att man faktiskt har en kompetent revisionsledare. För den som vill ägna sig åt en mer verksamhetsutvecklande revision föreslås det lilla inköpsutvecklingsverktyg som presenterades här för ett par år sedan.

Slutligen kan man reflektera över varför inköpsrevision faktiskt är ett ganska ovanligt begrepp i Sverige (jämfört med kontinenten). Kan det vara så att inköpsrevisioner ligger invävda i andra typer av revisioner? Känner man sig kanske nöjda med inköpsorganisationernas mål och resurser? Finns det inget behov av att ställa en tydlig inköpsdiagnos? Eller anser man att revisioner täcks av de allmänna mätningarna av inköpsförmågan?

Hur ska överspecificering hanteras?

Alla inköpare drabbas förr eller senare av överspecificering. Men hur vet man att man är drabbad? De flesta anser att överspecificering inträffar när handlingsfriheten blir beskuren, men så enkelt är det inte. Beskuren handlingsfrihet är bara en sorts överspecificering. En annan sort, som kanske är ännu värre, är att man köper produkter som håller en kvalitet högre än nödvändigt. Detta leder förstås till förhöjda kostnader. Omvänt kan även en vara (eller tjänst) vara underspecificerad, d.v.s. den är inte ändamålsenlig. Det i sin tur kan leda till problem som dolda kostnader, tilläggsbeställningar eller urholkad konkurrenskraft. En tredje sorts överspecificering är så kallad kravkrypning. Den innebär att nya (onödiga) krav smygs in någonstans i inköpsprocessen. Oavsett kategori är det intressanta hur man förhåller sig och hanterar dem.

Överspecifiering

Det bekvämaste förhållningssättet är att arbeta som jultomten, det vill säga samla in barnens önskelistor och sen köpa in precis det som de vill ha. Det kommer att fungera så länge budgetansvariga inte säger något eller tills det att man får kolliderande krav. Som regel är det kolliderande och motstridiga krav som är det första att inträffa. Detta innebär att man kan bli tvungen att skaffa sig en gigantisk leverantörsbas och ibland att köp inte alls går att utföra. Därför är tomtestrategin inte framgångsrik i längden.

Man kan som inköpare inta en polisiär roll. Det innebär att man motar olle i grind, det vill säga överspecificeringen stoppas innan den överhuvudtaget når leverantörsledet. För att det ska fungera måste inköparen själv ha en hundraprocentig förståelse för alla krav samt dess konsekvenser. Det kan fungera i en del enklare inköpskategorier, men så fort området blir det minsta tvärfunktionellt blir polisrollen omöjlig, för att inte säga farlig. Nej, varje kravställare måste själv inse vilka krav som är nödvändiga, rimliga och genomförbara. Detta leder osökt in på den svåra frågan hur man skapar effektiva inköpsteam, vilket Arjan van Weele belyste vid sitt sverigebesök. Van Weele belyste den ur ett företagsperspektiv, men den är även intressant ur ett grupperspektiv. Här handlar det om att skapa någon form av gruppkonsensus. Inköpsteamet, som omfattar inköpare, användare, kravställare m.fl., måste vara överens om vad man ska uppnå med varje anskaffning. Här finns kanske ingen mirakelmedicin, men man kan exempelvis börja med ett så kallat målkontrakt eller gruppkontrakt (team charter). Det viktiga är dock inte att framställa ett papper, utan att man uppnår ett genuint samförstånd kring färdriktning och vägbeskrivning.

Att välja, en för inköpsteamet, gemensam metod brukar vara vara ett sätt att uppnå samförstånd. Här skulle man exempelvis kunna välja den populära metoden Värdeanalys. Denna metod bygger på att analysera funktionalitet i köpets olika beståndsdelar. Sedan optimeras kvoten funktionalitet/kostnad, vilket är definitionen på värde. Det går att tillämpa metoden på såväl befintliga köp som köp av ny karaktär. Resultatet får främst verkan på överspecificering (och underspecificering) av typ II (köp av fel kvalitet). Fullt utnyttjad sätts modellen upp som en tvådimensionell matris, där funktionalitet ställs mot kostnad per beståndsdel. Det finns dock många förenklingar, vilket kan vara en nödvändighet om kravbilden är komplex. Exempelvis finns de som bara nöjer sig att klassificera kraven i tre kategorier: 1.Värdeskapande, 2.Nödvändigt och 3.Slöseri.

Exempel på värdeanalyser

Om produkten inte köpts tidigare kan det vara synnerligen effektivt att testa av köpspecifikationen på marknaden. Innan man infordrar skarpa anbud så lämnar man köpspecifikationen på remiss. I remissen kan leverantörer lämna synpunkter, ställa frågor och peka ut felaktigheter. Detta motverkar främst överspecificering av typ I (beskuren handlingsfrihet), men ärliga leverantörer kommer dessutom att rekommendera kvalitetsförändringar som motverkar typ II. Remissen behöver inte nödvändigtvis vara formell. Rundabordssamtal är minst lika effektiva.

Historisk finns det en tradition att arbeta med standardspecifikationer, ’guide lines’ och lathundar. Dessa är utmärkta dokument för att samla på sig erfarenheter så att misstag inte upprepas, vilket kan motverka underspecificering. Tyvärr har dessa dokument också blivit källor till överspecificering. Många medarbetare tycker att det är tryggt att lita på det som tidigare gjorts och man litar ibland blint på innehållet. Exempelvis kan egna standardspecifikationer avvika från normer och branschpraxis; det kan finnas krav som få leverantörer kan leva upp till eller så finns för stora säkerhetsmarginaler. Ett annat problem är att standardkrav kan finnas av historiska skäl, som alla glömt, men som nu blivit obsoleta. Det går förstås inte att bortse från denna metodik, men den måste kontinuerligt kombineras med en öppen diskussion och analys av kraven.

 Powerpoint med bildmaterial (öppnas i nytt fönster)

Upphandling är så mycket mer än bara upphandling

Vid årsskiftet blev upphandlingsutredningen klar. Den kallas På jakt efter den goda affären. Det är en diger lunta som är för stor för att i sin helhet refereras i detta forum, så låt oss bara titta på upphandling i stort.

”Utredningen konstaterar att det saknas en enhetlig användning av begreppen upphandling och inköp”. Vidare konstaterar man att ”offentlig upphandling är en sammanfattande och övergripande term” och ”upphandling är det reglerade förfarandet från annonsering till tilldelning”. Jämför man med den svenska upphandlingslitteraturen så finner man att den är ganska fokuserad på ”det reglerade förfarandet”. Att det finns liv både före och efter är ibland som bortglömt. Detta till skillnad från exempelvis engelsk upphandlingslitteratur (vilket i och för sig kan bero på att det är ett större språkområde).

För att fortsätta jämförandet kan vi jämföra terminologin i några länder:

Det finns alltså slående skillnader i hur våra grannar benämner exakt samma verksamhet. Att vi i Sverige talar om upphandling har historiska orsaker som kan spåras tillbaka till Karl XII:s 1700-tal. På samma sätt är det säkert i andra länder, d.v.s. historia och tradition har fört fram en terminologi som nu används för en verksamhet som bör vara lika i alla länder. Men kan terminologin påverka fokuset?

Faktum är att det oftast framställs som att det endast är inom ramen för det reglerade förfarandet som man gör den ”goda affären”. Upphandlingsutredningen antyder i första kapitlet att upphandlingsprocessen även omfattar behovs- och marknadsanalys, uppföljning samt utvärdering. Men i övrigt lyser denna diskussion med sin frånvaro. Det finns endast viss antydan om att uppföljning är viktigt för att samla på sig erfarenheter till nästa upphandling, samt kontroll av avtalsefterlevnad. Men inget annat.

I upphandlingsutredningen har man undersökt hur mycket tid olika upphandlare lägger på olika arbetsmoment. Så här ser exempelvis fördelningen ut för städtjänster:

Det går alltså att skönja att man lägger relativt mycket tid på behovsidentifiering och avtalsuppföljning. Två aktiviteter som ligger utanför det reglerade förfarandet. Är det inte så att upphandlare lägger mycket tid på dessa aktiviteter därför att man anser att de tillför värde?

Upphandlingsutredningen pekar på att ”syftet med upphandling är att tillvarata konkurrensen på marknaden”. Är detta något som händer av sig själv när man skickar ut en anbudsförfrågan? Nej, knappast. Det kräver gedigen marknadskunskap. Något som man inte skaffar på en kafferast utan genom långt och ihärdigt arbete – före upphandlingen!

Det finns områden som är nästan helt bortglömda i upphandlingslitteraturen, fast de ändå tillämpas av många upphandlare. Ta exempelvis olika aktiviteter inom det som kallas relationsutveckling. Det kan handla om att effektivisera parternas transaktioner eller förbättra kvaliteten i beställda varor och tjänster. Området glöms ibland, eftersom man tycker att man ändå ska upphandla på nytt om ett par år. Men se istället relationsutvecklingen som ett sätt för köparen att förbättra sig som beställare och leverantören som en bättre leverantör även gentemot andra kunder. I de så kallade förstudiefaserna glömmer ofta upphandlingslitteraturen bort områden som spendanalys, kategoristyrning och affärsplaner. Kanske är det för att dessa heller inte beskrivs i lagstiftningen. Men de är i allra högsta grad värdeskapande aktiviteter, som många upphandlare begagnar sig av.

Frågan är nu om det egentligen är så att det är före och efter den ”reglerade upphandlingen” som man kan skapa mest värde för sin uppdragsgivare. Det finns en del som menar det. Kanske är det ungefär så här vi ska rita upp framtidens upphandlingsprocess:

Sen kanske nästa upphandlingsutredning föreslår att vi ska gå i Finlands, Storbritanniens och Irlands fotspår och skriva ”offentlig anskaffning”.

Powerpoint med bildmaterial

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency