Bloggarkiv februari 2012

Att återvinna kapitalläckage (recovery audit) är en besparingsmetod som frekvent används inom finans och redovisning. Metoden tillämpas ofta genom att ta in en konsultfirma som utför arbetet, som bygger på att kontrollera fakturor, avtal mm. Besparingarna kan till stor del klassas som kostnadsundvikande (cost avoidance) och kanske är det därför som få inköpare intresserat sig för metoden. Rapporter visar dock på enorma besparingspotentialer; så även om mycket är engångssummor så är det besparingar att kunna vara stolt över.

Arbetet med kapitalläckage går helt enkelt ut på att provborra och skarpborra i ingångna avtal och reskontra för att finna diskrepanser. Det som man ofta letar efter är:

• Avvikelse mellan avtalspris och fakturapris
• Felaktig inmatning av faktura
• Felaktig moms
• Fel tull
• Dubbelbetalningar
• Betalning fast gods inte mottagits
• Fel i kreditfakturor
• Felaktiga debiteringar för ändringar

Att ta in extern hjälp brukar kosta cirka 50% av funna besparingar. Det kanske låter mycket, men många finner det faktiskt lönsamt, eftersom läckagen brukar vara stora. Erfarenheterna visar att cirka 0.1% av alla fakturor innehåller felaktigheter. Det främst transaktionsintensiva företag som kan finna stora besparingar på detta sätt.

Hur ofta är kommunikationsgränssnittet mot leverantörer väl genomtänkt? Finns det någon idealstruktur för kommunikationen?

Oavsett medium eller budskap så har nog de flesta insett att det finns en stor variation i kontaktytorna mot existerande och potentiella leverantörer. Ibland finns det bara en kanal, medan man andra gånger arbetar mer bredbandigt. Låt oss likna ytterligheterna med en fluga och en slips. I flugan är det få (kanske bara en) person hos respektive part som kommunicerar, medan slipsen symboliserar breda kontaktytor:

Ett gott tecken på fungerande leverantörssamarbete är att man lyckas uppnå slipskommunikation, dvs parterna har många olika kontaktytor mot varandra. Exempelvis talar reskontra med reskontra, inköpare med säljare, godsmottagning med avsändning, produktutvecklare med konstruktörer osv. Detta skapar förankring och förståelse i alla led för problem, svårigheter och förbättringsområden. Men det kan finnas situationer när flugkommunikationen är att föredra. Exempelvis kan man vilja smalna av kommunikationskanalerna i samband med vissa förhandlingar och avtalstecknande. Har man många kockar i frontlinjen blir det svårt nå konsensus över företagsgränserna. Därför ser man ofta att de inledande inköpsprocesserna har en smalare kontaktyta med blivande avtalspartner. När man väl lyckats nå fram till någon form av grundavtal så breddas kontaktytorna.

Även om slipsen är ett gott tecken så är den inte helt okontroversiell. Enskilda individer kan ha egna agendor som de driver av olika skäl. Det kan handla om suboptimering, intern företagspolitik eller karriär. Eftersom slipsfronten är bredare blir det viktigt att få horden att gå i samma riktning och kommunicera samma budskap. Slipsen ställer alltså stora krav på intern samordning. Lyckas man inte nå den så kan man under en period tvingas återgå till flugan, tills man fått ordning på det interna samarbetet. En del kämpar med kommunktionsplaner och kommunikationsmatriser, men en grundförutsättning är ändå ett äkta samspel.

Flugan ger förstås bäst kontroll och det kan därför vara lockande för en inköpare att fortsätta med den långsiktigt. Detta kan kanske fungera för vissa standardprodukter som ofta inte kräver något större informationsutbyte. Men för komplexa och strategiska produkter kommer det att bli en helt ohållbar situation. Slipsen är i längden ett måste i strategiska affärsrelationer.

Hur ser det ut i praktiken? Tyvärr är det nog alltför ofta slump och sedvänja som styr. Det är gamla kontakter och godtycke som styr kontaktvägarna. När medarbetarna trivs bra med en leverantör så styr alla mot slipskommunikation. När man trivs dåligt så vill man helst skicka fram inköparen helt ensam i en flugkommunikation. Folk vill helt enkelt inte veta av problemen, utan man hör dem hellre i andra hand. Men egentligen är det inte slump, godtycke och traditioner som ska styra. Varje enskilt fall måste analyseras för att finna svaret på vilken kommunikationsstruktur som passar bäst för stunden.

Slutligen är det kanske inte enbart valet av kravatt som är det viktiga utan även hur det mönstret ser ut, dvs hur kommunicerar vi internt. Fungerar inte den interna kommunikationen på rätt sätt är förutsättningarna för en väl fungerande externkommunikationen ganska dåliga. Organisationen behöver också vara dynamisk så att man snabbt och enkelt kan byta mellan slips och fluga, beroende på vad situationen kräver.

Powerpoint med bildmaterial (nytt fönster)

Det finns många likheter mellan ledarskapsmetoder från olika discipliner. En sådan metod är så kallade minnesramsor. Den finns exempelvis inom militärt ledarskap, där de säger: 8F, 4S3V, RASSOIKA osv. Finessen är förstås att de ska vara ett stöd till minnet när man inte har läroböckerna tillgängliga. Kanske var det en kvartermästare som hoppade av den militära banan, blev civilinköpare och tog med sig konceptet minnesramsor. Det är inte helt orimligt, eftersom kvartermästare är en form av militär inköpare.

Inom inköpsledarskap skulle nog de flesta börja med att räkna upp följande minnesramsor:

• SWOT (öppnas i nytt fönster)
• PESTLE (öppnas i nytt fönster)
• 5S (öppnas i nytt fönster)
• 8M (öppnas i nytt fönster)
• SMARTA (öppnas i nytt fönster)
• BATEF
• ZOPA
• 5P (Mintzbergers)
• 7K

Flera av dem relaterar till förhandling, strategi och riskanalys. Kanske är det en slump men sannolikt beror det på att dessa ligger inom en inköpares vanligaste arbetsuppgifter. Ett par av dem handlar dock om helt andra saker och det är 5S och 7K. 5S har belysts här på bloggen tidigare, men 7K är en nykomling.

7K är inte fullt så väldefinierad som de andra förkortningarna. Det finns varianter med 8K, 9K och 10K. Gemensamt verkar vara att hitta slagord som tydliggör vad en värdeskapande inköpsverksamhet bör innehålla. Här följer inköpsbloggens egen definition på 7K:

Konkurrenskraftig leverantörsbas. Det vill säga skaffa dig världens mest konkurrenskraftiga leverantörer och utveckla den basen.

Kapabilitet kan dels syfta på att ha en kapabel personalstyrka. Men det syftar också på att ha ett bra kapabilitetsindex, dvs väl fungerande arbetsprocesser.

Komplett avtalstäckning innebär att så stor andel som möjligt av alla köp görs via kanaler för vilka det finns formella och professionella inköpsavtal med bra villkor. Omvänt en låg andel vilda köp.

Kostnadsreduktioner: Arbeta systematiskt med att identifiera besbaringsmöjligheter. Genomför dem, mät resultatet och rapportera.

Konsensus: Arbeta tvärfunktionellt i sourcingteam, kategoriteam, upphandlingsteam etc och fatta alla inköpsbeslut i fullständig konsensus. Diskutera tills ni når dit.

Kollaborera med leverantörerna. Sänk garden och gräv ner stridsyxan. Inrikta dig istället på långvariga och vidsträckta leverantörsrelationer som når flera steg ner i värdekedjan.

Kommunikationen knyter ihop allting. Som inköpare måste man vara en fena på att kommunicera. Det handlar om verbal, skriftlig och visuell förmåga. Det gäller att kunna hantera en mängd kanaler: telefon, epost, affärsystem, intranät, portaler. För denna hantering måste man kunna verktyg som Office, CMS, EDI-verktyg mm.

Passade inte just de här K:na dig så kan du bygga på med några till, exempelvis: kommersiellt attraktivt, konkurrensutsatt, kontrakterbart, kravspecifikation, kontext, kvalitet eller kapacitet.

Tipsa gärna om fler minnesramsor i kommentarsfältet.