Gästkrönika: ”It is easier to think outside the box, if you are not working in one”

Jag har under den senaste tiden reflekterat över hur bolag attraherar, leder och utvecklar sina inköpstalanger. Speciellt med tanke på att en viktig färdighet hos Inköpare och speciellt kategori-ansvariga är innovation och kreativitet, d v s att finna nya angreppssätt inom nya och gamla inköpsområden för att hela tiden kunna prestera ett bra resultat.

Inspel till denna eftertanke har bl a varit:

• En föreläsning av Krister Olsson
  Krister berättade bl a att vi svenskar lägger mycket krut på att utveckla personalens sämsta områden istället för att utveckla deras bästa. Han beskrev att det tar mycket energi och tid att förflytta sig marginellt inom sina sämre områden och att man med detta fokus tappar i utveckling inom sina bästa områden, vilket ger ett lägre totalresultatet. Han hävdar att vi ofta sätter de bästa människorna på de största problemen istället för på de största möjligheterna.
• Boken Härarbeta av Teo Härén
  En bok som handlar om att själva kontoret inte alltid är bäst plats för att vara kreativ och effektiv utan att det kan vara andra platser utanför arbetsplatsen.
• En kamrat som var på anställningsintervju vid ett stort svensk bolag
  Bolaget har som policy att där jobbar man på plats på kontoret var dag mellan 9-17 och det finns ingen flexibilitet att en dag i veckan på gå lite tidigare för att träna ett pojkfotbollsslag
• Samtal med en inköpschef avseende personalledning
  Vederbörande detaljstyr sin personal och ska på så sätt nå världsklass

I en värld av stenhård konkurrens om de bästa talangerna är det kanske dags att tänka annorlunda för att attrahera, leda och utveckla sin personal. Det kanske är dags att skrota knastertorra rollbeskrivningar, utvecklingsplaner som fokuserar mer på svagheter än styrkor och stöpa alla i samma form och istället ge personalen större ansvar och förtroende. Kanske våga tänka nytt?

Jag har under min yrkeskarriär haft förmånen att några gånger få arbeta på bolag som gett stort förtroende och ansvar. Det har lett till stor frihet, arbetsglädje och kreativitet i att utmana existerande lösningar. Med vettig struktur, klara mål och uppföljning har jag haft möjlighet att mer än en gång ge personer mer extrema talanger friare roller än de traditionella och att de därmed presterat resultat som saknat motstycke. Genom att aktivt välja att inte tvinga dessa människor att göra alla detaljer utan låta dem fokusera på sina starkaste sidor och ge support där de behövt, har de presterat resultat som jag inte sett någon annanstans.

Jag har även arbetat på bolag som detaljstyrt och som i mina ögon gått för långt i sin iver att kontrollera. Fokus har här varit för mycket på att rapportera och sköta formalia än att prioritera själva affären, arbeta med leverantörer och prestera resultat. Detta förtog del av arbetsglädjen, vilket gjorde det till en mindre attraktiv arbetsplats.

Betyder detta att jag inte är för ordning och reda, struktur och processer? Inte alls, det ska finnas en klar strategi, tydliga mål och en vettig uppföljning som driver arbetet proaktivt framåt. Organisationen ska även ha värderingar som alla lever efter och som går som en röd tråd genom allt arbete.

Tycker jag att inköpare kan ”hoppa” över vissa kompetensområden?
Nej, varje inköpare ska ha viss grundkunskap inom de områden som krävs, men jag tycker det ska finnas flexibilitet att få utveckla och förfina sina starkaste sidor för att totalt sett få det bästa resultatet från alla.

Vad tycker du? Var och hur vill du jobba framöver?

Helena Brynolfsson