Förändringsledarskap (change management) har blivit inneterm. Den kanske inte spridit sig så mycket inom inköpsområdet, men ibland hör man inköpare som är inne och nosar på detta område.
Flygbolaget Lufthansa har i en intressant artikel beskrivit hur de applicerade förändringsledarskap i sin inköpsorganisation under den stora flygkrisen i början av 2000-talet. I sammanhanget ville man förändra sin ganska reaktiva och behovsorienterade inköpsorganisation till att bli värdeskapande. Man ville förändra inköpsrollen till att bli, en för de interna kunderna, kritisk partner. Genom att ge inköparna större beslutsfrihet samt härleda besluten från de ekonomiska problemen ville man flytta fram inköparnas position.
Som så många andra företag hade Lufthansa ett traditionellt behovsorienterat inköp där beslutskriterierna främst var produkt- och leverantörsspecifika. I det nya inköpet ville man bli förändra process och beslut till att följa ett problemorienterat mönster. Så här ser deras processförändring ut:
Processförändring vid förändringsledaarskap
Det mest intressanta med Lufthansfallet är själva förändringsprocessen. Huvudmetodiken byggde på att ledningen identifierade fyra områden som man ville förändra: kunskapsöverföring, erfarenhetsinlärning, praktiska bevis och stödverktyg. Dessa, tillsammans med ledningens förväntningar, nedtecknades i en plan, vilken blev grund för inköpsvisionen. Därefter fick inköparna fylla i enkäter över statusen i de olika arbetsprocesserna. Genom att kontrastera vision och utvecklingsnivå kunde man lägga fast en utvecklingsplan. På detta sätt blev inköpsorganisationen delaktig i planen; den blev inte bara en papperstiger skapad av ledningen.
Läs mer om Lufthansas förändringsledarskap i den synnerligen intressanta artikeln Good Practices in Purchasing and Supply Management.
Vid implementering av kategoristyrning läggs det tid på att utbilda och träna kategoriteamets medlemmar men det som ofta missas är styr- och beslutsgrupper. De får sällan utbildning eller stöd i sina roller. För att kategoristyrning ska fungera fullt ut behöver de ha kunskap och förståelse, i kombination med förmåga, för att agera på ett sätt som driver arbetet framåt på ett bra sätt.
Alla vi som arbetar med inköp har väl muttrat över att vi inte får gehör för inköp och inköpsutveckling, varken i verksamheten eller uppåt i organisationen. Åsikten är att inköp bara är något som ska fungera som ett stöd för verksamheten. Det är få organisationer som fullt ut har insett vad inköp kan bidra med…
De flesta organisationer som inför ett kategoristyrt arbetssätt för att öka inköpsfunktionens bidrag till organisationens mål brottas med vad en kategoriledare är. Är det en fast tjänst eller är det en projektspecifik roll? Jag ska här försöka att dela med mig av mina tankar. För att göra en lång historia kort så citerar jag Nalle…
Bildmaterial