Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv december 2009

Öppen prissättning

Många inköpare drömmer om en öppen prissättning, ungefär som den som finns i dagligvaruhandeln. Prisjämförelser kan enkelt göras genom att bara gå runt och jämföra. Priserna upplevs som mer demokratiska, eftersom det blir samma pris för alla. En naturlig konkurrens uppstår, eftersom det blir svårt att avvika från prisnormen. Men är verkligheten så enkel? Dagligvaruhandeln arbetar med strategier såsom differentiering och lojalitetsprogram. Inom byggvaruhandel erbjuds hantverkare och företag rabattbrev som kan ge rabatter eller kick-back som är uppåt 50%. Jag påstår att prissättning aldrig kommer att bli demokratisk.

Alla vet vi att priser är kvantitetsberoende, dvs större kvantitet ger lägre pris. Kvantitetsberoendet beror dels på att leverantören kan sprida ut fasta kostnader på en större totalvolym, det beror dels på att man vill prioritera stora kunder som ger bra basbeläggning. Nedan har jag gjort ett exempel på en leverantör som har vissa fasta grundkostnader som behöver täckas, därefter uppstår en vinst:

I det här exemplet sorterar leverantören kunderna i storleksordning, störst kund lägst pris osv. Syftet är att få in några stora kunder som skapar basbeläggning vilket borgar för leverantörens stabilitet. Spotkunderna är de som kanske ger störst vinster, men också de relationer som är mest lättrörliga. Om nu en kund skulle kräva att deras prissättning är helt öppen, dvs alla kan ta del av priserna, så kommer detta att leda till leverantören förpassar den till kategorin spotkunder för att inte förstöra prissättningsmodellen. Nu ser inte alla prissättningsmodeller ut så här, det kan finnas helt andra typer av kundkategoriseringar. I de fall modellen ser ut på detta sätt så kommer alla försök till öppen prissättning antingen att leda till högre priser och olika former av rabattsystem eller kick-back. Exempelvis skulle ett försök med omvänd auktion kunna leda till högre pris, vilket jag antydde redan i gårdagens inlägg.

Auktioner och budgivning

Fenomenet budgivning är ingalunda nytt, det har funnits så länge som människan bedrivit handel. Under historiens gång har formerna sofistikerats och olika former av auktioner har utvecklats. Datorer och Internet har underlättat alla former av auktioner och budgivning. Grundläggande teorier är desamma för elektroniska media men vi vinner snabbhet och slipper fysisk närvaro.

Vi inköpare möter ofta e-auktionsmissionärer av olika slag, de flesta företräder systemleverantörer. Missionärerna höjer e-auktionerna till skyarna. Om vi exempelvis googlar på e-auktioner så får vi träff på artiklar, uppsatser mm, där endast fördelar nämns, nackdelar och problem verkar man inte vilja höra talas om. Innan vi sväljer religionen så tycker jag att vi bör skaffa oss grundläggande förståelse för metodiken och vilka problem och risker som finns. Först tänkte jag beskriva de grundläggande begreppen, oavsett om kommunikationen är verbal eller elektronisk.

Råvarubörsenär en handelsplats där en stor mängd köpare och säljare möts för att finna ett marknadspris som är så korrekt som möjligt med hänsyn till utbud och efterfrågan. Den vanligaste modellerna är holländsk och fransk auktion. Förr träffades aktörerna fysiskt, men idag är råvarubörser helt elektroniska. Ett grundläggande krav för en fungerande råvarubörs är att produkterna är standardiserade och jämförbara. Priserna på en råvarubörs kan gå både uppåt och neråt, exempelvis:

Priser på en råvarubörsI en öppen och säljarstyrd auktion startar budgivningen från ett utgångspris, sedan får köparna bjuda över varandra, ibland kallas den engelsk auktion. Den här typen av auktion möter vi exempelvis vid köp av fastigheter och lägenheter, men även i konsumentinriktade forum såsom Tradera. I relationen näringsidkare till näringsidkare är den ovanlig, men inte på något sätt omöjlig. Ibland ser man på Tradera att företag vänder sig till konsumenter. Syftet är främst marknadsföring, men även ökad försäljning. Dock kan det på en marknadsplats såsom Tradera vara svårt att nå högre priser än konventionell försäljning. Vid enstaka tillfällen har dock iakttagits att konsumenter i budgivning betalar mer än vid konventionell försäljning, vilket troligen beror på ett spänningssökande, liknande det som finns vid spel. Till skillnad mot en råvarubörs är utbudet i en säljarstyrd auktion mycket mindre. Det mindre utbudet leder i sin tur till svårighet att attrahera köpare, konsekvensen kan bli en svag budgivning, vilket också ofta ses i exempelvis bostadsauktioner. Detta är en anledning till att säljaren ibland förbehåller sig rätten att avstå från att acceptera bästa bud.  Prisutvecklingen kan se ut på följande sätt:

 
Prisutveckling på en engelsk auktion
 
I en öppen och köparstyrd auktion startar priset från en hög nivå. Säljarna bjuder under varandra och lägstbjudande vinner. Man kan säga att det är en omvänd säljarstyrd auktion, därför benämner många den ”omvänd auktion” eller ”reversed auction”. Köparen kommer att uppleva samma problem som en säljare upplever i säljarstyrd auktion, exempelvis brist på säljarbud beroende på för liten efterfrågan. Till skillnad från den säljarstyrda auktionen så ställer den köparstyrda högre krav på standardisering och jämförbarhet ungefär som en råvarubörs. Prisutvecklingen kan se ut på följande sätt:
 
Prisutveckling på en reverserad auktion
 
 
Vid sluten budgivning finns ingen transparens mellan budgivarna. Budgivarna får skjuta skott i totalt mörker, deras enda stöd är historisk kunskap om marknadspriser samt den egna anbudskalkylen. Sluten budgivning kan ge möjlighet till bud om mer komplexa nyckeltal än enbart pris. Metoden är vanlig vid offentlig upphandling där sekretessen förbjuder transparens under anbudstiden. Man kan inte tala om prisutveckling på samma sätt som vid auktion, det kan exempelvis se ut på följande sätt:
 
Prisutveckling i en sluten budgivning
 
Vid vissa typer av sluten budgivning låter man påverka anbuden genom olika former av förhandling. På detta sätta kan man få fram en ganska intressant hybrid mellan öppen och sluten budgivning. En offentlig upphandlare som är bakbunden av sekretessen använder sig ofta av ett målpris för att locka anbudsgivarna över ett virtuellt målsnöre. Det finns även olika psykologiska metoder för att påverka anbudsgivningen. I förhandlingar kan ske en interaktion mellan köparens behov och leverantörens möjlighet att lösa uppgiften, vilket också kan ge lägre pris eller påverkan på andra jämförbarhetsnyckeltal. Prisutvecklingen kan exempelvis se ut på följande sätt:
 
Prisutveckling i en förhandlad budgivning
 

Jag tänkte nu berätta om några fallgropar som inträffat med e-auktioner av typen öppen inköpsauktion, s.k. omvänd auktion:

1. Ett befintligt avtal rörande mekanisk legotillverkning skulle konkurrensutsättas genom e-auktion. Specifikationer och avtalsförslag gicks igenom med ett antal presumtiva anbudsgivare. I e-auktionen fick anbudsgivarna lämna bud på styckpris för legotillverkning av produkten. Bud lämnades genom att logga in på en auktionsportal där endast anbudsgivarna kunde följa budgivningen. Budgivningen gick mycket trögt och påstötningar fick göras per telefon. När budgivningen till sist avslutats visade det sig att bästa pris var väsentligt högre än priset i befintligt avtal. Genom intervjuer försökte man utröna vad den svaga budgivningen berodde på. Det förefaller dels som att fenomenet som beskrevs ovan med svag efterfrågan också ledde till svag budgivning. Ett annat problem som identifierades var anbudsgivarna upplevde en stark motvilja att öppet blotta sin prissättning mot sina konkurrenter, dvs man förlorade hellre affären än blottade sina priser. Någon anbudsgivare hade till och med en rädsla för att priser skulle kunna göras öppna för andra kunder. Kanske en obefogad rädsla, men tillräcklig för att avstå från budgivning.
 
2. Ett befintligt avtal rörande leverans av standardiserade och enkla tjänster skulle konkurrensutsättas genom e-auktion. Presumtiva anbudsgivare fick ut specifikationer över tjänsterna som är så standardiserade att alla leverantörer i aktuell bransch kan genomföra dem. Detta medförde att ett stort antal anbudsgivare kunde bjudas in. Tjänsterna åsattes operationstider som hade uppmätts av konsulter. I e-auktionen fick anbudsgivarna lämna bud på timpris; ersättningen skulle sedan baseras på timpris multiplicerat med operationstid. I underlagen hade konsulterna dock förbisett att de till synes enkla tjänsterna var omgärdade av extremt komplicerad logistik och omvärldsfaktorer som påverkade operationstider. När avtal skulle tecknas med bästa anbudsgivare uppdagades dessa problem, resultatet blev att inte teckna nytt avtal.
 
3. Ett ramavtal för leverans av kontorsmaterial skulle upphandlas. En behovsanalys gjordes där man identifierade ett hundratal vanliga artiklar som också tilldelades viktning. E-auktion sattes upp och anbudsgivare fick lämna bud genom att ändra priserna i den viktade prislistan. Det viktade prisnyckeltalet utgjorde utvärderingskriterium. Avtal tecknades med vinnande anbudsgivare. På artiklar som inte fanns med i upphandlingen kunde leverantören sätta priserna fritt. Detta ledde till att artiklar utanför prisavtalet åsattes mycket höga priser. När avropare började använda avtalet så upplevdes de ”fria” artiklarna som extremt dyra och billigare kunde köpas på annat håll. Detta ledde till mycket dålig avtalstrohet.
 
Som ni ser så har jag beskrivit några fallgropar med e-auktioner, men det finns säkert ännu fler. Sammanfattningsvis menar jag att för att få en fungerande auktion så ställs ganska höga krav på produkten, marknaden och upphandlarens förarbeten. I första hand måste vi välja hårt standardiserade produkter som är enkla och har enkel leveranslogistik. Leverantörsmarknaden måste präglas av väl fungerande konkurrens. Dessa produkter finner vi främst i Kraljicmatrisens nedre vänstra hörn. Vi måste vara beredda på att affärsrelationen kommer att hamna långt ner i relationstrappan som jag beskrev häromdan, dvs i stor utsträckning armlängdsavstånd. Specifikationer måste vara exakta och helst inte föränderliga annars ökar kvalitetsrisker och finansiella risker.
 
Vad gäller råvarubörser ser jag inte alls lika stora risker och problem. Här finns redan en väl fungerande standardisering samt tydliga och genomarbetade marknadsregler. Utbud och efterfrågan är stora, vilket  leder till väl fungerande auktionering. Endast i de fall köparen har behov av att börja utveckla kvaliteter utanför de som definierats på råvarubörsen så kommer det att uppstå problem.
 
Sluten budgivning med inslag av förhandling eller annan prispåverkan ser jag heller inte som problematisk. Det kan givetvis bli svårt att hantera många anbudsgivare om den utförs manuellt, så någon form av elektroniskt ärendehanteringssystem kan vara ett bra stöd. Jag tycker dock att man ska fråga sig om vi bör eftersträva alltför många anbudsgivare. Konkurrens i all ära, men det är inte bara konkurrens som leder till framgång, något jag tänker återkomma till!

Affärsrelationernas utveckling

På många inköpsavdelningar hörs diskussioner om leverantörsval, ofta handlar det om att välja ”rätt leverantör”. Sällan hör man diskussioner om relationsval. Möjligen kan man höra enkla jämförelser såsom engångsköp versus repititivt köp, men är verkligheten så enkel? I privatlivet är vi ganska komplicerade med hur vill förhålla oss till bekanta, vänner, släktingar, kära etc under olika tider i livet. Är vi annorlunda i affärslivet?

Jag skulle vilja påstå att affärsrelationernas utveckling och avveckling är minst lika komplicerade som privatlivets, men tyvärr kommer diskussionen i skymundan. Därför tror jag att det kan vara nyttigt att analysera vilken typ av relation företaget har till olika leverantörer, för att sedan bestämma om relationen ska bestå, utvecklas eller avvecklas. Slutsatserna bör kommuniceras till alla som är internt involverade med anskaffning.

I boken Transform Your Supply Chain releasing Value in Business (Hughes et.al.) såg jag en intressant relationstrappa. Denna trappa synliggör några av de relationskategorier som kan förekomma:

Relationstrappan

I den inledande relationsfasen finner man enkla köp av ad hoc-karaktär och som karakteriseras av konkurrensutsättning och ett förhållningssätt typ armlängdsavstånd. Om relationen får utveckla sig når man till sist sådana nivåer där köparen investerar hos leverantören eller kanske rentav köper upp leverantören, s.k. vertikal integration. Precis som relationen kan intensifieras så kan den luckras upp, försvagas och kanske till sist avslutas.

Jag tror att det för många inköpsorganisationer skulle kunna vara värdefullt att göra analyser likt denna. Inte minst som en del av kategoristyrningen.

Källmaterial:
Affärsrelationernas utveckling

NL09

För några veckor sen gav Teknikföretagen ut ett nytt standardavtal – NL09 – en efterföljare till NL 01. Jag har studerat hur detta fungerar för inköp.

Först tycker jag att det är viktigt att förstå vad standardavtalet ska användas till; överst i NL09 står: ”leveranser av maskiner samt annan mekanisk, elektrisk och elektronisk utrustning”. Det här säger mig inte mycket… Vad handlar det om? Är det det enkla eller komplicerade, standard eller skräddarsytt, eller vad? På Teknikföretagens hemsida hittar jag, efter mycket letande, lite mager information, där det står ”Det är i första hand, men inte uteslutande, tänkt för leveranser av produkter som tagits fram eller anpassats efter köparens behov.” Närmare än så kommer man inte. Här saknas helt klart vägledande information. Jag får intrycket av att man på Teknikföretagen inte verkar kunna mycket om inköp i allmänhet och kategoristyrning i synnerhet.

I punkterna 3 och 4 stipuleras att leverantören har äganderätt till sin dokumentation, men i vissa fall kan köparen få viss nyttjanderätt. Jag kan köpa detta resonemang om det är leverantörens standardprodukt som säljs till ganska många olika kunder. Man har dock indikerat att det handlar om en kundanpassad produkt och då fungerar det resonemanget sällan. Skulle det dessutom råka vara en produkt med väsentlig livstid så blir det ganska orimligt att begränsa nyttjanderätten till dokumentation som behövs för att tillverka reservdelar.

Av punkten 8 framgår att köparen bär egna kostnader vid leveransprov. Detta är acceptabelt, men om leveransprovet misslyckas så är det rimligt att säljarens står köparens extrakostnader vid förnyat leveransprov.

I punkten 13 har förseningsvitet höjts från NL01 där det var 0.5% per hel vecka med ett tak om 7.5%. Nu är det 1% per påbörjad vecka och taket är 10%. Bra! Till sist kanske det blir ett rumsrent avtal. Men varför ha kvar passusen om att viten preskriberas efter sex månader? Köparen har ju betalt för den här affärsrisken via priset och ska väl då få åtnjuta rättigheten i åtminstone 10 år.

I punkten 14 begränsas skadeståndet vid hävning till 10%. Det är ingenting, köparens skada kan vara mångfalt större.

Punkten 17 har alltid varit NL-avtalens största brist. Denna stipulerar betalningar i tredjedelslikvider såsom förskott vid olika tidpunkter. Ett fantasiupplägg, jag har aldrig i mitt yrkesverksamma liv sett en affär baserad på det här upplägget. Borde man inte studera hur verkligheten ser ut? Och vad med bankgarantier för förskottsbetalningar? Vidare är fakturafristen 30 dagar. Har skribenten inte hängt med i utvecklingen? Sverige har blivit europeiskt, vi har anammat de villkor som gäller i övriga Europa, dvs 60 dagar. Ska detta standardavtal användas så måste punkten 17 obönhörligen skrivas om.

Punkten 23 ger köparen en reklamationsfrist om ett år från leverans. Ånyo avsaknad av verklighetsförankring. I svensk industri är två år från ibruktagandet kutym och nästan alltid såsom garanti (dvs omvänd bevisbörda). Dessutom ser man trender med frister som börjar gå mot tre år, eftersom detta finns i den tvingande konsumentlagstiftningen.

I punkt 32 har köparen rätt till ett 20%-igt prisavdrag för fel som inte köparen lyckas åtgärda. Det räcker sällan, det kommer att leda till att säljare köper sig ur sina kontakt.

En mycket stor brist i NL09 är att det saknas regler för ändringshantering. Kundanpassade produkter har ofta stort behov av ändringar under leverans. Skall NL09 åberopas måste man själv lägga till regler för detta.

Sammantaget har NL09 förbättrats, men det är fortfarande ett synnerligen dåligt standardavtal och kommer därför, precis som NL01, att förbli bannlyst på många inköpsavdelningar. Tills nästa utgåva får vi hoppas att skribenterna lär sig lite mer om inköp och orienterar sig i verkligheten.

Läs hela avtalet på Teknikföretagens hemsida:
NL09

Kommunikationsprocessen

Jag hävdar att inköp är en ledningsfunktion. I stor utsträckning leder vi inköpare externa resurser och har ansvar för att styra, utveckla och följa upp dessa. Dålig extern ledning kommer ofelbart att leda till negativ påverkan på vårt företag. I viss mån leder vi även interna resurser och då tänker jag främst på personalresurser. Exempelvis kommer vi genom sourcingprojekt, utvecklingsprojekt mm att ta interna resurser i anspråk. Även här kommer dålig ledning att leda till överutnyttjande av resurser, högre kostnader etc.

Ta vilken bok som helst om ledarskap och du kommer att finna att kommunikation är absolut viktigast. Ta till exempel inköpspolicyn som jag skrev om häromdan: Om vi inte lyckas kommunicera vår inköpspolicy så spelar det ingen roll hur strategisk den är och hur många vi förankrat den med. Jag tänkte att med jämna mellanrum återkomma till vikten av kommunikation samt hur vi kan kommunicera effektivt.
Jag tänkte börja med det mest fundamentala inom kommunikation och det är kommunikationsprocessen. En av de vanligaste modellerna är den som först beskrevs av Claude Shannon 1948 och som ser ut på följande sätt:
Kommunkiationsprocess
Shannons kommunikationsprocess

I korthet bygger den på att en avsändare sänder ett budskap. Vid sändningen sker en kodning vilket innebär att sändningsmedia väljs och ordval sker. Ordval och media beror på mottagare, media och syften. Det sända budskapet passerar störningar som förändrar och försämrar dess innehåll. Budskapet tas emot av mottagaren som avkodar. Kodning, störningar och avkodning kan medföra att det mottagna budskapet inte överensstämmer med det avsända. Vid viss kommunikation återsänder mottagaren en feedback, vilket budskap som mottagits, vilket möjliggör för avsändaren att kontrollera huruvida kommunikationen varit effektiv.

Låt oss studera några flaskhalsar som brukar uppstå:

Vid val av media finns det idag ett stort utbud, exempelvis verbal kommunikation, skriftväxling och uppsjöar elektroniska media. Det finns kanske till och med för mycket, det blir svårt att välja det som är effektivast. Vi är nog alla överens om att elektroniskt media är snabbast, men är det effektivast? Elektroniskt media erbjuder sparsamma möjligheter till feedback. Det finns stor risk att budskapet inte gick fram eller missuppfattades.

Kodning av budskapet beror på medieval, mottagare och syften. Hur många gånger har man inte skrivit meddelanden som sett glasklara ut, som svar har man fått ‘goddag yxskaft’. Lättvindigt skyller man på mottagaren; men felet begicks ju egentligen redan vid kodning av budskapet.

Begära och lyssna till feedback glöms lätt bort. Det viktiga var ju att jag fick säga mitt, sen fanns ingen tid för frågor och diskussion. Tar vi inte till oss feedbacken för att kontrollera att vårt budskap gick fram så kommer vi garanterat att få en ineffektiv kommunikation. Vid masskommunikation kommer vi förstås inte att kunna göra en fullständig kontroll, men om vi inte bemödar oss om stickprovskontroll, så blir problemet samma här.

Powerpoint:
Kommunikationsprocess

Granska kravspecifikationer

Idag ägnade jag en stor del av dagen åt att granska en kravspecifikation. Jag tycker att detta är en viktig aktivitet, eftersom kravspecifikationen brukar vara en av de stora kostnadsdrivarna i kommande köp. Dessutom har jag funnit det rationellt att göra rätt från början.

Kravspecifikationen är det dokument som jag kommer att använda i kommande anbudsbegäran, därför kallar jag den ibland förfrågningsspecifikation. Efter inkomna anbud, anbudsnollställning och förhandling så brukar kravspecifikationen anpassas efter vald leverantör och övergår då till att bli en köpspecifikation.

Här följer några tips, stort som smått:

  • Om något inte är specificerat så är det inte sannolikt att det kommer att ingå i leveransen. Leverantörer tar betalt för alla tillägg. Är det något som saknas eller borde finnas med?
  • Varje krav har en påverkan på pris. En tjockare specifikation brukar bli dyrare än en tunn. Det är viktigt att göra värdeanalyser av alla ingående delar (läs även mitt inlägg om värdeanalyser). En förenklad uppdelning i tvingande krav och bra att ha kan vara ett alternativ till värdeanalys. I de fall jag har kunskapen gör jag en skuggkalkyl för att prognosticera ett pris.
  • En kortare specifikation går snabbare att göra, granska och förankra. Det finns alltså pengar att spara i specifikationsskrivandet.
  • Om något krav är oklart eller motsägelsefullt så brukar detta ge motparten tolkningsföreträde. Den s.k. oklarhetsregeln är en bevisregel som säger att ett villkor skall tolkas till nackdel för den som författade det.
  • Specifikationer bör företrädelsevis utformas som funktionsspecifikationer istället för tekniska detaljspecifikationer. Detta gäller i synnerhet då man inte har så mycket kunskap om produkten. Läs mitt inlägg om funktionsköp.
  • En specifikation avsedd för anbudsförfrågan bör vara allmänt hållen och på intet sätt peka ut produkter, leverantörer eller underleverantörer. Vid avtalets ingående kan dock göras en anpassning mot en viss produkt eller leverantör, dvs övergång till köpspecifikation.
  • Specifikationen måste hålla en enhetlig terminologi som är gemensam med det blivande huvudavtalet, andra bilagor och om så är möjligt med standarder och lagstiftning. Användandet av versal begynnelsebokstav bör även finnas i specifikationen. Läs mer om avtalsskrivning.
  • Ligger kravspecifikationen i linje med beslutade inköpsstrategier? Lagda strategier anger ofta krav på uppdelning av leveransomfattningar mellan konsulter, projektörer, entreprenörer, grossister, tillverkare etc, detta måste beaktas. Påverkar specifikationen konkurrenssituationen, geografisk spridning etc?

Inköpspolicy

Jag gjorde en studie av inköpspolicyer. Ganska snabbt insåg jag att ordet inköpspolicy är ganska fritt tolkat och man kan finna en rad olika former. I denna kartläggning har jag försökt sålla ut grundläggande typer samt att rita någon slags karta.

Det som slog mig först är att det varierar mycket vem som inköpspolicyn riktas till. En del riktar den till leverantörer, andra riktar den till den egna inköpsorganisationen och några riktar den till båda. Det andra jag iakttog var detaljstyrningsgraden. En del talar bara i visionära termer om syften, andra sätter upp regelverk som börjar likna handböcker. Sammantaget så ser min karta över insamlade begrepp ut på följande sätt:

Klassificering av inköpspolicy

 

Gränserna mellan de olika begreppen är dock inte helt tydliga, utan man ser många policyskribenter som blandar och ger. Men vad innehåller då de olika begreppen?

Inköparpolicyn är en term jag konstruerat själv för att beteckna den allmänna politik som inköparna har att förhålla sig till. Ofta bygger denna på företagets affärsstrategier. Här trycker man fram prioriteringar mellan kostnader, kvalitet, produktledarskap, utvecklingssatsningar etc. Vissa övergripande inköpsstrategier kan också prioriteras, exempelvis konkurrens, leveranssäkring, leverantörssamarbeten. Etik kan också behandlas här. Enligt inköpsstandarden CWA 15896 så avser ordet inköpspolicy just en policy för den egna inköpsorganisationen.

Leverantörspolicyn motsvarar inköparpolicyn men riktad mot leverantörerna. Skillnaden är att den är mer allmänt hållen, eftersom man inte vill riskera att läcka ut företagets alla affärsstrategier. Därför är det vanligare att den talar i visionära ordalag om kvalitet och kostnader. Etiska frågeställningar kan dock vara desamma.

Kommunikationspolicyn talar om hur parterna bör kommunicera. Exempelvis kan den behandla informationsvägar och uttrycksätt.

Kvalitetspolicyn bygger även den på affärsstrategier. Den kan utöver allmänna strävanden gå in på metodik och organisation.

Kostnadspolicyn instruerar inköparen hur han ska förhålla sig till kostnader, såväl intern som extern spend.

Uppförandekod finner man mest i konsumentnära företag. Det är ett regelverk som bestämmer hur leverantörerna ska förhålla sig i en rad sociala frågor kring anställda samt miljöfrågor.

En produktvalspolicy stipulerar mer exakta krav för val av produkt. Exempelvis skulle det kunna stå att endast miljömärkta produkter köps in eller att man bojkottar produkter av en viss nationalitet.

De riktigt stora regelverken finner man i inköpshandbok och leverantörshandbok. Dessa är egentligen inte att betrakta som policydokument, utan tvärtom så finner jag att vissa policyer är, på grund av sin detaljstyrning, att betrakta som handböcker.

Hur ska då en optimal inköpspolicy se ut? Tyvärr tror jag frågan måste lämnas obesvarad, därför att det beror så mycket på syften och mottagare. Först måste man bestämma vad som ska åstadkommas och vilka som ska påverkas. En liten organisation har kanske inte så stort behova av att styra och leda den egna organisationen, här kommer snarare fokus att ligga på leverantörssidan. I den stora organisationen, som kanske har decentraliserat inköp, så är det minst lika viktigt med internt ledarskap såsom extern styrning.

Efter att ha läst ganska många policyer så är mitt generella råd att försöka dela upp policyn i flera dokument; dvs några för leverantörssidan och några internt; några visionära och några andra detaljstyrda. Uppdelningen behöver på intet sätt se ut som min karta ovan, men jag tror ändå en uppdelning kan gagna saken.

Powerpoint:
Inköpspolicy

Kravspecifikation och anbudsutvärdering

Jag tycker inte att man ska uppfinna hjulet på nytt, finns det någon annan som kommit på en bra inköpsidé så är det sällan något problem att använda sig av den. Ett idéuppslagsverk som jag använder mig av är OPIC, en databas där offentliga upphandlare lägger ut sina förfrågningsunderlag. Även om databasen är avsedd för offentlig upphandling så kan jag, som privat upphandlare, hitta mycket intressant här. Det går att inspireras av kontraktsmallar och kravspecar i all oändlighet.

Häromdan studerade jag den starka koppling som offentliga upphandlare gör mellan förfrågningsunderlaget och anbudsutvärderingskriterierna. Som bekant så kan en offentlig upphandlare välja mellan två grundprinciper; 1. lägst pris eller 2. bästa ekonomiskt fördelaktiga. De upphandlare som väljer mest ekonomiskt fördelaktiga bygger upp en nyckeltalsmodell för utvärdering av områden som är friare i förfrågningsunderlaget. Jag har funnit att förfrågningsunderlagen har tre huvudsakliga sätt att kravställa: 1. skall-krav, 2. bör-krav och 3 beskriv- eller ange-krav. De två sista kategorierna kopplar upphandlaren till nyckeltalen i anbudsutvärderingen. Med nyckeltalen menar jag de s.k. poängen som upphandlaren ger.

Som något slags snitt har jag funnit att utvärderingsmodellerna brukar utgöras av 70% pris och 30% mjuka krav, på samma sätt borde kravspecen ge en ungefär 30%-ig frihet.

Det som slår mig mest när jag surfar runt i OPICs databas är att få upphandlare talar om vad anbudsgivaren ska erbjuda för att få vissa poäng i nyckeltalsmodellen. Jag får intrycket att det är upp till upphandlarens godtycke att avgöra detta… eller vill man öka risken för överprövning?

Benchmarking av inköpsorganisationen

Som ni märker så återkommer jag frekvent till mätning av inköpsaktiviteter och idag tänkte jag skriva om så kallad benchmarking av inköpsorganisationen. Syftet med benchmarking är precis som med annan mätning att ta reda på var vi står och i vilken riktning vi ska röra oss.

Till att börja med bör vi bestämma på vilken organisatorisk nivå vi ska mäta. Ska vi mäta enskilda inköpare, inköpsavdelningen eller hela anskaffningsorganisationen. Vilken nivå vi väljer beror på våra syften. Om vi exempelvis har behov av att kompetensutveckla eller kompetensväxla så kommer fokus att ligga på individnivå. Att mäta på inköps- eller anskaffningorganisation syftar i större utsträckning till olika typer av förbättringsprogram, exempelvis processförbättring, strategianalyser etc. Här tycker jag att vi kan gradera organisationen efter den vanweelianska inköpspyramiden (skissen nedan är citerad från Strategic Sourcing Europes hemsida)

Mätningen som sådan kan ske på olika sätt och av olika parter:

  • Egenbedömning, inköparna mäter själva
  • Organisationen mäter, s.k. enkätsvar
  • Leverantörer mäter, leverantörsenkät
  • Oberoende part mäter

Beroende på vilken mätande part vi väljer så kommer vi att få olika svar, det bästa är att låta olika parter mäta och sedan jämföra. Att mäta för mycket kan dock bli kostsamt och risken finns att man får alltför mycket mätdata. I mitt tycke är det bästa att låta en oberoende part mäta, trots att det kan kosta en liten slant. En oberoende part kommer att förhålla sig relativt netutral och vara ofärgad av företagspolitik. En oberoende part har dessutom erfarenheter av andra organisationer, i bästa fall konkurrenter och kan därmed erbjuda någon slags jämförelse.

Nu kommer vi till kärnpunkten, dvs det vi ska mäta. Låt oss börja på individnivå där vi främst mäter kunskaper, erfarenheter, personligheter etc. Vanliga parametrar som jag sett är:

  • Logistikkunskaper
  • Språkkunskaper
  • Juridikkunskaper
  • Projektledarförmåga
  • Ekonomi- och redovisningkunskaper
  • Analytisk förmåga
  • Kommunikationsförmåga
  • Förhandlingsförmåga
  • Kunskaper om leverantörsmarknaden
  • Tekniska kunskaper
  • Organisatorisk förmåga
  • Förändringsförmåga

På organisationsnivå bör vi gå tillbaka till byggstenarna i den vanweelianska inköpspyramiden. Osorterat är dessa:

  • Efterlevnad och policy och vision
  • Inköpsorganisationens funktionalitet
  • Kategoristyrningen
  • Kompetensutevcklingsprogram
  • Hantering av leverantörsrelationer
  • IT-stödets funktionalitet
  • Leverantörsbas, lokal eller global
  • Inköpsprocessernas funktionalitet
  • Mätsystemet
  • Gruppens förmåga att förändra

Det vanligaste sättet att mäta är med någon form av ‘scorecarding’, dvs poängkort med vissa givna kriterier som ska uppfyllas för att få ett visst antal poäng. Resultaten kan sedan presenteras i olika former av kompetensprofiler. Den vanligaste grafiska presentationssättet är ett så kallat polärdiagram, där önskad kompetensprofil läggs i en färg och uppmätt i en annan:

Jag har sett att en del konsultfirmor hellre gör ett konventionellt ytdiagram, eftersom det är snabbare att åstadkomma i Excel. Dvs ingen skillnad resultatmässigt, bara olika sätt att presentera:

Powerpointfil:

MSU-modellen – Purchasing World Class Excellence

Vi nordeuropéer är starkt färgade av van Weeles inköpsskola, vilken i sin tur bygger på andra framstående européers teorier. Fundamentalt i den vanweelianska skolan är att betrakta inköpet utifrån olika ledningsnivåer; strategisk, taktisk och operativ; som också har olika tidsperspektiv. En annan central punkt är användandet av portföljanalyser och därtill hörande inköpsstrategier. Van Weeles syn på inköpsprocesser liknar mest den s.k. inköpslivscykeln som jag beskrev häromdan.

I Nordamerika är man färgade av Monczkas inköpsskola, vilken sällan nämns i Europa. Professor Robert Monczka formulerade sina teorier i slutet av 90-talet då han var verksam vid Michigan State University, därav har den fått namnet MSU-modellen. Monczka själv kallar modellen WCE eller Purchasing World Class Excellence Model.

MSU-modellen har en helheltssyn på inköpsaktiviteter i form av en kedja av processer. Monczka har definierat åtta strategiska processer och sex stödprocesser. Inom de strategiska processerna finner man aktiviteter liknande van Weele, exempelvis inköpsstrategier för olika kategorier. Monczka trycker dock hårt på ämnen såsom leverantörsintegration, leverantörsutveckling och hantering av värdekedjan, områden som inte är lika tunga hos van Weele:
 
Monczkas MSU/WCE modell

 

I stödprocesserna finner man mätprocesser, IT-stöd, organisations- och kompetensutveckling. Dvs stödfunktioner som behövs för att effektivt rulla verksamheten och successivt förbättra den.

 

Monczkas MSU/WCE modell

Jag tycker skillnaden i synsätt är tydlig, men i slutändan tror jag respektive sidors anhängare kommer att arbeta rätt likartat. Jag ska erkänna att jag själv är uppvuxen i van Weeles skola och därmed färgad av denna, men desto mer jag läser desto mer inspirerad blir jag av Monczkas synsätt. Jag tycker att Monczka har en bättre helhetssyn på inköpsprocesser i motsats till van Weele.

Powerpoint:

Alternativa inköpsprocesser

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency