Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv februari 2017

Hur du lyckas med en kontrakts-kick-off

Efter många manglingar torkade till sist bläcket på kontraktshandlingarna… och nu skulle jag vilja luta mig tillbaka för att bara låta andra ta över rodret. Men just att lämna över, vidga samlingen och integrera alla i arbetet är inget arbete som man får ta lätt på. Det är en längre process som gärna startar med en kick-off strax efter kontraktssignering. Ofta är det inköparen som organiserar och faciliterar den här kick-offen.

Kontraktsförhandlingar innebär ofta en ganska snäv kommunikation mellan parterna (jämför diskussionen om slips och fluga). I bakgrunden finns många intressenter som ivrigt vill stiga in. Vi ska gå från smal till bred kommunikation. Startskottet i den här processen är det s.k. kick-off-mötet, men man ska inte glömma fortsättningen. Det är genom långsiktig dialog i organisationen som medarbetare förstår sina roller och arbetsuppgifter. Men låt oss för en stund fokusera på vår kick-off. Vilka ska vara med? Vad ska den innehålla?

Det är viktigt att skilja på en intern kick-off och en gemensam kick-off tillsammans med leverantörens representanter. En intern kick-off är ofta ett möte av förberedande karaktär. Man utbildar egna medarbetare i hur affärsstrukturen ser ut. Vilka principer bygger den på? Vad ska vi prata om i en kommande kick-off med leverantören? Så här kanske den interna agendan ser ut:

  • Vilka är våra strategiska mål?
  • Vilka samverkansformer finns i projektet?
  • Hur styrs projektet internt?
  • Vilka befogenheter finns?
  • Hur ser ersättnings- och incitamentsmodeller ut?
  • Hur är kommunikationsstrukturen tänkt?

Senare kommer en gemensam kick-off, och den kan innehålla samma element som i den interna. Men här måste man även vara uppmärksam på vilka som deltar. I stora kontrakt kanske det är en folksamling från högsta ledning till praktiska utförare. En sådan kick-off hamnar förstås på en generell nivå; det handlar mer om en allmän orientering än att utbilda. Den handlar mer om att introducera parterna för varandra. En generell kick-off kan i sådana fall behöva följas av en mer specifik. Eller så delar man upp sig i grupper som har workshop i olika frågor.

Vilka ska vara med i en gemensam kick-off? Jo, för det första är det vanligt att nyckelpersoner från upphandlingsfasen vill försvinna ut ur bilden. Därför är det viktigt att föra över deras kunskap innan de slutar. Och självfallet ska de som tar vid vara med. Båda parter identifierar också nyckelintressenter och vilket behov av information som de har. Man listar högt uppsatta, chefer, andra nyckelpersoner såväl som vissa utförare. Exempel:

  • Upphandlare, förhandlare
  • Juridiska ombud (t.ex. bolagsjurister) som skrev avtalet
  • Personer med särskilda kunskaper om varor och tjänster som ska levereras
  • Ledande personer, beslutsfattare, VD, CFO etc.
  • Utförare, arbetsledare, planerare, konstruktörer.
  • Mottagare och brukare (om de finns i organisationen).

Det är viktigt att inte dröja för länge med att ha en gemensam kick-off. Väntar man för länge kan gnistan fallna. Lagom kan vara en eller två veckor efter kontraktssignering, medan många fortfarande känner engagemang.

I en gemensam kick-off ska man helst sätta samman ett gemensamt utbildningsmaterial tillsammans med leverantörens företrädare. Och det är en poäng med det. Istället för att parterna positionerar sig förhandlingstaktiskt försöker man sammanfläta teamen – man skapar gemensamma mål och medel. Till exempel:

  • Hur skapar vi den bästa framdriften?
  • Hur ska vi förändras?
  • Hur ska vi ta oss an utmaningarna?

Ganska snabbt kommer man in på frågor kring gränssnitt, kommunikations- och styrningsstruktur. Det är även viktigt att beröra systemen för kontraktsändringar, tilläggsarbeten, tvistelösning, dokumentationsleveranser etc. Och snabbt kommer man in på frågor som rör avtalsstrukturen.

I de allra flesta avtal är de tidiga aktiviteterna viktiga. Man brukar säga att det som händer (eller inte händer) de 100 första dagarna sätter projektets rytm och framgång. Därför bör kick-offen fokusera särskilt på de tidiga aktiviteterna – de som inträffar de två till tre första månaderna. Här sker nämligen många viktiga förändringar. Organisationer ändras och tjänster tillsätts. Det gäller att alla snabbt börjar förstå sina nya roller.

I mindre workshops granskar man och diskuterar förändrings- och mobiliseringsplaner. Det är viktigt att förstå hur arbete, resurser och ansvar ska förändras och fördelas. Att granska planerna i små grupper möjliggör bred förståelse för beroenden, antaganden, milstolpar och risker.

Hitintills har denna artikel mest handlat om mjuka värden. Dvs. att utbilda och sammanfläta. Men det finns förstås en mer hårdkodad verklighet också. I många ledningssystem finns krav på protokollförda kontraktsgenomgångar. Så givetvis behövs en protokollförare under kick-offen. Hen prickar av alla deltagare och att de tillgodogjort sig innehåll i tidsplaner, rutiner, kontaktlistor, specifikationer etc. Synpunkter antecknas. Men man kan även dokumentera med lite mer okonventionella metoder. Vissa talare, t.ex. VD, kanske dokumenteras på video som sedan sprids på intranät eller digital projektplats.

I bifogad powerpoint har jag sammanställt förslag på agenda som du kan inspireras av när du organiserar din egen kick-off.

Analytisk kompetens – mer än att hantera siffror

Analytisk kompetens har blivit allt viktigare inom inköpsområdet. Den lyfts ofta fram i kravprofiler för inköpare på framför allt taktiskt och strategisk nivå. Inom många organisationer finns inköpsanalytiker som en separat roll. De flesta beskrivningar av inköpsmetoder innehåller flera tunga analytiska avsnitt.

Men det finns en otydlighet i vad som egentligen menas med ”analytisk kompetens”. Ofta beskrivs det som förmågan att hantera och bearbeta stora mängder av information i system, t.ex. i Excel, men begreppet ”analytisk kompetens” är större och bredare än så.

Analys (av det grekiska ordet analysis = upplösning) är att dela upp något, till exempel ett problem, i mindre delar och undersöka varje del för sig. (Motsatsen till analys är syntes.)

För att bättre förstå vilken kompetens som är nödvändig i det analytiska arbetet beskrivs här en typisk analysprocess i tio steg utifrån analytikerns perspektiv:

1.      Definiera problemet

Initialt är det viktigt att tydligt beskriva den situation eller det problem som ska analyseras, inklusive syfte och avgränsningar. I detta ligger också att förstå hur och till vad analysen ska användas och vilken inblick i området som beslutsfattaren har.

2.      Planera analysen

Vi måste skapa en plan med tidsåtgång och resursbehov för de olika stegen i arbetet. Om vi i det föregående steget har fått klart för oss vad analysen ska användas till kan vi avgöra hur djupt eller hur brett vi ska gå. Det är inte ovanligt att begränsningar i tid och resurser i stället får styra djupet eller bredden i analysen.

3.      Skapa hypotes

Ibland kan det vara nödvändigt att tidigt skapa en arbetshypotes som vi sedan ställer analysens resultat emot för att kunna antingen bekräfta eller förkasta hypotesen.

4.      Strukturera problemet

Ett av de viktigaste stegen är att bryta upp problemet eller området i beståndsdelar som tillsammans utgör helheten, och som också kan studeras var för sig och kopplas ihop.

5.      Identifiera informationsbehov

Vi måste, baserat på vår definierade struktur och våra mål, identifiera vilken information som vi behöver för att studera de olika delarna. Här finns en risk att vi enbart tar in den information som är lättillgänglig eller att vi tar in all tillgänglig information oavsett om den behövs eller inte.

6.      Samla in och bearbeta information

Vi måste ta reda på var vi kan hämta den information som vi behöver – från befintliga informationsbanker eller om vi själva aktivt måste hämta in information från källorna. Dessutom behöver informationen i de allra flesta fall bearbetas, t.ex. genom olika former av rensning, filtrering och kalibrering.

Det är detta steg som många kallar för ”analys”, dvs att ta ut data ur ett eller flera system och sortera och gruppera dem i Excel.

7.      Värdera information

Den insamlade informationen måste värderas. Vi behöver ställa frågor som: vilken kvalitet håller den, finns det systematiska fel, bygger den på partiska källor, osv? Den värderingen måste sedan tydligt redovisas och förmedlas till beslutsfattaren.

8.      Bygga modell – orsak och verkan

Ofta behöver vi som analytiker bygga modeller som identifierar och beskriver olika samband inom den insamlade informationen. Det här är ett arbetssteg som ställer stora krav på analytikerns förmåga att tänka utanför de givna banorna.

9.      Dra slutsatser och göra rekommendationer

Baserat på den insamlade och strukturerade informationen, där vi visar på samband mellan orsak och verkan, drar vi sedan olika slutsatser. Men det är sällan en analys i sig leder fram till ett entydigt resultat. Det normala är att den genererar ett antal scenarion för beslutsfattaren att ta ställning till.

10. Presentera analysen

Som analytiker är det avgörande att vi kan presentera arbetet på ett så tydligt och enkelt sätt att beslutsfattaren kan lägga sin tid på att fatta beslut i stället för att behöva gå in i alla underliggande detaljer. Här är prioritering, transparens och visualisering viktigt. Dessutom är det viktigt att förstå beslutsfattarens situation.

Med utgångspunkt i de här tio arbetsstegen finns det ett antal viktiga egenskaper hos en analytiker som kan lyftas fram:

  • Kunna definiera ett problem utifrån en generell beskrivning
  • Kunna bryta isär en oklar frågeställning
  • Kunna hantera information i stora mängder
  • Kunna bedöma information
  • Kunna generera olika scenarion
  • Kunna använda olika analytiska metoder och verktyg
  • Kunna dra slutsatser från ett material (dvs. logisk förmåga)
  • Kunna tillämpa noggrannhet i alla avseenden
  • Kunna se kritiskt på sitt eget och andras arbete
  • Kunna kommunicera tydligt och effektivt

Analys och analytisk kompetens behöver få en större betydelse inom inköpsområdet. Det räcker inte att göra det som beskrivs under steg 6 i ovan.

  • Efter hand som inköp blir ett allt mer moget område ökar kraven på analys. Det blir svårare att uppnå resultat enbart med intuition och enkla lösningar. Inte minst ökar kraven på faktaunderbyggnad.
  • Beslutsfattare har allt mindre tid att sätta sig in i detaljer, och därför ökar kraven på välunderbyggda och transparenta beslutsunderlag.
  • I det moderna informationssamhället med nya tekniska lösningar för insamling och lagring av information krävs det paradoxalt nog att man lägger mer tid på att välja och värdera information för att ”skilja agnarna från vetet”.
  • I en mer komplex värld blir det också viktigare med mer och bättre analys, eftersom både möjligheter och hot är större och beslut får betydligt större konsekvenser.

Det behövs en förändrad syn på analys inom inköpsområdet. Ett systematiskt och gediget analysarbete är avgörande för att hantera dagens och morgondagens utmaningar. Detta bör få konsekvenser för planering och resurssättning, och även rekrytering och kompetensutveckling. Allt börjar med insikten att analys är betydligt mer än att hantera siffror i Excel.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency